策略管理_集团策略课件

集團策略績效管理上海佐佳國際諮詢集團首席管理顧問2010年9月4日中國南京,頭腦風暴,集團管控本質目標是什麼？集團管控應當以什麼為核心、導向？,“集團管控核心”認識上的五種錯誤思潮,集團管控本質目標是:提升集團策略執行力,以支援集團大策略目標的實現(管控是架接策略+執行橋樑),集團管控本質目標張目,集團策略規劃,集團策略圖、卡、表SBU策略圖、卡、表職能策略圖、卡、表,集團管控模式,治理模式,管控準則與邊界劃分,組織定位,集團人力資源與企業文化,集團人力資源規劃,核心人才管理,外派人員控制,人力資源管理輸出,子公司人力資源控制,投資並購人力資源管理,集團本部人力資源管理,分層文化管理體系,集團管控體系架構圖,附件1,集團管控體系的主線集團策略績效管理,集團策略績效管理關注三大問題,1、集團策略績效管理不是傳統的所谓以策略為導向的績效管理2、與單體公司相比，集團策略績效管理更加關注三大問題的解決,重要觀點：,問題1：如何在多元化策略、多層集團架構及高度組織策略協同的要求下，選擇一個簡單而有效方法描述策略？,問題2：如何構建策略執行的責任機制，確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地？,問題3：如何設計策略與績效管理運作體系，確保集團策略績效管理持續運行？,集團與單體公司策略與績效管理巨大差異,為什麼要關注三大問題,問題1：如何在多元化策略、多層集團架構及高度組織策略協同的要求下，選擇一個簡單而有效方法描述策略？,問題2：如何構建策略執行的責任機制，確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地？,問題3：如何設計策略與績效管理運作體系，確保集團策略績效管理持續運行？,集團策略績效管理關注三大問題,集團策略績效管理體系模組形成,多元化、層次化架構下集團總部更需要簡單、直觀、有效地傳達自身的策略意圖；集團更需要展现組織策略協同,子公司決策複雜化、層次化、動態業務管理等特性，要求集團能規範策略決策與績效評價流程,為防止層次化帶來管控力度的減弱，集團總部更需要明確、落實分子公司策略執行的責任,為什麼要關注三大問題,集團策略績效體系架構,模組一：平衡計分卡集團策略規劃,模組二：組織績效評價、員工績效評價,模組三：集團策略績效管理運作體系,集團策略績效管理五步法(一),第一步,1、前期準備,2、平衡計分卡集團策略規劃,3、組織績效與員工績效評價指標設計,4、集團策略績效管理運作體系設計,5、實施切換,五步法一:”前期準備”活動一般內容,開展前期,宣傳，組,織培訓與,學習,編制推,進計畫,組建集團策略績效管理團隊,策略績效管理實施前調查,1,2,3,4,集團策略績效管理五步法(二),第二步,1、前期準備,2、平衡計分卡集團策略規劃,3、組織績效與員工績效評價指標設計,4、集團策略績效管理運作體系設計,5、實施切換,傳統財務指標考核的局限性1、財務指标無法評估未來的績效表現；2、導致經理關注短期財務行為，忽視企業長期利益；3、只關注財務指標，企業競爭力下降，財務資料會不良變化；4、無法全面反映組織績效；,平衡計分卡起源,平衡計分卡原始表格結構,平衡計分卡在全球實踐發展-主流策略績效管理工具的交鋒,1、平衡計分卡2、目標管理3、策略KPI（KeyPerformanceIndicator）4、利益相關者計分卡5、經濟增加值,平衡計分卡全球實踐發展-從績效到策略,平衡計分卡中國實踐發展-從績效到策略,平衡計分卡在中國-糟糕的認識誤區,錯誤認識1：平衡計分卡僅僅是一個績效考核的工具錯誤認識2：平衡計分卡太複雜,不適應於中國企業錯誤認識3：平衡計分卡在中國沒有應用案例錯誤認识4:平衡計分卡與KPI、目標管理水火不容,運用“圖、卡、表”簡單、直觀、有效地規劃集團策略,平衡計分卡-集團策略規劃的利器,集團多層次的組織架構決定了有不同層級圖、卡、表開發,平衡計分卡-集團策略規劃的利器（續）,集團策略,SBU策略,職能策略,集團不同層面的策略關注點,集團業務有所為而有所不為?