六西格玛C阶段(控制)课件.ppt

六西格玛实I(控制）课件,数据相关性分析（上册）,组织质量可靠性能力提升项目培训教材第六册,2,2,让最优秀的企业成为我们的客户,科学公正服务价值,让我们的客户成为最优秀的企业,广州赛宝认证中心培训部汪五二电话-mail：,CEPREI,教师自我介绍,3,4,课程的形式,课程采用开放式、互动性方式，教员和学员应充分平等的交流课程采用教师授课、学员提问、课堂交流相结合的方式重申课堂纪律,控制概述,主要内容,5,防差错,控制计划,标准化,评估结果,文件化传统的百分之一百检验也不是有效的方法。用户是最好的检验员,防错,百分之一百防错。迅速反馈，以便采取行动,传统的检验,反馈,步骤1,步骤2,检验,步骤3,步骤4,防错,反馈,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,反馈,反馈,从根上防止失误延续到缺陷。,关于失误的两种处理方法,消除(Elimination)消除失误的可能性。替换(Replacement)替换为比作业者更有信赖性的工程装置。方便(Facilitation)使作业更加容易。感知(Detection)感知失误在于工程进一步进行之先。缓和(Mitigation)最小化失误的影响。,更好的方案,失误防止的原理,失误防止装置可分为如下两种。,FoolProof类型,危险信号和失误,危险信号的诸条件,-疲劳的累计(长时间工作)-不熟练的作业-频繁的业务更换-频繁的生产线变更-不良工具和测定机器的使用多种原材，辅助材料及部品的使用-复杂的(多阶段)作业,-物量突然的变化数量而非品质优先-环境条件资材/工程处理内部管理问题照明不好-其他,危险信号,为了失误防止的方针,要从产品及工程设计阶段开始考虑失误防止，以便使缺陷没有发生的余地。失误防止装置以预防为先的对策为好。,阶段1.制作processmap来确认有可能产生失误的位置。阶段2.评价现阶段稳妥性和履行的情况。阶段3.在各个process阶段确认诱发缺陷的条件。阶段4.确认不同类型缺陷相应的根源和发生缺陷的process阶段.阶段5.制作预防错误或缺陷失误防止装置。阶段6.为了弄清楚开发出的装置是否很完善地防止了失误，要进行严格实验。,防错装置,有帮助的提醒,-简单。-费用少。-及时的反馈成为可能。-预防层面的及时措施成为可能。-把焦点放在解决问题上。-在有责任感的人的主导下进行。,防错技术,检测,关机,当错误或缺陷发生后,当即将出现错误时,控制,不可能发生错误,不能让缺陷产品转入下一道步骤,报警,有出错的征兆,出错以后立即检测,技术,预测/预防,举例：关机,预测/预防当光线不足时，有些照相机无法拍照,检测在干洗机上有一个装置，当它检测到过热时,会把机器关掉。,举例:控制,检测有一家果园对他生产的超大个苹果倍感自豪，利用一个筛选器筛选所有的苹果。确保最大的苹果卖给客户。剩下的折价处理。,预测/预防当加油站同时供应含铅汽油和无铅汽时，无铅汽油泵的加油口和油罐上的孔要小于有铅汽油的加油口和孔。,举例:报警,预测/预防许多汽车上都装有报警装置所有的座椅上只要有人不系安全带它就会报警,检测当检测到烟雾或发现火险隐患时烟雾检测器会报警,预测/预防和检测方法,接触法接触零件就会发现错误固定值法通过统计可以发现错误步动法通过移动或不移动来发现错误,举例:接触法,美国的电器插座都采取了防错措施，以确保正确的极性，你无法使插头插错插座。,用一个导轨来引导钻头，确保打出来的孔成九十度。,这里有一个磁触点，它能保证加工轴在钻孔之前，就被正确地固定。,举例:固定值法,在产品发运之前必须贴上四种不同的危险品警告标签。没有标签的箱子，将被退回。从而有可能延误发运。,标签贴在四卷不同的产品上。如果所有的四种标签都贴在一卷上，工人就能很容易的发现有没有丢失标签。,举例:步动法,将七种不同规格的螺丝插入光盘驱动器的最后装配件中。往往会发生漏装一个螺丝，从而质量保证方面的投诉频频发生。,将七个不同的螺丝放进带有光电开关的料斗中当取走螺丝时。光束就会被阻断，这样，直到所有七个料斗上的光束都被阻断，零件才能被移往下一步操作岗位。,典型的防错工具,限制开关定位销计数器,举例:定位销,有时，负责配装的操作工，未能正确地装配顶部和底部的夹具，导致缺陷产品，甚至可能损坏钢模。如果不用合适的夹具，并予以正确地设定采用一个定位销将使压块难以关拢。,举例:限制开关,叉车上设有一个限制开关。