第1章管理者与管理.ppt

在筹备一次合唱比赛的活动中，如何做好管理？假如你是班长，如何组织一次班级秋游活动？怎样发放年终奖？运输高峰期，你在火车站买票，在又吵又脏的环境中排队等了2个小时，几个票贩子插队倒票却无人问津。家离医院很远，三次打电话到医院咨询晚上是否可以做透视，每次答复都不一样，让你无所适从。仔汉堡中吃出一小块布条，立即更换一个，并且该餐免费。一周内收到厂家道歉信和一张10美元现金。张瑞敏当年怒砸761994年新加坡的国际竞争力跃居世界第二，源于新加坡政府对经济的高超的管理。,1,Chapter,管理者与管理,1.1管理者在哪里工作？,组织将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。学校政府机构联谊会公司,管理者在组织中工作！,2020/5/23,4,三个共性,所有组织都必备的三个共性,1.2什么是管理,2020/5/23,5,管理是对一定组织所拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的动态创造性活动。,管理定义的进一步解释：管理的载体-组织管理的本质-活动或过程管理的对象-一切可以调用的资源管理的目的-实现既定的目标,图1-3效率与效果,2020/5/23,7,手段效率,利用资源,实现目标,结果效果,低耗,高效,目标,思考题,有效率的企业都有效果吗？如果你必须在效率与效果之间做出选择，哪一个更重要？为什么？,投入资源,管理过程,达到目标,1.2管理定义,管理：对一定组织所拥有的资源进行有效整合，以达成组织既定目标的动态创造性活动。,思考：在筹备一次合唱比赛的活动中，如何做好管理？,1.3.1谁是管理者？,组织内成员通常包括管理者和非管理类员工。,管理者的定义管理者指拥有组织的合法权力并以这些权力为基础指挥他人活动的人。合法权力指组织制度规定的权力，也称职权。,管理者特征在一个组织中，是组织中的一种角色；从事管理工作，履行管理职能；拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。,管理者在组织中的称谓,2020/5/23,13,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。对组织负全责如：CEO,CFO,COO.,执行企业组织政策，指挥基层管理人员或非管理雇员工作。承上启下如：部门经理，项目经理,一般只限于管理着非管理雇员的工作，不会指挥其他管理人员。具体任务的完成如：主管，团队领导,高层管理者的具体任务,建立雄伟目标，达成群体共识；制定战略计划，调整组织分工；汇集各项资源，进行合理配置；提出核心理念，塑造企业文化。,中层管理者的具体任务,建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。,基层管理者的具体任务,建立工作关系明确下属任务制定作业方法岗位工作标准进行工作指导加强巡视培训实施工作改善不断创新发展,操作者的具体任务,接受上级指示明确任务与要求完成自身任务履行岗位职责实现自我超越不断晋升发展,管理的层次及其关键职责,高层管理者：做正确的事,中层管理者：把事做正确,基层管理者：正确地做事,在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位,错位的常见表现高层：事必躬亲中层：上传下达基层：做到哪算哪,讨论题管理者事必躬亲会导致什么后果？,【思考题】当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？,【思考题】当高层管理者看到某一个基层员工工作不当时，该怎么办？,管理者的技能,理念技能（Conceptualskills）：是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，这种技能尤其对于高层管理者来说是非常重要的。人际技能（Humanskills）：是指如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓励员工的热情和信心的能力，这些技能对于各个层次的管理者来说都是必备的。技术技能（Technicalskills）：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，例如工程学、计算机科学、财务、会计或者制造等等，这些技能对于基层管理者来说是非常重要的。,综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）,要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。,理念技能,管理者的技能要求,理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）,掌握评价和激励员工的技术和方法正视尊重别人的成果,了解尊重别人的感情、思考方式和个性,敏锐观察别人的动机和需要提供帮助，助人为乐,人际技能,管理者的技能要求,专业、业务方面的能力(知识、技术、程序、方法）,管理者的技能要求,有利于管理者同本领域的专业技术人员进行有效的沟通和相互理解,比较而言，技术技能对基层管理者更为重要,基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些,技术技能,不同层次的管理者对技能的要求?,1.3.2管理者做什么,2020/5/23,26,职能观点角色观点,计划（planning）：它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。（两个问题：干什么？怎么干？）组织（organizing）：它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。（四个问题：工作有哪些？如何分类？如何安排？如何授权？）领导（leading）：管理者同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程。（两个问题：如何沟通？如何激励？）控制（controlling）：对活动进行监控、比较、纠正以确保其按计划完成的过程。