第2章管理决策.ppt

,管理学,第05讲,huhh,2管理决策,本章主要内容：什么是决策，决策在管理中的地位，决策的基本步骤，个体决策与群体决策，决策目标，决策准则，决策的类型。决策的基本方法，包括确定型决策方法，风险型决策方法，非确定型决策方法,21决策的含义与过程22决策的要素与类型23决策理论的分类24决策的基本方法,引例：莫里斯公司的决策,在烟草业经营中发家的莫里斯公司，面临主业市场萎缩、经营环境恶化的形势，大胆作出了进军啤酒、饮料市场，开展多元化经营的决策。外部环境的威胁向莫里斯公司的管理者提出了重新考虑其经营领域的要求，但烟草业和饮料业是生产技术上差异极大的两大经营领域，莫里斯公司想跨领域进行多元化经营，弄不好反而会使自己的经营招致更大的风险。实施这项战略性决策的结果确实证明了当初决定的正确。,问题：,作为一个1959年的大学生，你将会作出什么样的决定，作为一个现代的大学生，你对莫里斯公司收购米勒啤酒公司的决定又有什么看法？明智之举，还是卤莽行为?今天回答这一问题当然不难。但是，我们一定要意识到：正确地制定决策，是管理者工作的至关重要的内容。我们还可以随口举出许多例子。例如张家港客车改装企业的发展。,例二：老董的选择,80年代末期，海门市汤家乡飞宇股份有限公司董事长面临一个选择，是否需要上马一个将耗资几千万的特种钢厂。中兴村到1985年已办成了八家工厂，在此基础上组建了飞宇公司，仅钢材厂一家的利润就达450万元，成为当时县里的利税大户。但是，1986年钢材厂的利润下降到60万元，其它工厂也此兴彼衰。在旅行途中，老董从不锈钢在工业生产中的应用中读到114毫米以上的不锈钢管在国内仍是空白，并因为投资巨大、工艺复杂、生产批量小，短期内难以国产化。而一旦能开发出填补国内空白、技术要求高的大口径管，至少在短期是可以垄断市场的。,例三：江苏综艺集团收购连邦,江苏综艺集团1987年从南通县刺绣厂起家，在1992年至1996年的四年中，不断引进外资，先后涉足木业、饮品和国际贸易等领域，服装业、木业逐步形成规模，并在香港、美国设立了分公司。1996年11月，由农业部推荐，2200万股A股股票在上海交易所成功上市，募集资金1.73亿元，成为江苏省十万家乡镇企业中首家上市公司和全国“木业第一股”。1997年成立江苏综艺集团，积极策划企业并购。决策层意识到21世纪将是知识经济的时代，有意涉足高科技产业，投资有潜力的IT企业。在看好连邦软件发展的前景后，综艺集团有意收购连邦。,这些决策有何异同？,都需要在变化的新环境中做决定又各有不同同业发展与跨行业进入个人决策与群体决策唯一方案与多备选方案,21决策的含义与过程,211什么是决策,3、决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。（本教材）,1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)。,2、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)。,什么是决策、在管理中的地位、基本步骤,212决策在管理中的地位,美国卡内基梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。,请注意，“管理”与“决策”是两个不同的概念,西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。,管理实际上是由一连串的决策组成的决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。,213决策的基本步骤,发现问题,确定目标,拟订方案,选择方案,执行方案,检查反馈,1发现问题,决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。,发现和分析问题，是解决问题的前奏。而问题可以是消极的，也可以是积极的。,问题识别是主观的。并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。,评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。,2确定目标,发现了麻烦或者察觉了机会等问题之后，是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。,决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。（例）,目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每个人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。,3拟定方案,为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备择方案或备选方案。,备选方案通常应该包括两大方面内容：,落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；,目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。,4选择方案,从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。作为最后选定的方案：,1）必须考虑该方案能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。,2）选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值（称为费用效果比或成本收益比）。这是方案选择中的经济性标准。,3）合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。,5执行方案,方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。,实施过程中通常要注意做好以下工作：,(1)制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；,(2)确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；,(3)应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；,(4)建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。,6检查评价和反馈处理,通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。,具体追踪处理措施有三类：,1）保持现状，不采取措施,2）采取措施纠正偏差,3）修正原决策,东南大学远程教育,管理学,主讲教师：胡汉辉,第06讲,huhh,小结：对决策过程各阶段的不同划分,22决策的要素与类型,根据决策构成要素的性质和表现的不同，可以将决策区分为不同的类型：决策者：个体决策和群体决策；决策目标：理性决策与非理性决策；单目标决策与多目标决策；决策准则：最优决策与满意决策；保守决策与冒险决策；方案的特性：确定型决策、风险型决策和非确定型决策,1、个体决策2、群体决策,相对于个人决策，群体决策有一些优点：(1)能更大范围地汇总信息；(2)能拟订更多的备选方案；(3)能得到更多的认同；(4)能更好地沟通；(5)能作出更好的决策等。,但群体决策也有一些缺点，如花费较多的时间（群体决策的效率较低）、产生“从众现象”，以及责任不明等。,适用范围,对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。,221按决策者分类,在实践中，群体决策往往转换为一系列个体决策来求解。,222按决策目标分类,1、根据决策是否围绕特定的目标来进行，是否力图实现某种预期的结果，我们可以将决策分为理性决策和非理性决策两大类。