项目二-酒店人力资源规划

项目二酒店人力资源规划,酒店人力资源管理实务主编：徐文苑出版社：中国传媒大学出版社,知识目标1.理解酒店人力资源规划的概念及内涵2.了解人力资源规划在酒店人力资源管理工作中的重要作用3.了解影响酒店人力资源规划的各种因素4.掌握酒店人力资源供给预测、需求预测的几种方法及供求平衡分析,职业能力目标1.能够设计工作岗位分析调查问卷2.能够运用工作岗位分析调查问卷收集工作岗位信息，进行工作岗位分析3.能够编写工作说明书4.能够画出酒店人力资源规划流程图，并制订酒店人力资源规划5.能够运用人力资源规划对酒店人力资源的需求与供给进行预测,上海浦东香格里拉大酒店的人力资源管理在上海浦东香格里拉大酒店，员工被分为5个级别，13级都是中高层的管理人员，对他们的面试分为三轮：第一轮的面试官是人力资源部经理，第二轮的面试官为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。“面试的时候，会给他们一些案例进行分析，观察他们的反应能力。然后会通过电话求证员工的跳槽原因以及前一个领导对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。”45级为基层员工，他们中除了厨房和客房人员外，其他各部门的员工必须熟练掌握英语，这些员工主要是应届毕业生，考虑到招聘人数较多，上海地区可能无法满足，香格里拉大酒店每年会去大连、沈阳、青岛等地进行招聘。一般在3月份，人力资源部去当地的大学或高职学校招聘，或是借用当地香格里拉酒店的场地举办一场招聘会，以吸引更多的求职者。,6月至12月，招聘来的毕业生会被派往酒店的各部门实习。实习期间，会有专门的老师对他们进行带教和考核。每月或者每两个月，老师会将所有实习生的表现向人力资源部汇报。基本上80%的实习生能够期满转正，正式进入酒店工作。通常情况下，公司新进的每个员工，都要经过总经理的亲自审查，主要是通过交谈观察他们是否具有热情。除了层层筛选外，酒店还通过内部晋升、“回炉”再造、注重沟通等方法达到选人、用人、育人、留人的目的。（资料来源：迈点网）,思考：1.如何理解香格里拉大酒店“人尽其才，才适其位”的用人宗旨2.试分析香格里拉大酒店在人力资源规划方面值得借鉴的地方。,目录页,制订酒店人力资源规划,2,1,3,4,工作分析,酒店工作说明书,工作设计,01,制订酒店人力资源规划,人力资源规划的含义与内容酒店人力资源规划的概念、内涵和作用酒店人力资源规划的内容和程序酒店人力资源供需预测酒店人力资源规划的制订,制订酒店人力资源规划,中国有句古话叫“凡事预则立，不预则废”，意思是不论做任何事情，如果想取得成功，就必须先做好计划、做好准备，否则就会失败。不仅做事如此，酒店的人力资源管理同样如此。为了保证酒店的整个系统能够正常运转、人力资源的配置能够更加合理、酒店人力资源的需求与供给得到满足，就必须事先作出科学的、有效的、合理的人员计划，对酒店人力资源进行整体规划。,制订酒店人力资源规划,一人力资源规划的含义与内容,（一）人力资源规划的含义,人力资源规划（HumanResourcePlanning，HRP）也称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略、完成企业的生产经营目标，根据企业内、外部环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及预测，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等环节进行职能性策划，制订企业人力资源供需平衡计划，以确保企业在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，实现人力资源与其他资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。,制订酒店人力资源规划,人力资源规划的含义包含三层意思：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的发展战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。,（二）人力资源规划的内容,人力资源规划的内容主要体现在战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划五个方面，如表2-1所示。,制订酒店人力资源规划,人力资源规划与组织战略目标的关系人力资源规划的任务就是确保企业在需要的时候能获得一定数量的、具有一定技能的员工。因此，人力资源规划必须建立在组织战略目标的基础上，同时要成为组织战略规划的一部分（图2-1）。业务模式、人力资源和组织文化是构成组织战略目标的核心要素，各项要素相互影响、密切匹配，系统支持组织战略目标的达成。因此，在进行具体分析时，人力资源规划应围绕组织战略目标，贯串整体协同和专业功能两个层面（图2-2）。所谓整体协同，是指人力资源规划必须围绕组织未来的发展方向和目标，将人力资源管理问题与企业文化和业务模式密切关联、系统思考，最终体现为整体解决思路和方案，联动支持组织战略的实,制订酒店人力资源规划,现。具体而言，一方面，要让业务目标与人力资源队伍和机制建设的目标协同起来；另一方面，要用业务经营模式创新的手段解决人力资源的具体问题，冲击和推动组织文化和员工观念的转变。在整体协同的基础上，通过人力资源专业功能层面的各职能模块的建设，最终实现人才队伍建设和激励约束机制建设的目标。