质量管理与质量控制的方法

生产与运作管理课程课件,2,生产与运作战略,2,生产与运作管理概述,设施布置,4,设施选址,项目管理,7,物料需求计划,库存控制,9,质量管理,生产计划,精益生产方式,生产与运作管理课程目录,3,本章结构,四、质量控制的统计方法,4,一、质量的含义,1,二、质量管理的发展概况,2,三、全面质量管理,3,4,一、质量的含义,质量的概念：产品、过程或服务满足规定、潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。包括产品本身质量、工作（服务）质量及过程（工序）质量。现代质量管理理论认为必须从用户角度对质量进行定义，因此也可以说质量就是适用性(M朱兰)。而适用性就是产品和服务满足顾客需求的程度。,5,适用性表现在以下几方面,性能:产品主要功能达到的技术水平和等级附加功能:为顾客方便舒适增加的功能可靠性:产品或服务完成规定功能的准确性和概率一致性:产品或服务符合说明和服务规定的程度耐久性:达到规定使用寿命的概率维护性:是否易于维护和修理美学性:外观的吸引力和艺术性感觉性:是否使人产生美好联想价值:最大限度满足顾客期望（DavidGarvin）响应速度：对顾客要求的及时反应人性：对顾客的尊重、理解体谅及有效沟通资格：具有必备的能力和知识提供要求的服务安全性:无任何风险、危险和疑虑（JSchonberger）,6,质量的决定因素,设计质量设计阶段时达到最终质量水平的起点。最终设计必须把顾客的要求、生产和服务的能力、安全性和可靠性、成本以及其他类似的因素考虑在内。质量符合设计的程度便于使用售后服务,7,戴尔的质量设计,比IBM电脑更快的IBM相容型个人电脑根据顾客的需求设计产品（从奥林匹克教训到相关科技）从设计、制造到销售的整个过程都聆听顾客的意见，满足顾客所需。（销售循环）大胆的新产品设计。（锂电电池）以最少的零部件满足最大的市场在线产品设计、组装、询价、订货、监控生产进度。,8,不良质量带来的后果,公司亏损产品质量责任生产率下降成本内部损失成本外部损失成本鉴定成本预防成本,9,二、质量管理的发展概况,传统质量检验阶段：主要是事后的检验，被称为“操作者的质量管理”、“检验人员的质量管理”统计质量控制阶段：主要是利用统计方法控制生产过程，被称为“统计学家的质量管理”全面质量管理阶段：主要扩展为一系列组织管理工作和综合方法的应用，被称为“全员的质量管理”,10,质量检验阶段,工业革命之前：手工艺作坊质量由一个人或少数几个人负责泰勒引入产品检验的概念雷德福（Radford）发展了泰勒的观点，其贡献在于在产品设计阶段就开始考虑产品质量和把提高产品质量和生产率同降低成本结合起来。,11,统计质量控制阶段,1924年，来自美国数理统计专家休哈特（Shewhart）制定了可用于监控生产的统计控制表。1930年，道奇（Dodge）和罗米格（Romig）编制了抽样数表。二次世界大战爆发，美国军方利用改进的抽样方法处理供应商的军需品运输问题。,12,全面质量管理阶段,50年代，戴明（Deming）把统计质量控制方法介绍给日本制造商。几乎同时，另一质量管理专家朱兰（Juran）提出质量成本的概念。50年代中期，费根鲍姆(Feigenbaum)提出了全面质量管理理论，即将质量管理从早期集中于生产过程扩展到产品设计和原材料采购。,13,全面质量管理的延伸,60年代，零缺陷的概念得以流行，克罗斯比提出该方法侧重于提高员工的工作动机与报酬。70年代末，哈佛大学教授加文（Garvin）倡导的质量管理战略方法，将事后处理与事前预防结合起来。,14,质量管理,是确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量方针、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。质量管理是一门学问：是发现定义质量问题，寻找原因和制定整改方案的方法论；质量管理是一种思想：是对企业宗旨的深刻理解和认识；质量管理是一种实践：是全员参与的永无止境的改进活动。,15,质量管理的内容,制定质量方针和目标：质量方针是工作指南，质量目标是预期成果建立质量体系：是实施质量管理所需的组织、持续、过程和资源的整合开展质量控制和质量保证活动：质量控制是为满足质量要求所采取的作业技术和活动；质量保证是企业在质量方面为用户提供的担保。持续的质量改进：为提高和改善活动和过程的质量的各种活动,16,三、全面质量管理,概念：全面质量管理是企业全体员工和各部门参与，综合运用现代科学和管理技术，控制影响质量形成的全过程，以经济的手段研制、生产和提供用户满意的产品和服务为目的的系统管理活动。,17,全面质量管理的基本思想与特点,基本思想：为用户服务以预防为主用数据说话基本特点：一切以用户为中心管理内容是全面的管理范围是全面的全员参与质量管理全面管理与专业技术,18,全面质量管理的工作内容,1.设计试制过程的质量管理：起点2.