当货物抬升时，它将不允许叉车前进或倒退，当搬运的货物重量超过叉车的最大能力时，另一个限制开关会将叉车关闭。,举例:计数器,一家专门为包装螺丝和螺栓设计的磅秤，能够根据螺丝的重量，用数字显示螺丝的数量，这样操作员就不必将螺丝和螺栓的重量转换成它们的数量了。在喷釉操作中，要求每一件产品。在焙烧之前经过短暂的喷釉过程，根据预定流程五次短促的喷釉。可以得到最佳的釉面，在泵上装了一个限制开关，它只允许每次泵釉持续0.5秒。在喷枪上还装了一个计数器，只有当喷枪喷了五次之后，产品才能移往炉子。,其它例子,在装配件上，不可逆或不完全可逆的支架/零件。计算机中的拼写错误检测软件。用颜色编码的文件信用卡或发票(客户联为黄色联商店联为白色联)。防止反装的装置凸、点凹槽等。装配之后，可以直观检查的装置。要为正确操作创造便利的条件对照表有效的数据收集格式具有很少交接环节的工作流程符号色标,其它例子：,利用形状。把不同类型的零件放入不同形状的料斗中。在一叠叠表格上开槽。这样，就很容易看出表格顺序是否已经被打乱。对所有热处理以后的零件进行硬度检查（防止材料混淆或漏掉热处理工序）。对于多道涂铜处理的零件，要逐道降低涂铜温度（防止重新融化）。数据库中使用的引导框。立即处理报废的硬件设施。保持装货高度尽可能低但不要低于13英尺6英寸（从而可以避免走特殊通道）。,练习,以四到五个人为一组，制定一种方法，对你所介绍的问题进行防错处理。准备提交你的方案提交者：_,防错难题,1.ATM用户抱怨他们从不知道如何把卡塞进ATM机才算是正确的,所以每次刷卡总是试上好几次。2.当地一家生产瓶子的公司希望找到一种办法,确保灌装到瓶里的苏打水的量一点也不多,一点也不少，正好符合规定。3.一家大型医学公司正在想方设法,希望有一种方法能确保孤居老人能按时按量地服药。4.一家家用电动工具制造商希望确保他们的用户在使用工具时戴好眼睛和双手的防护用品。5.一家家电公司,近来则屡屡收到客户的抱怨,说他们销售的产品没有说明书。,防错难题续,6.更换一付钢模和夹具需要用到9种不同的工具。常常出现这样的情况:更换进行到一半,负责装配的操作工才发现工具找不到了,于是,他只好放下手头的活,去找工具。7.一家制造易商接到了几次投诉:他们卖出的家具要用螺丝拼装固定,但螺丝不少,却没有足够的螺丝孔。由于家具是硬木做的,客户只得自已动手钻孔。8.一家隐形眼镜药液制造商从经销商那里接到的。投诉:有些客户发现运达的包装盒是空的所以,这家公司也在绞尽脑汁：如何确保不再把空盒子运给客户。,防错难题的解决方案,1.在卡的一条长边上按一个缘饰一类的东西将塞卡的过程标准化,并将操作说明清楚地写在卡片上。2.可以装一个能够检测瓶子灌装量的光电开关作为灌液口控制系统的一部分,光电开关应该有一个探头,当瓶内液面上升并接触到探头时,灌液口自动关闭。3.可以采用一种类似配送的办法来卖药,可以帮助人们记住日期以及是否已服用了当天的剂量设计一种可以按时按量分配药剂的配药机。4.可以在手套上按一个小装置,只有当这个小装置与锯子手柄接触时,锯子才能工作,以达到强制使用手套的目的再在锯子上装个特殊的开关,只有当这个开关弹开以后,锯子才能使用这是为了提醒用户确认一下是否戴着防护眼镜。5.使得说明书25套为一包,产品最后一道组装后,25箱一批下线如果25箱产品下线后,还多出一套说明书,则表明肯定有一箱产品没有放进说明书。6.每次装配都有一个配具扳,板上画着需要用到的各种工具在做更换设备的准备工作时,照着配具扳把工具组装起来,这样,缺少什么工具就一目了然了。7.可以在钻头上安装一个计数器,以保证家具的各个散件出厂前均已钻了规定数量的孔。8.不妨试试这么一招装了产品的盒子一封口就放在输送带上送去最后打包半路上用气对着盒子吹,如果有盒子被从输送带上吹落,则说明该盒子内是空的。,你的公司的实例,在你的业务中,想象一种可以采用防错技术的情形。描述下列各个方面:问题情形,明确问题排出解决问题的优先次序寻找根本原因制定解决方案考核结果,防错步骤,明确问题,脑力激荡客户退货缺陷零件分析出错报告失效模式分析(FMEA),排出解决问题的优先程序,问题出现的频率废料返工时间检测时间检测成本总成本,找出根本原因,不要用防错技术来掩盖问题,或只是处理表面现象。要用防错技术从源头上纠正错误。确定根本原因的其它方法有:问五次“为什么”因果图脑力激荡层次分析散点图,制定解决方案,消除出错的根本条件。成本/效益分析。解决方案需花多长时间才有回报?思路要开阔。,考核结果,错误消除了吗?为何已经消除或为何还没有消除?