概括来讲，企业人力资源有两大核心职能：一方面，围绕“人员选拔”“人员配置”“人员发展”“人员退出”等环节，以人力资源投入产出效益为根本目标，为业务发展提供在数量、结构和素质上的动态匹配、持续优化的人员队伍；另一方面，通过“价值创造”和“价值评价”“价值回报”的激励约束机制建设，牵引和保障人员队伍产生高绩效行为，激发员工创造价值。同时，人力资源功能的有效发挥还有赖于一套良好的专业基础体系的支撑，即通过一支训练有素的人力资源专业队伍，借助高效的人力资源管控模式和管理系统进行运作。,制订酒店人力资源规划,二酒店人力资源规划的概念、内涵和作用,（一）酒店人力资源规划的概念和内涵,酒店人力资源规划是指为实现酒店组织发展目标与战略，根据酒店组织内、外环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相应的政策和措施，使酒店人力资源供给和需求达到平衡，组织与员工均能受益，最终实现酒店组织可持续发展目标的规划。人是实现组织战略的源动力，酒店人力资源规划就是基于酒店组织发展的战略规划，以人为核心，从人才队伍建设和激励约束机制两个方面来分析实现酒店组织当前经营和未来发展目标的关键价值点，明确相应的建设要求、目标和实现路径，最终实现组织的战略目标（图2-3）。,制订酒店人力资源规划,酒店人力资源规划的内涵可以从以下六个方面进行理解：,1.酒店人力资源规划需要从酒店发展的战略高度来进行。酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的一部分，酒店人力资源管理又是整个酒店经营管理的一部分，而酒店的经营管理又必须遵从酒店的发展战略，因此，酒店人力资源规划必须以酒店的最高发展战略为准则。否则，人力资源规划就会偏离目标，不能满足酒店对人力资源的需求。2.酒店人力资源规划应制定相应的政策和措施，以确保酒店对人力资源的需求得到满足。例如，对内部人员的调动补缺、晋升或降职，外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保酒店人力资源规划的实现。,制订酒店人力资源规划,3.酒店人力资源规划要使酒店组织和员工都得到长期的利益。酒店人力资源规划要创造良好的条件，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，使每个人都提高自己的工作效率，提高酒店组织的效益，使酒店组织的目标得以实现。与此同时，要切实关心酒店组织中每个员工的物质、精神和个人发展等方面的需求，并帮助他们在实现酒店组织目标的同时实现个人目标。这两者必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到酒店组织所需要的人才，也难以留住组织内已有的人才。4.酒店人力资源规划应保证酒店人力资源与酒店发展各个阶段的动态相适应。酒店组织的环境是不断变化的，从而导致酒店组织对人力资源供需的动态变化。酒店人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保能满足酒店组织在近期、中期和长期对人力资源的需求。5.酒店人力资源规划应满足酒店在不同的发展时期对人员的具体要求，具有一定的预计性和推测性。6.酒店人力资源规划的目的是为酒店发展提供合适的、有效的员工，坚持能岗匹配的原则，同时从数量上和质量上满足酒店的用人要求，使酒店取得的效益最大化。,制订酒店人力资源规划,酒店人力资源规划与工作分析和业绩评估的关系工作分析和业绩评估为酒店人力资源规划的制订提供了信息。通过工作分析，酒店人力资源规划的制订者能够了解现有和未来的工作岗位的设置状况、每个岗位需要的人员数量，以及每个岗位工作人员应该具有的知识、技能和经验，预测未来组织对人力资源需求的数量和种类。业绩评估可以使规划制订者了解现有员工的能力结构、技能水平是否能够满足组织战略目标的要求。,制订酒店人力资源规划,（二）酒店人力资源规划的作用,酒店人力资源规划是酒店人力资源管理的初始环节，是整个酒店经营管理的起点。做好酒店的人力资源规划，对酒店的健康发展及酒店人力资源管理各项工作的有效运行都具有重要的作用。,1.有助于酒店战略目标的实现,酒店战略目标的实现需要酒店内部环境和外部环境的支持，内部环境包括酒店战略目标实现所需要的人力、物力和财力。人力资源规划根据酒店发展战略目标的要求，对整个酒店的人才需求与供给作出预测和安排，为酒店战略目标的实现提供保障。酒店的领导者在制定酒店的战略目标、发展规划，以及作出决策时，,制订酒店人力资源规划,必须考虑酒店的各种资源条件，特别是酒店的人力资源状况。科学的酒店人力资源规划，有利于领导者了解酒店目前的人才状况，有助于领导者进行决策。酒店人力资源规划是以酒店的战略目标、发展规划和整体布局为依据的，反过来，酒店的人力资源规划又有利于酒店战略目标和发展规划的制定，并可以促进酒店战略目标的实现和发展规划的顺利实施。,2.有助于酒店更好地使用和开发人才,酒店业的人才流失率较高，并且呈现出上升趋势，严重影响酒店的生存和发展，这就使酒店人力资源规划显得尤为重要。酒店的健康发展，需要一个稳定的员工队伍做保障，但酒店的发展受到内、外部环境的影响和制约。首先，酒店内部的人力资源处于不断变化之中，如晋升、辞职、退休等。其次，外部环境不断变化，酒店也需要根据变化及时作出调整。这些都要求对酒店人力资源进行规划，使酒店更好地使用和开发人才，以满足酒店发展的要求。,制订酒店人力资源规划,制订酒店人力资源规划,人力资源规划与招聘选拔、开发培训和薪酬管理的关系人力资源规划是招聘选拔的基础，它使酒店了解哪些位置需要补充员工，补充多少员工，需要员工具有何种技能；所需员工能否从酒店内部得到满足，是否需要从酒店外部招聘；如果在酒店内部招聘，现有员工是否需要培训才能适应新的岗位，需要什么培训，培训何时开始，等等。因此，人力资源规划是人员培训和开发计划的基础。