業務組合、集團盈利模式：1、非相關：財務協同、降低風險2、相關：產業協同、規模效應母合效應1、業績評價、預算管理等2、管理與技術輸出,如何在現有產業中有效競爭?價值定位低成本、差異化、聚焦,人力資源、企業文化、資本運營等如何協同集團與分子公司價值創造?各職能具體目標與實施計畫,集團策略地圖分析思路（多產業）,財務,內部運營,學習成長,客戶,業務組合、產融結合、盈利模式,集團策略財務指標,集團整體內部運營如何支持財務指標實現？如何支援產業組合發展,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,人力資本準備度,資訊資本準備度,組織資本準備度,集團策略人才、資訊化策略、文化創新策略,集團策略,附件2、3、4,業務單元策略地圖分析思路（事業部/子集團/子公司）,財務,內部運營,學習成長,客戶,品質、性能、使用成本,市場佔有率,1.市場成果度量與增長方式2.客戶價值主張,業務單元的策略財務指標確定,業務單元內部運營如何支援關鍵財務指標與客戶價值主張實現,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,人力資本準備度,資訊資本準備度,組織資本準備度,業務單元如何協同集團策略人才、資訊化策略、文化創新策略,業務單元策略,附件5、6,職能策略,部門策略地圖分析思路（人力資源/財務/品牌/）,財務,內部運營,學習成長,客戶,部門內部客戶價值主張,部門使命,策略目標1,策略目標三,策略目標2,部門外部客戶價值主張,內、外部客戶的價值主張,部門的策略結果性指標確定,部門主導的流程、職能內部運營如何支援部門大目標與客戶價值主張實現,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,人力資本準備度,資訊資本準備度,組織資本準備度,部門人才培養、部門職能相關資訊化、公司文化建設在部門落實,附件7、8,集團策略績效管理五步法(三),第三步,1、前期準備,2、平衡計分卡集團策略規劃,3、組織績效與員工績效評價指標設計,4、集團策略績效管理運作體系設計,5、實施切換,績效兩個層面,組織層面績效,員工層面績效,集團層面、集團職能部門層績效二級子集團、子集團職能部門績效三級孫公司層面績效,集團職能部門、子集團部門員工績效三級孫公司員工績效,績效評價基礎知識（一）組織績效與員工績效,績效指標兩大類型,關鍵業績指標,工作目標設定,一般與策略指標相關的量化可用計算公式計算指標定量的指標,可能與策略相關,也可能不相關無法用計算公式計算定性類、任務類指標,績效評價基礎知識（二）指標兩大類型KPI與GS(關鍵業績指標與工作目標設定),組織績效評價-績效考核表設計步驟,附件9,方法與工具五因素分析法,按照時間、成本、數量、品質、風險控制五因素法進行描述,現場互動,某集團人力行政部崗位指標現場推導（運用五因素分析法）,1.,該指標是否與整體策略目標一致？,該指標是否與某特定策略目標相違背？,指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰,略目標的實現？,2.,該指標是否可控制？,對該指標的結果是否有直接責任歸屬？,績效考核結果是否能夠被基本控制？,3.,該指標是否可信？,是否有穩定資料來源支援指標資料？,資料能否被操縱以使績效看起來比實際,更好或更糟？,資料處理是否引起指標計算不準確？,4.,該指標是否可衡量？,指標可以量化嗎？,指標是否有可信的衡量標準？,5.,該指標是否可低成本獲取？,有關指標資料是否可以從標準報表上獲,得？,獲取指標的成本是否高於其價值？