竞争力、战略和生产率.ppt

第二章竞争力、战略和生产率,本章学习目标,了解造成公司竞争力差异的主要原因；能够区别战略与战术；掌握组织战略与运营战略之间的关系；了解基于时间的竞争战略；了解生产率的概念；掌握造成生产率不高的主要原因及其改进对策；,花钱购入的东西,能够售出的东西,价值增值过程,企业运营活动过程的本质,运营管理的基本问题,合理配置企业资源,高效管理业务流程,产品和服务最大限度满足顾客要求,如何才能做到这三点？,合理配置企业资源,产品和服务最大限度满足顾客要求,高效管理业务流程,保证资源有效利用权衡不同的竞争策略进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效,竞争力的概念指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力，是一企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。,一、竞争力与核心竞争力,运营管理与企业竞争力,经营三要素,战略做“正确的事”：我们的目标是什么？,卓越运营执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”？,领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?,企业战略,卓越运营,领导力,全球20家基业长青的公司调查结果,产品设计；选址；质量；快速响应；柔性；库存管理；供应链管理；服务；人员；道德。,核心竞争力的概念是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。核心竞争力的表现：价格WAL-MART质量BMW时间UPS；DHL；麦当劳；柔性TOYOTA服务海尔地点便利店,本田发动机动力机车、摩托、轿车、割草机佳能光学、图象处理、微处理器复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪春兰制冷家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外投资海尔核心技术+管理技能+营销体系亚洲金融危机后的两年出口大幅增长,核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。,多元化不全都是分散风险、创造利润点的光环，不以核心能力为基础的多元化多半是陷阱！,不以自己核心能力为基础在本行业之外开展多元化经营在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力,失败,大宇曾拥有189个公司，产业结构跨越20多个行业，经营上采取高债务策略，削弱了企业核心能力的财力基础，在金融危机冲击下陷入困境。,基本概念：战略为实现组织目标而制定的计划战术用来完成战略的方法和措施组织战略的基本类型：总成本领先战略差异化战略目标聚集战略,二、组织战略,格兰仕案例,世界最大的微波炉制造商从1992年开始涉足微波炉业务以低价格进行竞争取得了60%-70%的国内市场份额和50%的国际市场份额,如何实现低成本低价格?,1.廉价的国内劳动力及相关生产要素成本：土地、厂房、电等2.制造流程提升和创新：提高运作效率3.提高生产设施的利用率4.提高质量，减低质量成本5.降低原料采购的成本当地采购：60%的供应商在顺德6.规模效益：降价增加市场占有率，扩大规模在国内用自己的品牌(OBM)为国外公司代工(OEM)7.自主开发核心部件及新产品(ODM)8.网络及信息化支持企业高效运作(通过网络下订单)9.不花钱做广告,海尔案例,1984年，海尔作为一家临近破产边缘的中国小企业1987年，海尔在中国冰箱行业获得首个质量金奖2005年，海尔荣膺财富(中文版）推出“中国最有价值的品牌”排行榜的中国企业榜首海尔的销售增长率在1984-2005高达68%，2005年，销售收入达到1034亿元人民币。2014年，海尔销售收入突破2000亿。,为何如此成功？,差异化途径:创新性的产品设计设计能够用来洗衣服和土豆的洗衣机，目标客户为农村客户设计轻型冰箱，目标客户为住在小型公寓的学生；快速在17小时内建立微冷冻器原型在3个月内开发出蓝牙网络电视在5个月内开发出新的储酒柜，这项工作过去正常要求18个月；卓越的服务：售前，售中及售后服务,如何取得这些佳绩？,遍布全球的110多个设计中心建立国际技术联盟三菱、松下(日本）亿世(ESS)电子科技,朗讯(美国)Metz（德国）飞利浦(荷兰）全球范围内整合人力资源来自全球的几十位外国专家在海尔工作创新管理系统通过产品数据管理系统（PDMS）管理全球化的的设计团队获得6189项专利和589项软件知识产权,二战后，美国主导世界制造业为战争而扩大的生产能力，战后转为民用；人们的购买欲望战后得以释放；世界上其他主要工业国家德国与日本的制造业被战争摧毁需求明显超过生产能力，企业只需大量重复产出，运营不需要战略，仅需要控制生产成本。TomPeters：“在19461973年间，您不可能搞跨任何一家名列财富500强的美国企业”。,三、运营战略,运营战略的提出,20世纪70年代初，哈佛商学院WickamSkinner认识到美国企业这一隐患，提出运营战略的理念，建议美国企业将运营战略作为营销战略与财务战略的补充。运营职能不应仅对市场环境做出被动反应,而应在发展企业总体战略中承担一定的前瞻性角色；企业竞争不仅通过降低成本这一单一要素提高利润率，而且考虑质量、交货速度、运营过程柔性等因素。,运营战略与产品、工序、工艺、使用的资源、质量、成本、进度等相关的计划安排。运营战略的主要内容生产运作的总体战略产品或服务的选择、开发与设计生产运作系统的设计,运营战略的概念与主要内容,生产运作的总体战略,生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。自制或购买这是首先要决定的问题。低成本和大批量早期福特汽车公司就是采用这种策略。多品种和小批量对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批最生产策略。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略还是多品种小批量策略，都必须保证质量。混合策略将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，以取得竞争优势。