职业生涯规划和培训计划为员工提供了更为广阔的发展空间。如果酒店内部现有人员无法满足组织发展的需要，必须通过外部招聘解决，薪酬将成为一个关键因素。酒店所需的人力资源的数量和类型，以及这类人员在劳动力市场上的供给状态都会影响酒店的薪酬政策。只有薪酬具有竞争力，才有可能吸引和招聘到高素质的人员，也才有可能留住现有员工。,制订酒店人力资源规划,三酒店人力资源规划的内容和程序,（一）酒店人力资源规划的内容,酒店人力资源规划有广义与狭义之分，广义的酒店人力资源规划是酒店所有人力资源计划的总称，如酒店人力资源开发规划、人事调配晋升计划、员工职业生涯规划等。狭义的酒店人力资源规划是指进行人力资源供需预测并使之平衡的过程，其实质是酒店各类人员需求的补充规划。酒店人力资源规划按时间跨度，可分为战略性长期规划、策略性中期规划、作业性短期规划。战略性长期规划一般为3年以上，具有全局性和长远性。这种规划较多考虑宏观影响因素，能与酒店战略目标较好地衔接。策略性中期规划也叫战术人力资源规划，一般为13年。,制订酒店人力资源规划,这种规划较多地考虑微观影响因素，主要是为达到酒店的战术目标而制订的人力资源规划，如人员补充规划、人员分配规划、人员接替和提升规划以及工资激励规划等。作业性短期规划是指季度、年度人力资源规划，一般为6个月到1年。这种规划主要关注酒店一年内人力资源的引进、保留、提高和溢出环节，以配合实现年度组织目标，为酒店的整体规划提供支持与服务。酒店人力资源规划过程与酒店整体规划过程的关系如图2-4所示。酒店人力资源规划按性质，可分为战略性规划和策略性规划。长期规划属于战略性规划，中、短期规划属于策略性规划。酒店人力资源规划按内容范围，可分为总体规划和具体业务规划。,制订酒店人力资源规划,1.酒店人力资源总体规划,酒店人力资源总体规划是指计划期内酒店人力资源管理的总目标、总策略、实施步骤及总预算安排等。其内容包括预测的需求和供给情况、作出预测的依据、供给和需求比较的结果，以及平衡供需的指导原则和总体政策等。其中，供给和需求的比较结果，也称为净需求，是总体规划的核心内容，进行酒店人力资源规划的目的就是要得出这一结果。,2.酒店人力资源具体业务规划,酒店人力资源具体业务规划包括员工招聘计划、员工使用计划、人才接续及职业发展计划、员工培训计划、劳动关系计划等。这些计划是人力资源总体规划的分解和具体化，其执行结果是保证总体规划的实现。每一项业务规划都应设定自己的目标、任务、策略和实施步骤、预算等。酒店人力资源资源规划内容如表2-2所示。,制订酒店人力资源规划,酒店人力资源规划的目的进行酒店人力资源规划主要包括三个方面的目的：第一，对酒店未来经营发展的态势和人力资源需求状况进行长远的科学规划和预测；第二，具备对现有的不合理人力资源结构进行调整的依据；第三，确定未来不同时期员工的需求量。具体如下：（1）规划人力发展。所谓人力，通常可分为三个层次：高层，包括行政经理级以上人员；中层，包括各部门经理、主管、领班等；基层，包括各部门普通员工。以上三种人员中，高层人员的需求相对较小，但培养最为困难；中层及基层的人力需求较多。人力资源规划的责任是要设法将中层人员培养为高层人员。人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系、不可分割。一方面，,制订酒店人力资源规划,人力资源规划对酒店人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来的人力需求作出预测，对酒店人力的增减进行通盘考虑，再以此制订人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。（2）促使人力资源的合理运用。很少有酒店的人力配置完全符合理想的状况，在大部分酒店中，一些人的工作负荷过重，而另一些人的工作过于轻松；有些人的能力有限，另一些人则感到自己的能力未能充分利用。酒店人力资源规划可以改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，使人力资源配合酒店的发展需要。,制订酒店人力资源规划,（3）配合酒店发展的需要。任何组织都是在不断地追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获取与运用，即如何适时、适量及适质地使酒店获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，要使多变的因素配合酒店的发展需要，对人力资源恰当规划就显得尤为重要。（4）降低用人成本。影响酒店组织结构用人数量的因素很多，如工作量、技术革新、机器设备、组织工作制度、员工的能力等。人力资源规划可对现有的人力资源结构进行分析，并找出抑制人力资源有效运用的瓶颈，让人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比重。,制订酒店人力资源规划,（二）酒店人力资源规划的程序,为了达到战略目标，酒店人力资源规划需要按照一定的程序来进行。酒店人力资源规划的制定可以分为四个步骤（图2-5）。,准备阶段的工作主要是搜集、分析酒店内、外部环境变化的信息。分析酒店内部的信息，预测酒店对人员的总体供给和需求，确定酒店经营战略和发展规划；分析外部环境信息，了解相关的政治、经济政策，法律和法规。信息是制订酒店人力资源规划的依据，而信息质量在很大程度上决定了酒店人力资源规划的有效性。