生产制造过程的质量管理：重点3.辅助与服务过程的质量管理：保证4.使用过程的质量管理：归宿点和出发点,19,全面质量管理的基础工作,1.质量教育工作2.标准化工作3.计量检测工作4.质量信息工作5.质量责任制,20,全面质量管理的工作循环,PDCA循环的内容：4个阶段，8个步骤第一阶段（plan）有4个步骤：分析现状，找出问题；找出产生问题的原因；找出主要原因，制定措施计划。第二阶段（do）有1个步骤：执行计划第三阶段（check）有1个步骤：检查计划执行情况。第四阶段（action）有2个步骤：总结、制定标准，以巩固提高；找出未解决问题，转入下一循环。,21,全面质量管理的工作循环,PDCA的特点：大环套小环，互相促进不断循环，阶梯式上升关键在“A”阶段,P,D,C,A,P,D,C,A,22,日本质量管理的特色,1.全员管理的质量概念2.四大支柱PDCA工作循环标准化运动QC小组活动QC教育3.重视新产品开发,23,四、质量控制的统计方法,（一）关于数据的一些问题数据：是与产品或在制品的质量有关的，能够反映质量特性的数据。1.明确收集数据的目的2.区分不同类型的数据按使用目的划分：结果系统的数据原因系统的数据按数据特性划分：计量值数据带小数点的连续性数据计数值数据非连续性，非负的整数,24,（一）关于数据的一些问题,3.收集数据的方法：单纯随机抽样分层随机抽样整群随机抽样4.收集的数据必须准确可靠,25,X,-,+,-2,+2,-3,+3,68.25%,95.45%,99.73%,99.99%,-4,+4,（二）基本概念,26,加工质量波动分析,质量波动的正态分布规律特点:1、曲线以X为中心左右对称2、X出现的概率最大3、对X的正偏差和负偏差出现的概率相等4、小偏差出现的概率大，大偏差出现的概率小5、曲线与横坐标围成的面积为100%，以X的垂直线为中心，当X1时，正态分布曲线下的面积为68.25%当X2时，正态分布曲线下的面积为95.45%当X3时，正态分布曲线下的面积为99.73%当X4时，正态分布曲线下的面积为99.99%,27,（三）质量控制的统计方法,28,直方图,直方图是对加工过程进行判断和预测的一种常用方法。分为：绘图图形分析质量波动分析参数计算,29,直方图的画法,例1：某厂测量钢板厚度，尺寸按标准要求为6mm，现从生产批量中抽取100个样本进行测量，测出的尺寸如下表所示，试画出直方图。,30,步骤,收集数据计算极差R确定组数K与组距h确定组的界限值计算各组中心值，整理频数表根据频数表画出直方图,31,32,最大值Xmax=6.45最小值Xmin=5.56极差R=XmaxXmin=6.45-5.56=0.89,本例中，K=10，组距h=(R/K)=（0.89/10）=0.09组数K的确定可根据下表选择,33,第一组的下界值为：Xmin-测量单位/2=5.56-0.01/2=5.56-0.005=5.555第一组上界值为：5.555+0.09=5.645第二组上界值为：5.645+0.09=5.735,返回,34,返回,35,组限,Tu=6.41,TL=5.60,频数,2520151050,钢板厚度直方图,返回,36,例2：生产某种轴，其尺寸规格为50最小测定单位为0.001mm。现测得数据100个，资料如下表所示：,+0.035,+0,37,38,-1.5-1.51.5-4.54.5-7.57.5-10.510.5-13.513.5-16.516.5-19.519.5-22.522.5-25.525.5-28.528.5-31.5,036912151821242730,1151413271812351100,033012615640532425272135301534,093681144225324441576729900,09180113418726075583252921728364590026667,39,根据例题数据绘制的直方图,-1.501.54.57.510.513.516.519.522.525.528.52931.534.53537.5,3530252015105,B:实际尺寸分布范围029,15.33,17.5,T:公差范围035,频数,0,40,直方图图形分析,T公差B实际尺寸分布,T,B,T,T,B,B,TB,TB,TB,41,正常型直方图：TB,T,B,T,B,T,B,直方图图形分析,42,异常型直方图,孤岛型:双峰型:,43,平峰型:陡壁型:,异常型直方图,44,直方图参数计算(1),平均数(x):决定正态分布曲线的位置,代表一般水平幅度(R):衡量平均数的代表程度,确定数据分布范围R=最大值最小值R越小,x的代表性越强R越大,x的代表性越弱标准偏差():衡量数据离散程度,确定正态分布曲线形状,的关系,45,工序能力分析是指判断工序产品固有差异是否落在可被接受的差异范围之内。工序产品固有差异反映了工序的自然或固有（随机性）变化。（）可被接受的差异是指工序产品的设计规定标准，即公差。公差是根据工程设计或用户需要确定的。