自考06092工作分析重点复习资料-张羽桐(精)

.江苏省自学考试人力资源管理专业(本科段复习资料工作分析(任正臣 主编课程代码:06092 版次 2012年 第一章 工作分析的历史与发展一、填空 1. 2. 3. 研究如何提高工 作效率。 二、简答1. 工作分析面临的挑战:(1工作分析者(主体有三类:外部专家、主管、工作任职者,我国企业在工作分析者 的选择上往往依赖于外部专家,轻视工作任职者的参与(2组织体系面临的挑战:工作分析如何适应动态环境的问题(3工作面临的困难:由于工作性质不同,工作分析人员所用的分析工具也会有所差别(4工作条件的变化:社会环境的变化、技术的变化、组织经营环境的变化 在这其中,社会环境的变化对工作的影响 :工作适应人,而不是人适应工作受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要2. 社会环境的变化对工作的影响 :(1工作适应人,而不是人适应工作(2受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻(3在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要3. 工作分析的五个发展趋势:(1工作分析的战略化(2工作分析信息来源的扩大化:任职者是最常见的信息来源,其他还包括客户、专家、 计算机仿真系统(3工作分析技术的信息化(4对客户进行工作分析(5角色说明书取代岗位说明书第二章 工作分析概述一、名词解释1. 工作分析:又称职务分析,是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境, 以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究, 并制定出岗位规范、 工作 说明书等人事文件的过程。2. 工作要素:是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。3. 任务:是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合, 是职位分析的基本单位, 是 对工作职责的进一步分解。4. 权限:是指为了保证职责的有效履行, 任职者必须具备的, 对某事项进行决策的范围和程 度。5. 职位分类:是指根据工作性质、权力大小、 责任轻重、 所需资格条件以及工作难易程度对 组织系统中的职位予以分门别类, 划分出不同的类别和等级, 以作为人事管理依据的人事分 类制度。6. 职业生涯:指一个人在某种工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。7. 工作分析的主体:是指承担工作分析实践中的具体操作和收集信息等工作的人, 简单地说 就是进行工作分析的人。二、填空 1.三、简答1. 工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义:(1工作分析提供的与工作有关的信息,可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露 出的不合理性,可以帮助管理者对某些方面进行改进,从而提高工作效率(2管理者通过工作分析对不合理的人员结构进行改进,及早解决可能产生的人力资源浪 费、重叠或不足现象(3通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷, 以便及时调整2. 工作分析对现代人力资源管理的意义:(1有利于人力资源规划,制定有效的人事预测和计划(2有利于人员的招聘和筛选(3有利于员工的培训和开发(4有利于绩效考核,为员工的考核提供依据(5有利于制定合理的薪酬政策(6有利于制定职业生涯规划3. 工作分析主体的三个层次:(1工作分析小组(又称专家组(2工作分析对象的直接领导(关键人物(3工作任职者(最关键的主体4. 工作分析的内容:(1做什么(what (2为什么做(why (3谁来做(who (4何时做(when (5在哪里做(where (6为谁做(for whom(7如何做(how 5. 工作分析的特征:(1工作分析是以岗位为基本出发点的(2工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程(3工作分析要求企业全员参与(4工作分析是一个动态的过程6. 工作分析(岗位评价的步骤:(1工作分析的计划阶段(2工作分析的准备阶段(成立工作小组、有效的沟通(3工作分析的执行阶段(收集工作背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法(4工作分析的分析阶段(整理资料、审查资料、分析资料(5工作分析的完成阶段(编写职务说明书、总结分析过程、分析结果运用(6维护和更新阶段7. 工作分析过程中容易陷入的主要误区:(1过于重视工作分析的技术,轻视工作分析的管理理念(2单纯重视工作分析的结果,轻视工作分析的过程(3无视企业的具体特点和个性需求,生搬硬套(4只重视形式,不重视应用(5只重视对企业现状的描述,忽略对企业未来发展的前瞻性调整第三章 工作分析的主要方法一、名词解释 1. 访谈法:是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。2. 问卷调查法:是以一组问题获得相关、有效信息的一种方法。3. 观察法:是一种主要依靠研究者的感官,如人的视觉、 听觉、嗅觉来收集资料的调查研究 方法。4. 工作日志法:是要求每个员工将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行 记录,以实现工作分析目的的一种工作分析法。 5. 