（三个问题：确定标准、衡量业绩、纠正偏差）,管理者要做什么:职能观点,课堂讨论,讨论内容：请结合所学管理职能内容举例说明：假如你是班长，如何组织一次班级秋游活动？,管理者的角色(Managementroles)明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。,亨利明茨伯格(1939-),管理者要做什么:角色观点,管理者要做什么:角色观点,明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担当的10种角色来描述他们的工作,明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,管理角色识别某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书（?）A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商（?）某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说（?）某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众（?）某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神（?）某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤（?）A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布2003年10月1日两企业正式合并（?）董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介绍各种进行的规划（?）,-代表人物,-谈判者,-领导者,-领导者,-信息传播者,-信息搜集者,-发言人,-发言人,实践中，不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。不过，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是代表人物、联络人、信息传达人、发言人、谈判者角色，对于高层管理者要比底层管理者更重要。相反，领导者角色对于基层管理者，要比中高层管理者更重要。,管理角色分类，实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。,管理者的工作具有普遍性吗？,2020/5/23,36,对管理的普遍需要,我们可以说，对于所有的组织，管理都是绝对必要的。,图1-6不同组织层级管理的时间分配,2020/5/23,38,高层管理者,基层管理者,中层管理者,营利性组织与非营利性组织,2020/5/23,39,所有的管理者都要做出决策，设定目标，创建合适的组织结构，雇佣和激励员工，确保公司存在的合法性，赢得内部政治支持以实施项目。两者之间最重要的区别在于绩效的衡量方式不同。营利性组织：利润和资本保值增值非营利组织：满足社会利益和履行社会责任,图1-7大小企业中管理者角色的重要程度,2020/5/23,40,管理概念与国家界限,2020/5/23,41,是否与经济、社会、政策或文化有关系？本书的视角大部分从欧美出发。,讨论：管理者的工作与管理层级的关系？,1.5管理的关键领域,当今世界，管理者天天都要面对变化着的工作职场、道德和信任问题、全球经济不确定性以及日新月异的技术方面的问题。,对管理者来说，最关键的两个领域是提供高质量的客户服务和鼓励创新。,不断变化的工作场所道德与信任问题全球经济不确定性日新月异的技术,1.5.2为什么对管理者工作来说客户很重要？,员工的态度和行为影响客户满意度,为客户提供持续高质量服务非常重要,必须创造客户反应型组织即员工是友善的、礼貌的、知识渊博的、对客户的需要能够快速反应,1.5.2为什么对管理者的工作来说创新很重要？,2020/5/23,45,为什么对管理者工作来说创新很重要？,“再也没有比不创新更具风险了”创新不只是对高技术公司重要，而是所有类型的组织所必须的。组织内外唯一不变的是：不断的变化创新包括计划（战略）创新，组织创新，领导创新和控制创新。,1-46,案例:三个和尚的三个故事,有三座庙，离河都较远。第一座庙三个和尚一开始轮流挑水，很累，三人商量分三段挑，你挑第一段，我挑第二段，他挑第三段，轮流休息，三个和尚一协作把缸里的水就挑满了。第二座庙，三个小和尚被老和尚叫去，说庙里立个新规定，从今天起谁挑得多，晚饭就给他加一道菜，谁挑得少，晚上菜就减半，或吃白饭，这样三个小和尚你追我赶一会就把缸里水挑满了。第三座庙，三个小和尚商量，把后山上的竹子砍了，连在一起做一个输水管道，在河边装一个轱辘，第一个和尚舀水，水桶上去，第二个和尚往漏斗里灌水，流入庙内，第三个和尚在庙里把水装缸里。三人轮流做。,启示:,第一座庙靠的是协作，第二座庙在体制上进行改革，引进新的机制，第三座庙靠的是技术创新。,思考与讨论题,什么是管理？管理有哪些职能?管理者在组织中都要扮演什么样的角色？管理者应具有那些能力素质?,案例讨论:柯达，富士，柯尼卡,柯达：成立于1880年，拥有130多年的历史，世界最大影像产品商柯达公司2012年1月19日上午在纽约向法院提出破产保护。柯达自1997年以后一直处于亏损状态。2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利。在整个2011年，柯达股价跌幅88%，市值从1997年2月最高的310亿美元，降至2012年1月20日只有9718万美元。柯达中国在最辉煌的2003年,还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之的原因。柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新，却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。柯达中国区前总裁的叶莺2009年离职时曾经说过，“市场比最善变的女人更善变，比最无情的男人更无情。”,案例讨论:柯达，富士，柯尼卡,富士胶片:面对同样的市场变化，富士胶片在2004年开始了“第二次创业”，