,直方图参数计算(2),46,工序能力指数(Cp):综合反映工序加工的质量状况,修正值:,计算公式:,判断前提:公差中心与实际尺寸分布中心是否重合如:xT=x可对Cp进行判断如:xT=x则需对Cp进行修正后,再判断.,直方图参数计算(2),47,Cp判断标准:1.67Cp1.33充分满足质量要求,但过高会造成精度浪费;Cp=1.33最理想状态;1Cp1.33较理想,但接近1时要注意;Cp1存在质量问题,应采取必要措施。,直方图参数计算(3),48,习题,某厂有A、B两道工序生产同种零件，零件规格为503.5mm。从A、B工序分别抽取100个零件，测量得XA50mm，=0.9；XB50.6mm，=0.7。试对两道工序的工序能力进行判断比较。,49,控制图,控制图又称管理图，它是一种有控制界限的图。用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图通常以样本平均值x为中心线，以上下取3倍的标准差（x3）为控制界，因此用这样的控制界限做出的控制图叫做3控制图，是休哈特最早提出的控制图。,50,控制图：是直接对工序进行控制的方法,质量特性数据,公差上限,控制上限,中心线,控制下限,公差下限,试样号（或取样时间）,控制图基本格式：,51,控制图分类,52,控制图的画法,以上例的数据说明x-R控制图的作法。收集数据数据分组计算x与R计算x与R计算控制界限绘制控制图,53,返回,K=20，每组容量n取4-5为宜，本例n=5,54,返回,R=xmaxxmin,6.016+6.000+6.078,20,=,5.975,0.50+0.27+0.56,20,=,0.419,55,x控制图的控制界限计算公式,R控制图的控制界限计算公式,56,返回,57,LCL=5.733,UCL=6.217,CL=5.973,6.306.206.106.005.905.805.701.00.80.60.40.2,UCL=0.886,CL=0.419,x,R,58,工序稳定状态的判断,工序是否处于稳定状态的判断条件有：数据点必须在控制界限之内；在控制界限内的数据点，排列无缺陷或者说数据点无异常排列。,59,对控制图的判断,正常情况为数据点随机分布，全部落在控制界限内，且排列无缺陷但如在符合下列情况是亦可认为生产过程处于控制状态1、连续25点全部落在控制界限内2、连续35点，在界限外的点不超过1个3、连续100点，在界限外的点不超过2个,60,控制图的异常情况,下列情况属于数据点虽落在控制界限内，但排列异常：数据点在中心线一侧连续出现7点以上，连续11点中，至少有10点出现在中心线同一侧连续14点中至，少有12点出现在中心线同一侧连续17点中至，少有14点出现在中心线同一侧连续20点中至，少有16点出现在中心线同一侧,61,控制图的异常情况,数据点虽落在控制界限内，但数据点排列连续上升或连续下降，判为异常：1、连续5点上升或下降2、连续6点上升或下降，开始调查原因3、连续7点上升或下降，要找出原因，采取措施,62,控制图的异常情况,数据点虽落在控制界限内，但数据点屡屡接近控制界限（在X2的范围内），属下列情况者，判为异常：1、连续3点中，至少有2点接近控制界限；2、连续7点中，至少有3点接近控制界限；3、连续10点中，至少有4点接近控制界限。数据点排列呈周期性波动,63,控制图的两类错误,类错误：当只呈现随机性差异时误认为有非随机性误差。范围再大的界限也会留下一定区域的“尾巴”分布。界限范围越大，犯类错误的可能性越小。类错误：非随机性差异存在却没表现出来，即工序脱离控制状态，却推定过程处在控制状态。界限范围增大时，难以检测到可能出现的非随机性差异。,64,6质量标准,摩托罗拉把它的质量管理项目称为6质量标准，而6意味着不合格品率是每百万件产品有3件不合格。换句话说，偏离分布均值超过6个标准偏差分布的百分率是0.0003。在某些公司看来，99的合格率已相当完美，但是它还将意味着每一百个病人，将有一个被误诊或被错误治疗。在摩托罗拉，6质量标准是公司努力追求的目标，实际的不合格品率目前比这要高。无论质量水平有多高，总还有进一步改进的余地。,65,因果分析图,因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系，用树状结构画出事物因果关系的图。又由于它的形状像鱼的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺图”。,66,中原因,更小原因,结果（某质量问题）,小原因,大原因,因果分析图,67,方法,切削力,机器,未“三按”,校直不好,活塞杆弯曲,材料,料弯,校直,不知校直的影响,人,零件卧放,未摆齐,热处理,进给量大,磨削力大,杆长,中间无支顶,返回,因果分析图,68,绘制步骤：讨论绘图实地验证确定要解决的主要因素注意问题：要全面了解工作过程对各种原因要分析到可以采取具体措施为止,因果分析图,69,主次因素排列图,遵