,制订酒店人力资源规划,酒店人力资源信息可以分为酒店内部信息和酒店外部信息两大类，酒店内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工利用情况、教育培训情况、离职率和流动性等），酒店外部信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部信息是酒店制订人力资源规划的“硬约束”，酒店制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响规划的有效性。酒店在搜集充足的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提高信息收集的效率，酒店有必要建立自己的人力资源信息系统。该阶段主要是调查、搜集影响人力资源供给和需求的因素，掌握必要的数据和信息，特别要了解和掌握酒店的发展战略和经营规划，包括酒店高层领导的意图和要求，从而为下阶段预测做好准备。一般情况下，与酒店人力资源规划有关的信息资料包括三个方面：经营战略、经营环境和人力资源现状。,预测阶段的工作主要是在搜集、分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，以定量为主，结合定性分析的科学预测方法，对酒店人力资源的需求与供给进行预测。这是人力资源规划中技术性较强的工作，也是最关键的工作，其准确性直接决定规划的效果。只有准确地预测出供给和需求，才能采取有效的措施，使人力资源供需平衡。,制订和实施阶段的工作是酒店人力资源规划中比较具体的环节，它根据人力资源供需预测结果，制订酒店人力资源管理的总体规划和业务计划。酒店人力资源规划的制订要保持各项计划和政策的一致性，确保通过计划的实施使酒店对人力资源的需求得到满足、酒店人力资源战略目标得以实现。,制订酒店人力资源规划,在供需结果预测出来之后，进行比较，选择并实施平衡供需的措施，使酒店人力资源的供需平衡。这也是酒店人力资源规划的最终目的。在制定相关的措施时，应该使酒店人力资源的总体规划和业务规划与酒店的其他规划相互协调，从而使酒店的各项措施得到实施。比如，要制订人员招聘计划，就要相应地增加财务预算中的工资费用。,对酒店人力资源规划实施效果进行评估是整个规划的最后一步，即对规划的实施效果进行分析和评价。在实施过程中，要加强监督，发现问题要及时纠正。规划实施后，要对规划进行评估，积累经验，以指导以后的人力资源规划工作。在评估人力资源规划时，需要将执行结果与规划想达到的目标进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因。一方面，要随时根据内、外部环境的变化修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；另一方面，对预测的结果及对策、措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题或吸取有益的经验，为以后制订规划提供经验。,制订酒店人力资源规划,在以上四个步骤中，准备阶段是非常重要的，包括以下四方面的内容。第一，调查并分析酒店现有员工以及员工现有工作任务的情况。对现有员工要分析他们的专业特长、工作能力、兴趣爱好；对员工现有工作任务进行分析，采用人力资源管理信息系统，使这一工作任务更加具体和明确。第二，分析未来劳动力的组成。这一工作通常是在对薪酬、职业和行业进行分析的基础上进行的，是进行酒店人力资源规划的重要依据。第三，确定酒店现有的劳动生产率，并对其未来的发展趋势和发展方向进行预测。酒店可以利用人力资源管理信息系统统计员工的出勤率，对员工的工作绩效进行评估，进而确定酒店现有的劳动生产率。酒店现有的劳动生产率直接影响酒店未来的人力资源需求，因此，通过确定酒店现有的劳动生产率就可以预测酒店未来的劳动生产率。,制订酒店人力资源规划,第四，对酒店的组织结构加以调整。随着酒店的不断发展，酒店原有的组织结构已经不能适应新的发展要求，这就需要对酒店原来的结构加以调查和研究，对其中不合理的部分予以调整，增设或精简一些结构。,四酒店人力资源供需预测,酒店人力资源计划编制的核心内容之一就是安排酒店近期或未来人力资源的需求与供给量，因此，编制酒店组织的人力资源计划，要先对酒店人力资源的需求与供给进行预测，寻求供需关系的平衡。酒店人力资源供需预测流程如图2-6所示。,制订酒店人力资源规划,（一）酒店人力资源需求预测,酒店人力资源需求预测是指以酒店的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对酒店未来某一特定时期内所需要的人力资源数量、质量、种类和结构等情况进行的估计。影响人力资源需求预测的因素主要有行业发展状况、管理方式、消费者购买行为、宏观经济形势、市场占有率、政府的产业政策、技术变化（如科学技术的发展，使酒店自动化程度提高而减少对人力的需求）等。准确有效的人力资源需求预测对酒店的人力资源规划具有重要的作用。比如，随着酒店经营业务的扩大，酒店如果能够准确地预测到未来需要的员工数量和结构，就可以制订相应的招聘计划，引进不同层次的员工，以满足酒店的战略发展需要。,制订酒店人力资源规划,1.酒店人力资源需求分析,对酒店进行人力资源需求预测，可以通过岗位分析和岗位职责分析来进行。酒店对人力资源的需求和酒店的岗位设置紧密联系，酒店设置什么岗位，就需要相应的员工与其对应；酒店设置多少岗位，就需要有多少员工进行安置。因此，只要能够准确了解酒店内部岗位设置的变化及需求，就可以准确预测出酒店对人力资源的需求量。影响酒店内部岗位设置和岗位需求的因素主要有以下几种。,（1）酒店的战略目标和战略规划。酒店战略目标和战略规划的调整会迅速影响岗位设置的变化。比如，酒店实行扩张或兼并战略，岗位就会增加，人力资源需求就会扩大；酒店缩小经营领域，岗位就会减少，人力资源需求也会相应地缩减。（2）酒店的经营范围。