,使运营和市场相结合确定竞争要素的相对重要性,订单资格要素(orderqualifiers)“起码标准”一个公司或它的产品必须达到的最低要求或标准从而可能被顾客选择为供应商。竞争者已经达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。订单赢得要素(orderwinners)竞争的决定性因素一个公司或它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商从市场/消费者的角度，你的公司靠什么来赢得顾客的订单？,思考题,你公司的订单资格要素是什么?你公司的订单赢得要素是什么?你的公司所强调的五个运营目标的重要性是怎么样的?你的公司有什么与众不同的能力?,产品或服务的选择、开发与设计,产品选择需要考虑的因素：,产品或服务的开发与设计策略,1作跟随者还是领导者2自己设计还是请外单位设计3花钱买技术或专利4做基础研究还是应用研究,生产运作系统的设计,生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。,生产运作系统的设计,选址,设施布置,工作设计,工作考核和报酬,生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投入(劳动、材料、能源或其它资源)之间的关系。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。,生产率的概念,生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。实际中具体选择哪一度量法主要视度量的目的而定。在运作管理中常采用单要素度量法，如劳动生产率（每小时的产出额、每人工小时的产出单位数）、机器生产率（每机时的产值、每机时的产出单位数）、资本生产率（每元投入的产出单位数、每元投入的产值）等。,生产率的测算,影响生产率的主要因素,影响生产率的主要因素,尽可能地使工艺流程标准化质量差异因特网的使用废品率安全问题技术工人的短缺解雇员工劳动力的流动工作场地的设计合理的激励机制,提高生产率的步骤,1.设定生产率测定指标2.将系统作为整体来决定哪个运营环节的是最重要的3.设计实现生产率增长的方法4.确定合理的目标，以实现生产率的增长5.管理者应扶持并鼓励生产率的提高6.测定生产率增长情况并公布,洛杉矶玩具公司案例,洛杉机玩具公司（LATC）研发出一款独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具。可以利用公司的多功能浇铸工具（现在用于制造公司的木制玩具的一些小附属品）浇铸塑料来生产这种娃娃。然而，如果杰里圣菲德娃娃投入生产，生产规模必须扩大，装备和检测过程也要作出巨大的调整。以目前的技术水平和工作能力，新玩具的装配是没有问题的。但是合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。LATC与分包商一直保持着良好的关系。因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活儿干。圣诞节高峰期对杰里圣菲德娃娃的需求是50000个。这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。公司目前以70的生产能力进行运转，经济上可行而且现金流动也没有问题。丹尼尔正在考虑是否将杰里圣菲德娃娃投入生产。,问题一：杰里圣菲德娃娃的订单与LATC目前的能力和重点是否保持一致的？,美国玩具市场特点,美国玩具消费水平世界最高。美国有14岁以下儿童6300万，人均年消费287美元。美国玩具市场的竞争十分激烈,美国玩具生产商不断地推出创新产品与进口产品进行较量，进一步抢占市场。对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个月。,资金,工艺,产品,生产规模扩大，装备和检测过程作出巨大的调整。本公司装配。合成发声器和电池驱动的运动装置的生产转包。,资金状况良好，流动资金充裕,优质的、独一无二的、可以“从婴儿期玩到青春期”的玩具市场需求量大利润率约321%,公司现状分析,问题二：LATC是否应该：（1）自己制造娃娃；（2）将工作转包给墨西哥的塔吉那，一家专门大量生产的玩具厂（LATC的采购成本为8美元）；（3）开发另一个更符合自己能力的产品？,生产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC目前30%的产能。LATC目前正在生产的其它部分产品的利润率比杰里圣菲德娃娃低；部分产品的工艺制程比杰里圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄、产量小。分包商生产与LATC自己生产，产品没有质量上的区别。无论外包还是外购，其周期都能满足圣诞节上架的要求。公司目前在制程技术能力上可以满足该新产品的需求，具备开模、装配等一系列技术能力。,美国玩具市场特点,应对需求变化的能力,新产品开发速度,特定产品的其他标准,快速生产和交付,在承诺的时间送货,成本或价格,优质的产品和服务,运营竞争维度,运营竞争维度,成本不超过7元,充分利用多功能浇铸机,LATC采购成本为8元,大批量生产降低成本,LATC自己生产,外包给墨西哥分包商,成本,利润率由321%降至269%下降52%,遭遇“克隆设计”的损失,装备和检测过程作出巨大调整,成本与价格,沟通迅速,研发团队直接参与,沟通环节增加,研发团队驻厂或遥控指挥,LATC自己生产,外包给墨西哥分包商,速度,国内配送交付,国外交付，涉及进出口，交付周期长,快速生产与交付,产品工程变更可直接传达至产线,市场行情变更可迅速作出调整,工程变更沟通时间长,可能存在违约情况，双方蒙受损失,LATC自己生产,外包给墨西哥分包商,变化,抓住核心竞争产品，控制力强,对重要产品的控制力弱,应对变化的能力,自己生产,分包商生产,两大难题,公司目前以70的生产能力进行运转新玩具的装配是没有问题的。但是，合成发声器和电池驱动的运动装置的生产必须转包出去。,将释放出的产能用于生产此产品,合成发生器和驱动装置直接采购或外包给专业生产商,将部分相对低附加值或非核心竞争力的产品转包,通过短时间市场检验，判断是否如市场预期,若市场反应如预期，则可实施长期解决方案,目标：满足圣诞