,6.,該指標是否可理解？,是否用通用商業語言定義？,能否以簡單明瞭的語言說明？,是否有可能被誤解？,方法與工具指標實操性檢查六項原則,方法與工具指標解釋表,方法與工具權重互動式分析表,方法與工具評價指標計分方法,員工績效評價-績效考核表設計步驟,方法與工具價值樹分解模型,集團策略績效管理五步法(四),第四步,1、前期準備,2、平衡計分卡集團策略規劃,3、組織績效與員工績效評價指標設計,4、集團策略績效管理運作體系設計,5、實施切換,集團策略績效管理運作系統設計的主要內容,1、集團策略績效管理整體框架；2、集團需要建立什麼樣的分層組織保障機制，確保策略績效管理實施？3、集團分層的策略規劃、追蹤、修正整體流程如何運作？4、如何在前期手工模式下規範策略KPI與GS資料處理傳遞流程？5、如何有效跟蹤策略目標與計畫，執行策略績效的指導與回饋？6、如何防止策略KPI與GS指標中的“數據造假”？7、如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？8、如何處理組織與員工績效考核申訴？9、為確保集團策略績效管理正常運作，要何種組織紀律保障？,集團策略績效管理運作系統的九大問題,一、集團策略績效管理整體流程架構介紹,集團策略規劃,策略目標策略行動計畫,第一步目標設定,關鍵績效指標目標值與權重行動與支持計畫,第二步指導與回饋,環境資源能力,第三步考核,層差法連續計分法正態分佈法,第四步績效回報,績效獎金/薪酬標準崗位調整培訓發展等,將策略落實為年度計分卡結合計分卡,收集考核目標,對階段性目標與計畫實施進行評估,通過會議回顧等方式跟蹤目標與計畫,將計分結果與薪資等回報對接,二、集團需要建立什麼樣的分層組織保障機制，確保策略績效管理實施？,注意其與管控模式（邊界劃分）的連結,三、集團分層的策略規劃、追蹤、評價、修正流程如何運作？,四、如何規範資料處理傳遞的流程？,附件10、11、12,五、如何有效跟蹤策略目標與計畫，執行策略績效的指導與回饋？,六、如何防止策略KPI與GS指標中的“數據造假”？,附件13,集團策略績效質詢會召開一般程式,策略運營部門進行公司季度經濟運行分析通報,策略KPI質詢,策略行動計畫（GS）質詢,部分分子公司負責人進行述職,策略行動計畫（GS）合議評分,1,2,3,3,4,經濟運行分析報告,策略績效述職報告,策略績效質詢記錄表,會議紀要,附件14,通過資訊系統實現平衡計分卡報告系統快速傳遞,七、如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？,第一步：確定個人績效,第二步：確定績效等級,第三步：確定浮動獎金比率,七、如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？（續前頁）,組織與員工績效申訴處理,集團策略績效組織紀律,申訴處理一般流程,組織紀律規定內容,八、如何處理組織與員工績效考核申訴？九、為確保集團策略績效管理正常運作，要何種組織紀律保障？,附件15,集團與分子公司領導幹部有以下任一情況，並經集團平衡計分卡委員會進行責任認定，將取消重大責任領導幹部策略績效考核資格，考核結果按0分計算，同時給予其他相關領導幹部不低於10分的績效扣分：a)因履職不當造成集團或所在單位發生一般及以上安全事故、一般及以上環保事故，或在事故應急處理中嚴重失誤；b)因履職不當造成集團或所在單位發生嚴重社會影響事件，或在危機事件處理中嚴重失誤；c)因領導幹部本人職業或非職業行為，造成集團或所在單位重大經濟損失或惡劣影響；e)發生重大黨風廉政事件；f)經稽查或申訴查實，在績效考核過程中打擊報復或包庇他人，嚴重擾亂績效管理秩序；g)經稽查或申訴查實，領導幹部或其直接管理的下屬在考核指標資料中弄虛作假，情節嚴重的給予責任人行政處分；h)平衡計分卡委員會合議認為需要嚴厲處罰的其