酒店的经营范围和人力资源的需求量之间呈正相关的关系，经营范围扩大，人力资源需求量就会增加；经营范围缩小，人力资源需求量也会相应地减少。,制订酒店人力资源规划,（3）岗位工作量。通过岗位分析，研究岗位设计和岗位职责是否合理、岗位工作量是否饱满。如果岗位工作量不饱满，就要进行岗位合并，人力资源需求量就会减少；如果岗位工作量超出负荷，就要相应地减少工作量，增加岗位，人力资源的需求量也会增加。（4）工作效率。在其他条件不变的情况下，工作效率和岗位设置数量成反比例关系。工作效率提高，相应岗位的工作量就会增加，实际岗位设置就会减少；工作效率降低，岗位设置就会增加。（5）工作时间。工作时间的长短和灵活性也会影响酒店人力资源的需求量。上述每一项的分析都是在假设其他因素不变的情况下进行的，但这些因素又相互影响、相互制约，所以具体的人力资源分析应综合考量各种因素。,制订酒店人力资源规划,2.酒店人力资源需求预测的方法,进行酒店人力资源需求预测是一项难度较大的工作，尤其是在管理基础比较薄弱、人力资源管理信息系统不完备的情况下，就更难以操作。在具体工作中，人们往往更倾向于主观判断，依靠知识和经验对酒店人力资源的需求进行预测。对酒店人力资源的需求进行预测的方法有很多，这里我们简单介绍几种。在预测时应综合多种方法，这样的结果会更加科学、准确。,（1）经验判断法。经验判断法是指管理人员根据以往的工作经验和直觉，对未来某一时期内所需要的人力资源进行预测的方法。在实际的工作中，一般分为以下三步：首先，由各个部门的负责人根据本部门在一段时期内的发展情况，对本部门的人力资源需求量进行预测；其次，将预测结果汇总到人力资源部（或相关部门）进行估算和平衡；最后，人力资源部将汇总的平衡结果上报酒店管理层研究，管理层根据酒店的发展战略制定相应的人力资源需求规划和决策。,制订酒店人力资源规划,使用经验判断法主要依靠经验判断，因此一般适用于大酒店的短期预测，以及一些中小酒店或发展不稳定的酒店的预测。这种方法简单易行、成本低，是一种可行的方法。但在预测过程中易受到各个部门自身利益的制约，影响预测结果。只有管理人员有丰富的工作经验，预测的结果才会有较高的准确性。（2）自下而上法。自下而上法，顾名思义，就是从酒店组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是，先对酒店组织结构中最基层的人员进行预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后确定酒店人力资源总体预测。由于酒店组织结构最基层的员工很难把握酒店的发展战略和经营规划，他们无法制定出中、长期的人力资源预测，所以这种自下而上的方法适合于短期人力资源预测。（3）德尔菲法（DelphiMethod）。德尔菲法也称专家预测方法，指依靠专家的知识、经验和分析判断能力，对酒店人力资源需求作出预测的方法，比较适用于对人力需求的长期趋势预测。用德尔菲法预测酒店人力资源需求的基本过程如下：,制订酒店人力资源规划,选择专家是指选择具有人力资源预测知识或专长的人，专家既可以是高层管理人员，也可以是基层管理者；既可以是来自酒店内部的，也可以是来自酒店外部的。,选定专家后，由主持预测的酒店人力资源部向专家说明此次预测对企业的重要性，预测的方向和需要回答的具体问题等。,酒店人力资源部将设计好的预测内容以信函的形式寄发给专家，请专家根据自己的知识、经验和所掌握的信息提出观点，并以匿名的方式反馈给酒店人力资源部。,酒店人力资源部对第一轮预测的结果进行分析、归纳，并将综合结果反馈给专家，请他们提出修改意见并说明修改的理由。然后重复以上这一环节，直至专家的意见趋向一致。,制订酒店人力资源规划,德尔菲法的优点是以匿名问卷的方式征求专家的意见，可以避免面对面集体讨论的干扰。由于专家互不见面，不知道其他人的情况，因此可以有效排除心理干扰，畅所欲言，真正做到集思广益，保证预测结果的准确度。该方法的不足是花费时间较长。,德尔菲法需要注意的问题：给专家提供充分的信息和资料，使他们能够作出科学的判断和预测。预测结果不需要非常精确、肯定。专家只需要进行估算，但需要提供估算的肯定程度。取得专家的信任和支持，确保他们能够认真进行每一次的预测；获得酒店高层管理者的支持，争取他们的理解和帮助。调查问卷的设计要科学、准确、简单、有效。,制订酒店人力资源规划,（4）回归分析法。回归分析法是指通过确定和酒店人力资源需求关系密切的因素，分析它们与酒店人力资源水平之间的数量关系，来预测酒店未来人力资源需求的方法。运用回归分析法的关键是找出与酒店人力资源需求高度相关的因素，在此基础上建立回归分析模型，这样预测的效果和准确性才会更好。根据回归分析模型中变量的数量，可以将回归分析法分为一元回归分析和多元回归分析两种模型。多元回归分析模型涉及的变量较多，建立模型的复杂性较高、难度性较大，因此预测的准确度也高于一元回归分析模型。现实中影响酒店人力资源需求量的因素往往有多个，因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围较广。但因为确定回归方程比较难，在具体的实践工作中，为了便于操作，常常采用一元回归分析模型进行预测。下面举例说明一元回归分析模型在酒店人力资源预测中的应用。,制订酒店人力资源规划,一元回归方程为：式中：X自变量；Y应变量即要预测的变量；a、b回归系数。回归系数a、b的计算公式如下式中：Xi自变量第i期的实际值；Yi应变量第i期的实际值；X、Y分别是Xi、Yi的平均数。,例如,制订酒店人力资源规划,（5）人力资源成本分析预测法。人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，其公式为式中：NHR未来一段时期内需要的人力资源数量；TB未来一段时期内人力资源预算总额；S目前每人的平均工资；BN目前每人的平均奖金；W目前每人的平均福利；O目前每人的其他支出；f企业计划每年人力资源成本增加的百分数；T未来一段时间的年限。