,2、根据一项决策过程中所选定的决策目标的多寡，决策可分为单目标决策与多目标决策。,决策目标作为组织决策中不容忽视的要素，它往往是与决策者的价值判断联系在一起的。组织决策中应该贯彻什么样的目标，有时很难有统一的标准。,223按决策准则分类,最优决策与满意决策,决策者选择方案时所依据的原则和对待风险的态度往往是不一样的。据此，我们可以区分为：,保守决策与冒险决策,面对风险，决策者既不能胆大妄为，也不可胆小不为，而因胆大慎为。,备选方案的特性主要有后果及其可能出现的程度。,1、确定型决策,2、风险型决策,3、非确定型决策,224按方案的特性分类,225决策的其它分类,1、从决策的重要性看，分为战略决策、战术决策与业务决策,2、从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策,3、从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策,组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。,23决策理论的分类,古典决策理论，行为决策理论，现代决策理论231古典决策理论,古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。,23决策理论的分类,从决策理论的演化过程看，大致经历了古典决策理论、行为决策理论和现代决策理论三个阶段。231古典决策理论,古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。,古典决策理论的主要内容是：1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况；(3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；(4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。,古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息的情况下，完全可以作出完成组织目标的最佳决策。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。,232行为决策理论,行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人是西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。,行为决策理论的主要内容是：,（1）有限理性,人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。,由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。,（3）情报、时限、约束、资源,（2）认知与偏好,决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象,（4）分险偏好、决策性质,（5）决策的准则,决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。,在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。,行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。例如，日裔美籍学者威廉大内在其对美日两国企业决策差异所进行的比较研究中发现，东西方文化的差异是导致决策差异的一种不容忽视的原因，从而开创了决策的跨文化比较研究。,除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。林德布洛姆认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考全部方案并弄清每种方案的结果。,233现代决策理论,现代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程,组织是由作为决策者的个人及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择(即作出择优决策)，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。这种决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等作了精辟的论述,对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。,东南大学远程教育,管理学,主讲教师：胡汉辉,第07讲,huhh,24决策的基本方法,确定型方法，风险型方法和非确定型方法241确定型决策方法确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。确定型决策方法是讨论一般决策问题的基础。,“货郎担”的问题:有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路会使所走的路程最短?这里有3628800(即10!)条路线可供选择。要从300多万个方案中选取一个最优方案是不太容易的事，但运用线性规划法可以很方便地解决该类问题。高等数学中有许多方法可用来帮助管理者迅速而有效地作出确定型决策,哥尼斯堡七桥问题,盈亏平衡分析,盈亏平衡点：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。,利润=总收入总成本其中：总收入=销售价格(P)*产销量(Q)总成本与产销量有关,总成本：包括固定成本（在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本，如机器的折旧等）和变动成本（指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。如直接人工费、原材料消耗等费用）,产销量,固定成本,变动成本,总成本,成本,0,总成本与单位产品成本,利润产销量*单价产销量*单位变动成本固定成本QPQCVFQ(PCV)F式中PCV为单位（产品）的贡献毛收益，即产品销售单价超过单位变动成本的部分,由QPQCVF0推导可得（此时盈亏相平）：Q盈亏平衡点产销量,盈亏分析的例题,问题某企业计划销售某种新产品，据预测销售单价为每台20元，单位产品的变动费用为5元，固定费用总额为45000元，当产销量为多少时企业可以盈利？解因为F=45000，p=20，CV=5所以Q=45000/（20-5）=45000/15=3000（台）即，当企业的费用大于3000台时将会盈利。,例题的图解,10,45000,产销量（千台）,金额（万元）,1,3,销售收入,总成本,固定成本,分析是否同意接受该外商的订贷，要看降低了售价后是否还能给企业带来利润。,可能的错误是：内销产品单位贡献毛收益为100-60=40元，外销产品单位贡献毛收益为7550=25元，不合算。外销产品的利润为25*2-250=-200，更不合算。,但是，实际上这家企业生产所投的固定成本已在内销产品中得到全额补偿并有盈余70万元，所以接受外商订货可使企业再净赚利润50万元。可见，要是这家企业没有其他更好的销售机会，应该作出接受外销订货、增加产销量的决策。,例假设某电子器件厂的主产品的生产能力为10万件，固定成本总额为250万元，单位变动成本为60元。已有国内订单共8万件，单价为100元。最近有一外商要求订货，但他出的单价仅为75元，订量2万件，并自己承担运输费用。由于这外销的2万件不需要企业支出推销费和运输费，这样可使单位变动成本降至50元。该厂是否接受外商的订货呢？,242风险型决策方法,1、决策树法这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图所示。