职位分析问卷法:是通过标准化、 结构化的问卷形式来收集工作信息的, 因此它表现了一 般的工作行为、工作条件或者职位特征。6. 管理职位描述问卷法:是一种以工作为中心的工作分析方法, 是一种结构化的、 工作导向 的问卷, 分析对象是管理职位和督导职位, 由任职人员自己完成。 是专门针对管理人员而设 计的定量化的工作分析系统,是所有工作分析系统中最有针对性的。7. 职能工作分析法:主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。二、填空1. 三、简答1. 访谈法运用的原则:(1与主管人员密切合作(2必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系(3访谈时尽量避免谈论“人”(4设计一份具有指导性的问卷或提纲(5在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场 (6在访谈完成之后,要对资料进行核对2. 访谈法的优缺点:优点:(1简单、有效(2访谈的过程是一个双向沟通的过程,具有灵活性和参与性(3 不仅能了解到工作本身的信息, 还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容(4有助于员工了解工作分析目的,消除抵触情绪缺点:(1花费大量时间和精力,成本很高(2需要工作分析人员具有专门的技巧,需要经过培训(3员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息3. 问卷调查法的优缺点:A 优点:(1能够在较大范围内进行(2具有很好的匿名性(3便于对所得资料进行定量处理和定性分析B 缺点:回收率有时难以保证,问卷质量难以保证4. 资料分析法的优缺点:A 优点:(1成本较低(2工作效率较高(3能为进一步工作分析提供基础资料和信息B 缺点:(1缺乏灵活性(2一般收集到的信息不够全面尤其是小型企业或管理落后的企业5. 工作日志法的优缺点:A 优点:(1经济,花费少(2提供了详细具体的工作内容和过程,信息遗漏少,可靠性高B 缺点:(1监控不力会造成信息填写不够详细(2流水式的记录使得信息凌乱繁杂,整理工作量大(3任职者可能会不按要求时间填写,会造成信息不完整6. 职位分析问卷法的优缺点:A 优点:(1便于工作之间的比较,并据此制定出薪酬等级(2不需要修改就可用于不同组织,不同工作B 缺点:(1问卷的设计时间成本高(2填写人员要接受专门的训练(3阅读能力差的人不适用7. 管理职位描述问卷的管理工作维度:三种有关管理职位的因子:(1管理工作因子:是一组描述工作内容的因素,通常被薪酬管理和招聘人员所使用(2管理绩效因子:是指为了评价管理工作的绩效而选取的因素(3工作评价因子:是用来评价管理工作相对价值的维度,即用来衡量某一管理工作相对 其他工作而言对组织的贡献度有多大8. 选择工作分析方法要考虑的因素:(1工作分析的目的(2成本(3工作性质(4工作分析的样本数量(5分析对象第四章 工作分析的前期准备工作 一、名词解释1. 环境分析 (工作环境分析 :是指对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析, 也称工作背景分析。 2. 领导者:是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的活动过程。3. 领导者的风格:是指领导者的行为模式。 4. 正式组织:是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。5. 非正式组织:是那些既没有正式结构、 也不是由组织确定的联盟, 它们是人们为了满足社 会交往的需要在工作环境中自然形成的。 6. 组织:是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位, 它建立一定的机构, 成为独立 的法人,它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。7. 管理幅度:就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。8. 岗位分析:又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任 务、 职责、 劳动条件和环境, 以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研 究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。9. 岗位调查:是以岗位为对象,采用科学的方法,收集各种与岗位有关的信息的过程。10. 岗位分类:是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度 对组织系统中的岗位予以分门别类,划分出不同的类别和等级, 以作为人事管理依据的人事 分类制度。二、填空1. 三、简答1. 业务流程的基本要素:(1活动(2活动间的逻辑关系(3活动的承担者(4活动的执行方式2. 组织的特征 :(1组织是人的集合体(2组织具有目的性(3组织体现分工、协作与权责关系(4组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性3. 岗位的特征:(1岗位是客观而非主观的(2岗位的设置是以“事”为中心,即“因事设岗”(3为实现岗位自身的功能,需要合理的人员配备4. 岗位设置的新趋势:(1岗位扩大化(2团队化工作方式(3弹性岗位设置5. 在安排各类岗位以及人员的比例时,必须处理好的几个关系:(1组织直接与非直接生产岗位的比例(2生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例(3基本生产工人和辅助生产工人内部工种之间的比例(4管理人员与全体员工的比例(5服务人员与全体员工的比例(6男女员工的比例6. 