,例如,制订酒店人力资源规划,（6）总体需求结构分析预测法。总体需求结构分析预测法可用以下公式表示式中：NHR未来一段时间内需要的人力资源总量；P现有人力资源总量；C未来一段时间需要增加的人力资源数量；T由于技术进步或设备改进而节省的人力资源。,3.酒店人力资源需求预测的典型步骤,酒店人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置。进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。,例如,制订酒店人力资源规划,根据酒店发展规划，确定各部门的工作量。根据工作量的增长情况，确定各部门需增加的职务及人数，并进行汇总统计，即为未来人力资源需求量。对预测期内退休的人员进行统计。根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。将、统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得酒店整体人力资源需求预测结果。,制订酒店人力资源规划,（二）酒店人力资源供给预测,进行酒店人力资源需求预测后，酒店还需考虑人力资源供给的问题，以填补员工的空缺。酒店人力资源供给预测是指在未来的某一个特定时间内，对能够为酒店提供的人力资源在数量、质量和结构上进行的预测。超出酒店获取能力的人力资源供给对酒店来说是无意义的，所以在预测供给时需要对有效的人力资源供给进行预测。人力资源供给是酒店可以投入经营管理活动的全部有效力量。人力资源的主要来源是酒店外部招聘和内部供给（提升和调职），因此酒店人力资源供给预测可分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测两种。,1.酒店人力资源供给分析,酒店人力资源供给分为内部供给和外部供给，对供给的分析也要从这两方面入手。相对于内部供给，外部供给更加不受控制，所以对酒店人力资源供给的分析应侧重于内部的供给分析。,制订酒店人力资源规划,（1）内部供给分析。内部供给分析主要是对现有的人力资源存量及未来一段时间内人力资源的变化作出判断。由于酒店人力资源的内部供给来源于酒店内部，因此酒店在预测期内所拥有的人力资源就构成了内部供给的全部来源。酒店内部供给可以从以下三方面进行分析。,现有员工情况分析。人力资源的供给在外部条件保持不变的情况下，会因为内部自身的自然变化而受到影响，如员工的退休、死亡等。所以在预测酒店人力资源的供给时，就需要对现有的员工情况进行分析，主要是对现有员工的年龄结构、性别结构、身体状况等要素作出分析。比如，酒店现有59岁的男性员工10人和54岁的女性员工5人，那么在其他条件不变的情况下，酒店明年就会自然减员15人，酒店内部人力资源的供给也会相应地减少15人。,制订酒店人力资源规划,员工变动分析。人员的变动受到诸多因素的影响，如辞职、辞退、内部调动等。与辞职、辞退不同的是，内部调动应针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。比如，酒店现有员工100人，预计明年的辞职率为2%，辞退率为1%，那么明年的酒店人力资源供给就会减少3人。在分析酒店内部人员变动时，不仅要分析实际发生的变动，还要分析隐性的变动，即现有员工在酒店内部变动岗位的可能性，这样可以预测出潜在的内部供给。员工质量分析。员工质量的变化会影响内部的供给，而质量的变化主要表现为劳动生产率的变化。在其他条件不变的情况下，劳动生产率提高，内部的人力资源供给就会相应增加；劳动生产率降低，内部的人力资源供给就会相应减少。此外，工资的增减、是否有技能培训也会影响员工质量。同时，加班加点虽然没有提高劳动生产率，但由于延长了工作时间，完成的工作量实际上增加了，同样增加了内部供给。,以上三方面分析都是在假定其他条件不变的情况下进行的，如果多个因素同时发生变化，结果可能就会不同。比如，酒店员工的退休人数和调出人数之和正好满足酒店员工的劳动生产率提高所造成的工作量增加，那么酒店内部人力资源的供给就保持不变。,（2）外部供给分析。外部供给很难被酒店直接控制或掌握，所以对外部供给的分析主要通过对影响外部供给的因素进行判断，对外部供给的有效性及变化趋势作出预测。影响外部供给的因素主要有经济发展状况、酒店的吸引力、就业观念等。在经济发展迅速，失业率很低时，外部劳动力市场的供给数量就会减少；当经济比较萧条，失业率比较高时，外部劳动力市场的供给数量就会增加。就业观念也影响外部供给，如果酒店不在劳动力就业时的选择范围内，外部供给量就会减少；反之，则会增加。此外，酒店的吸引力也会影响外部供给，如果酒店对劳动力的吸引力很强，外部供给量就会增加；相反，如果酒店的吸引力不强，外部供给量将会减少。,制订酒店人力资源规划,2.酒店人力资源供给预测的方法,多数情况下，酒店内部的人力资源供给无法满足企业对人力资源的需求，酒店需要不断地从外部招聘员工，因而对酒店外部的人力资源供给进行预测就成为一项十分重要的工作。影响酒店外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力资源外部供给预测时应考虑宏观经济形势、人口状况、劳动力市场状况和政府的政策法规等方面。虽然酒店人力资源供给来自酒店内部和外部两个方面，但是酒店内部人力资源供给通常是酒店人力资源的主要来源，所以为了满足酒店未来对人力资源的需求，应该先充分挖掘酒店内部现有人力资源的潜力，通过内部的人员选拔来填补未来可能出现的空缺职位或新增职位。