,例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：若采纳建大厂方案，如果销路好，则生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差的情况，则要损失20万元；若采纳建小厂的方案，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问哪一种方案更可取?,1,2,-30,-20,64,37,销路好P1=0.7,销路好P1=0.7,销路差P2=0.3,销路差P2=0.3,100万元,-20万元,40万元,30万元,建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元新产品未来销路好坏出现的概率分别为0.7和0.3若建大厂，销路好，100万元的收益，销路差，损失20万元；若建小厂，销路好，40万元的收益，销路差，30万元的收益,用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：,(1)根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。,(2)计算各个方案的期望收益值。首先计算方案各状态枝的期望值（用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率）然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。,在本例中：第一方案的期望收益=100*0.7+(-20)*0.3=64(万元)第二方案的期望收益=40*0.7+30*0.3=37(万元),(3)将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额(该数额可标记在相应的方案枝的下方)，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。,在本例中：第一方案预期的净收益：64-30=34(万元)第二方案预期的净收益：37-20=17(万元)比较两者，可看出应选择第一方案(在决策树图中，未被选中的方案是以被“剪断”的符号来表示)。,这种方法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以前述例子来说明，其决策表见下表表2-1决策表（单位：万元）,2决策表法,以上介绍的对风险型决策方案的评价主要是考虑方案的收益情况，但忽略了各方案潜存的风险。实际上，风险型决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各状态下的收益值与期望收益的偏离程度。在预期收益值相当的情况下，预期收益偏离程度越小，也即风险度越低的方案，应该愈可取。,东南大学远程教育,管理学,主讲教师：胡汉辉,第08讲,huhh,243非确定型决策方法,非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。,处理这类决策问题的办法有二：一是通过一些科学方法来补充信息，将不确定性问题变为风险型问题来处理。二是依经验进行模糊决策，如判断哪个方案可能性大，哪个次之，哪个最小。,非确定型决策的方案选择准则,(1)乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好”决策法,持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。,(2)悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好”决策法,与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。所以，依据悲观准则进行的决策也叫“小中取大”法，或“坏中求好”法。,四种典型的选择准则是：乐观准则、悲观准则、折衷准则和最大后悔值最小化准则,表2-2A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,(3)折衷准则,持折衷观的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡。也即，决策时既不把未来想象得非常光明，也不将之看得过于黑暗，而认为最好和最差的自然状态均有出现的可能。,根据决策者本人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数()，给最差的自然状态定一个悲观系数()，使两者之和等于1(即+=1)；然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，从中选出期望收益值最大的方案。,(4)最大后悔值最小化准则,考虑到决策者在选定某一方案并付诸实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益。,这种情况无形中表明，这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。这里，“后悔”的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其他方案可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。“最大后悔值”最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。,最大后悔值最小化准则习题分析,表23,以上情况说明，对于不确定类型的决策，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。,因此，在不确定情况之下，决策实际很难达到真正的最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对最满意的方案。,小结与思考题,重点概念,决策：在行动之前进行的对行动目标与手段的探索、判断和选择。决策过程：从发现问题到制定和实施解决问题的方案的完整的过程。该过程包含有许多的步骤。,价值判断：从基于伦理、规范和价值观角度而作出的“值不值得如此”的判断。它通常与决策目标的选择相关。事实判断：从基于某种客观的存在而作出的“是否确实如此”的判断。它主要与实现目标的手段的选择有关。决策目标：决策所期望达到的成果和价值。决策准则：决策者选择方案所依据的原则和方针。决策风险：决策方案实现预期收益的不确定性。确定型决策：各备选方案都只有一种确定无疑的结果的决策。,风险型决策：各备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率可作出客观估计的决策。亦称随机型决策或统计型决策。,非确定型决策：各备选方案可能会面临的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。盈亏平衡点：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。决策树法：一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的风险型决策方法。乐观准则决策法：倾向于选取在最好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。悲观准则决策法：倾向于选取在最不好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。,折衷准则决策法：在乐观准则与悲观准则之间取得平衡的一种非确定型决策方法。最大后悔值最小化准则决策法：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的一种非确定型决策方法。,小结,1管理实际上是由一连