岗位调查的原则:(1根据工作分析的目标选择岗位调查方法(2根据岗位的不同特点选择岗位调查方法(3根据组织的实际情况选择岗位调查方法(4多种方法结合第五章 工作分析的流程一、简答1. 工作分析的流程:(1工作分析的计划阶段(2工作分析的准备阶段(成立工作小组、有效的沟通(3工作分析的执行阶段(收集工作背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法(4工作分析的分析阶段(整理资料、审查资料、分析资料(5工作分析的完成阶段(编写职务说明书、总结分析过程、分析结果运用(6维护和更新阶段2. 工作描述(工作说明书的内容:(1工作标志 (2工作综述 (3工作权限 (4工作条件与工作环境 (5工作活动和程序 (6绩效标准 (7聘用条件 (8任职资格3. 任职资格包括的四个方面:(1必备的知识(2必备的经验(3必备的能力分析(4必备的心理素质4. 组建工作分析小组时需要注意的问题:(1在对工作分析人员进行选择时,要对整个组织的工作分析活动有一个通盘的考虑(2在成立专门的工作分析小组时,还要明确小组成员各自的职责(3工作分析小组的人员数量视情况而定5. 工作分析需收集的主要信息:(1工作活动(2工作中人的活动(3工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助用品(4与工作有关的有形和无形因素(5工作绩效的信息(6工作的背景条件,包括个人时间、工作地点、工作物理条件等(7工作对人的要求,包括个人特征、教育程度、工作经验等6. 我国职业分类的四个层次 :(1大类(8个(2中类(66个(3小类(413个(4细类(1838个7. 工作分析的结果:(1工作描述:阐述这个岗位是做什么的(2工作规范:对任职者有哪些要求(3工作说明书:对工作描述和工作规范的进一步整合第六章 工作分析结果及应用一、名词解释1. 工作规范:是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。2. 工作说明书:也成为岗位说明书, 是描述工作者做什么、 如何做以及在何种条件下做的正 式的书面文件,工作说明书主要包括工作描述和工作规范两个部分。二、简答1. 工作规范的内容:(1一般要求,即生理性要求,就是对完成某项工作所必需的体力、视力等方面的要求(2特殊要求,是指对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等方面的要求,特殊要 求根据工作的性质和要求而定。具体包括:教育程度、工作经验、工作技能、能力要求、职 业道德、生理与心理素质2. 编制工作说明书遵循的规范:(1对象是工作岗位本身(2内容具体细致(3对工作职责的描述应简单明了(4工作说明书应与企业同步发展3. 工作说明书编制中存在的主要问题:(1职责界定不明确,任务交叉没有理顺(2描述不规范,用语不准确(3宣传不到位,员工不理解(4定位不明确,高层不认同(5管理不及时,缺乏实用性(6工作描述与工作规范之间缺乏内在联系4.工作说明书编制中存在的主要误区： （1）工作说明书只是为岗位评估服务的 （2）工作说明书描述的是现在做的 ，不是应该做的 （3）有了工作说明书，就能按照岗位要求顺利工作了 （4）工作说明书的编写应该由上一级主管填写 第七章 岗位评价 一、简答 1.岗位评价的特点： （1）岗位评价的对象是客观存在的事和物而不是人 （2）岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程 （3）岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量的过程 2.岗位评价的作用： （1）表现岗位的量值特征 （2）确定岗位级别排列 （3）确定薪酬分配的基础 （4）确定员工职业发展和晋升途径的参照系 （5）为其他人力资源管理活动提供了决策依据 3.岗位评价指标确定的原则： （1）评价指标应该反映公司的价值观 （2）评价指标应该在一定程度上普遍适用于所有岗位 （3）评价指标尽管可能相互关联，但不应该在其含义上有覆盖，否则将会重复计算 （4）评价指标应该获得管理层与员工的共同认可，否则会失去其可信度而不被员工接受 第八章 工作设计 一、名词解释 1.工作设计： 又称岗位设计， 是指为了有效地达到组织目标并满足个人需要而进行的工作内 容、工作职责和工作关系的设计。 2.工作专业化：是指对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑战性的工作。 3.工作轮换：是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。 4.工作扩大化：是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热 情。 - 10 - 二、填空 1.工作设计的内容：工作内容、工作职责、工作关系。 2.工作团队的类型：问题解决型、多功能型、自我管理型。 三、简答 1.工作设计发展的四个阶段： （1）工作专业化时期 （2）工作轮换和工作扩大化时期 （3）工作丰富化及其特征再设计时期 （4）运用社会技术系统方法时期 2.人际关系理论的主要观点： （1）工人是“社会人”而不是“经济人” （2）企业中存在着非正式组织 （3）新的领导能力在于提高工人的满意度 3.激励型工作设计的几种主要方法： （1）工作专业化 （2）工作轮换 （3）工作扩大化 （4）工作丰富化 （5）工作团队 4.工作扩大化的实现途径： （1）纵向工作扩大化 （2）横向工作扩大化 5.工作设计中常见的几种主要错误