影响酒店内部人力资源供给的因素主要有员工流失情况（如离职、退休、辞退等）和内部流动情况（如晋升、降职、调换等）。酒店内部人力资源供给预测的方法主要有以下五种。,制订酒店人力资源规划,（1）主观估计法。主观估计法指的是根据酒店之前内部各部门人员的变动情况，结合自身的经验以及酒店发展的需要，对整个酒店的人力资源进行估算的方法。采用主观估计法可以形成一套简单的人员数据库。（2）技术调查法。技术调查法是为了反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统。酒店可以在员工被正式聘用之前将其资料输入计算机，并在日后不断更新完善，以便在需要时查用。运用技术调查法可以知晓酒店内部人力资源供应的状态，主要作用如下：,评价目前不同种类员工的供应状况，决定哪些员工可以补充酒店当前的空缺。确定晋升和换岗的候选人。确定员工是否需要进行特殊的培训。帮助员工确定职业生涯计划与职业发展途径。如表2-5所示。,制订酒店人力资源规划,（3）马尔可夫模型。马尔可夫模型又称转换概率矩阵分析法，是一种定量分析、预测酒店内部人力资源供给的方法。它使用的基本工具是人员变动矩阵，该矩阵描述的是酒店员工的流入、流出和内部流动的整体状况。马尔可夫模型根据酒店内某项工作的人员转移的历史数据，计算未来某一时期该项工作人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而预测酒店内该项工作的人力资源供给量。员工的变动是酒店人力资源规划中最具动态性的工作。通过以上几种方法，可以推算出整个酒店或酒店的某一个部门的人力资源的需求量，但无法把握各个职位的人员变动。马尔可夫模型可针对员工工作上的变动进行有效估计，给酒店招聘及录用人才提供比较详细的指标。它的基本思路是：找出以前人力资源流动的比例，从而预测未来人力资源供给的情况。下面举例进行阐述。,例如,制订酒店人力资源规划,（4）人员替换法。人员替换法是对酒店现有的人员进行考核评价，然后对其晋升或调动的可能性作出判断，从而对酒店人力资源流动情况进行控制和调整的一种方法，如图2-7所示。,图2-7某部门的人员替换图,例如,制订酒店人力资源规划,（5）人员接续计划。人员接续计划可以预测酒店中具体岗位的人力资源供给，避免人员流动带来的损失。人力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数；其次，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工要淘汰；最后，根据以上数据，确定该岗位上合适的人员补充，如图2-8所示。,3.酒店人力资源供给预测的典型步骤,（1）进行人力资源盘点，了解酒店员工现状。（2）分析酒店的职务调整政策和员工调整历史数据，统计出员工调整的比例。（3）向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。（4）将上述（2）、（3）的情况汇总，得出酒店内部人力资源供给预测。,制订酒店人力资源规划,（5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：,酒店所在地的人力资源整体现状。酒店所在地有效人力资源的供需现状。酒店所在地对人才的吸引程度。酒店薪酬对人才的吸引程度。酒店能够提供的各种福利对人才的吸引程度。酒店本身对人才的吸引程度。,（6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：,全国相关专业的毕业生人数及就业情况。国家在就业方面的法规和政策。全国范围内该行业的人才供需状况。全国范围内该行业从业人员的薪酬水平和差异。,（7）根据（5）和（6）的分析，得出酒店外部人力资源供给预测。（8）将酒店内部人力资源供给预测和酒店外部人力资源供给预测汇总得出酒店人力资源供给预测。,制订酒店人力资源规划,对点案例,裕华酒店的人力资源供求预测裕华酒店是一家著名的涉外酒店，该酒店认为保持稳定的高素质人力资源存量对于酒店是至关重要的。因此，人力资源需求预测是该酒店人力资源部的重要工作内容。裕华酒店人力资源部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单，征询的问题涉及未来三年业务的预期发展，并要求业务经理将上述问题的答案转化为本部门各类职务人员的需求量预测。此外，提出的问题中，还涉及该部门现任人员的实际情况和职位空缺数等。这一工作已经进行多年，目的在于了解人力资源供求之间可能出现的差距。基于这样的调研结果作出的决策，涉及各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋升或培训等。,制订酒店人力资源规划,对点案例,对于任职资格水平要求较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动力市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充。而且低职位的员工职业历程短、流动率高，供求间的匹配比较容易。人力资源部主管认为，人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作进行得更好。他还认为要想使人力资源规划做得更好，必须准确确定酒店业务量与人员需要量之间的关系。（资料来源：沈文馥酒店人力资源管理M北京：机械工业出版社，2012）,制订酒店人力资源规划,五酒店人力资源规划的制订,（一）酒店人力资源的供需平衡,酒店在运营过程中，始终处于人力资源的供需失衡状态。在扩张时期，酒店人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部用大量的时间进行人员的招聘和选拔；在稳定时期，酒店人力资源表面上可能会达到稳定，但局部仍然存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，酒店处于结构性失衡状态；在衰败时期，酒店人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部需要制定裁员、下岗等制度。在酒店的发展过程中，酒店的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态，人力资源部的重要工作之一就是不断地调整人力资源结构，使酒店的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效提高人力资源利用率，降低酒店人力资源成本。,酒店人力资源规划的最终目标是实现酒店人力资源供给与需求的平衡，因此，在预测出酒店人员需求与供给量时，需要对两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施进行综合平衡。对酒店人力资源供给与需求预测的结果进行比较，通常有以下四种情况：第一，供给等于需求，并且在数量上、质量上、能岗匹配上都基本相同；第二，供给大于需求；第三，供给小于需求；第四，供给等于需求，但能岗不匹配。如果出现第一种情况，说明酒店的人力资源供给与需求基本达到平衡，是一种非常理想的状态。但在现实中很难达到第一种情况，即使达到了，酒店也需要采取一定的措施，因为对酒店人员需求与供给的预测是在很多的假设条件下进行的。通常会出现后三种情况，这时就需要采取不同的措施进行相应的平衡。,制订酒店人力资源规划,1.供给大于需求,（1）裁减或辞退部分员工。这是解决酒店员工过剩的最直接方法，尤其是对那些工作态度差、服务意识不强的员工，可以永久性辞退。采用这种方法可以降低成本，但可能会给社会带来不安定的因素，因此常常受到限制。（2）停止招聘。主要通过自然减员来减少人力资源的供给；合并或关闭某些臃肿的部门，以减少人力资源的供给，提高人力资源的使用率。（3）通过降低工资和缩短工作时间的方法减少供给。（4）制定优惠措施鼓励提前退休。如员工提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄、给予涨一级工资的奖励等，以使那些接近退休年龄的员工提前退休。,当供给大于需求时，可采用以下措施予以平衡。,制订酒店人力资源规划,2.供给小于需求,（5）通过扩大酒店的经营范围、开拓新的业务增长点、提高酒店经营业绩等方式增加新职位，以吸收过剩的人力资源。（6）加强员工培训。一方面，可以提高员工的素质和技能，增强他们的再就业能力；另一方面，为酒店的发展储备人才。,当供给小于需求时，可采用以下措施予以平衡。,（1）进行全面招聘。可通过网络、报纸、电视、广播、广告、招聘会、中介机构、人才交流中心、猎头公司等多种形式进行招聘。根据需要可雇用全职的，也可雇用兼职的；可雇用有工作经历的，也可雇用没有工作经历的。,制订酒店人力资源规划,（2）在不违背中华人民共和国劳动法有关规定的条件下，可以适当延长员工的工作时间，并给予相应报酬，以应付人力资源供给的短期不足。（3）对现有员工进行培训，提高其工作效率，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高要求的工作，并为职位的升迁做准备。（4）将酒店的部分业务进行外包，缩小酒店的经营范围，从而提高效率、降低成本，减少酒店内部人力资源的需求。（5）在酒店内部进行调节，对一些高级管理性岗位的空缺，可以采取酒店内部员工晋升的方式，选拔优秀员工进行补充。,制订酒店人力资源规划,3.供给等于需求，但能岗不匹配,（1）对酒店内部员工进行重新配置，包括晋升、降级、调动、平移等，最终使能力岗位得以匹配。（2）对酒店员工进行置换，辞去酒店不需要的员工，招聘酒店需要的员工，从而调整人员结构。（3）对部分员工进行培训，使之能够适应相应的岗位。,酒店人力资源供给与需求很难达到平衡，即使总量达到了平衡，也会出现能岗不匹配的情况。平衡能岗匹配的方法一般有下列三种：,根据上述分析，酒店在进行人力资源规划时，应当从实际出发，综合运用多种方法，使酒店的人力资源供给与需求不仅在数量上达到平衡，更在质量上达到平衡。因此，应通过员工培训、绩效激励等方式，最大限度地开发、利用人力资源的潜力，实现酒店人力资源的最佳配置，使酒店和员工的需求在互动中得到充分满足。,制订酒店人力资源规划,（二）酒店人力资源规划的编制,酒店人力资源规划需要企业内部相关人员共同编制完成，并非人力资源部单独能够解决的问题。因此，人力资源部在进行酒店人力资源规划时，一定要充分吸收各个部门以及高层管理者的建议，只有这样，编制出的酒店人力资源规划才能够符合实际并落到实处。不同人员在制订酒店人力资源规划中的作用如表2-7所示。酒店人力资源规划是一个连续的过程，主要包括两个部分：基础性的酒店人力资源规划（总规划）、业务性的酒店人力资源规划。,制订酒店人力资源规划,1.基础性的酒店人力资源规划,（1）与酒店组织的总体规划相关的人力资源规划目标、任务的说明。（2）有关酒店人力资源管理的各项政策、策略及其相关说明。（3）酒店内部人力资源的供给与需求预测及酒店外部人力资源情况与预测。（4）酒店人力资源净需求。酒店人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时应考虑新进人员的损耗。酒店通常有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求（表2-8），第二类是按人力资源类别编制的净需求（表2-9）。前