财务上的影响如何?,防错技术的好处,不需要进行正规的培训。可以减少许多检验操作。可以将操作工从重复劳动中解放出来。有利于提高员工的创造性并从事更多能增值的活动。实现零缺陷。当出现问题时，有利于迅速反应，采取措施。,防错练习：20分钟,每个团队选取一个或多个项目，通力合作。确定可以使用防错技术的可能区域。要求一到二个团队汇报他们的发现。,3,控制计划,104,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step13-树立控制计划,Step14-实施控制计划,Step15-文件化/共享,流程改善方法论-DMAIC,对改善结果的危险性评价防错法（失误防止）标准化控制计划,控制计划,一个好的控制计划至少应该包括下列内容:由客户决定的关键质量特征(CTQ)输入和输出变量合适的公差范围(CTQ规范)指定的控制方法、工具和系统统计流程控制对照表防错系统标准操作程序制造/质量/工程标准/响应计划,项目周期内的质量计划,验证测量系统确定流程能力,实施流程控制评审所制定的计划交接给操作人员,定义测量分析改善,控制结束,关注正确的CTQ量化存在的问题确定函数Y=f(X)明确需要进行的改变实施改变,制定/修改质量计划流程记录流程控制,什么是质量计划?,质量计划是一种文件形式的计划。制订质量计划的目的是为了确保每一种产品的特征或流程要求保持符合标准的状态。一个质量计划可能包括的内容为:流程文献和流程标准:应当遵循的程序操作公差或其它规范流程控制:有待监督和评审的内容流程发生故障时的响应计划ISO9000对建立和正常使用质量计划有严格的要求对于非制造性的职能部门，采用其它的流程标准（例如Tollgate或当地的程序)也许可以以更好的结构建立或执行质量计划。,质量计划-文献记录,流程描述流程图展开流程图:这种图用来显示某个特定流程步骤的对应负责人.描述标准的操作程序.具体地说:精确地显示将要采取的措施以及何时何地采取.描述要保持在一定水平从而没有接受过充分培训的人员也可以做好工作.描述预防产品或流程产生变异的方法-包括原因与结果之间的关系.给出操作公差和其它的规范.提供清晰合理的指导.有用的提示:测试程序检查是否包括了所有的步骤强调程序的重要性给出更新的方法,质量计划-流程控制计划,流程控制计划的作用是进行动态控制。它的依据是:要求的重要性生产/流程的方式流程的能力尽量利用现有的控制系统来建立控制计划质量系统(QS,质量操作程序等)岗位指导书流程规范,质量计划-流程控制,进行流程控制的关键是监控(频繁地)流程变异和/或能力的动态测量对非随机变异和/或不良表现作出响应并采取措施要由最接近流程的人来实施要保持对流程的控制必须.审检(非经常性的)对整个流程进行广泛的评估以保证控制措施落实到位并得到有效执行当前的记录和标准总体上与程序保持一致有效的测量手段合理的监督和响应要由远离流程的人来实施,控制计划,该文件是当前使用的失效模式分析控制方法的扩充内容。对于每一种关键质量特征和输入，都应该明确测量系统的能力（测量系统再现性和重复性）。对于变量数据，应该计算出Sigma值。应该列出与有关响应计划对应的采样计划及其实施规定。,控制计划与失效模式分析的关系,失效模式分析既是判别关键变量的出发点，也是对当前控制计划进行初步评估的依据。,DET,控制计划的方法,检验和测试方法对照表标准操作程序(“SOP”)统计流程控制防错装置自动化,控制计划的方法,如果该方法太复杂，请根据文件编号选用合适的程序。根据流程中出现的任何变化，应该考虑改变相应的控制方法。控制方法必须包括培训计划和流程评审系统。控制计划应该明确控制每一个关键变量的负责人。,一个好的响应计划应该包括:,采取措施是每一个最接近流程的人的责任。根据SOP程序，明确执行响应程序的负责人。用清晰无误的形式，标识可疑产品或不合格产品。,从IMPROVE阶段,在Y=f(X)的关系式中决定“f”.而且,为了实现Y变量的最佳表现需要确认X因子的运营范围.在CONTROL阶段中,ProjectTeam解散后有必要确认对X因子设定的范围是否合适有必要维持Project结束后的成果.,控制计划的反映,朱兰的三部曲,时间,品质计划,0,20,40,0,品质管理改善前的区域,品质管理改善后的区域,Feedback,运营/开始,间歇性出现的急剧的上升现象,运营期间的品质管理,COPQ慢性废弃现象,SixSigma以上,品质改善,控制计划的反映,定义Process.定义Process控制计划.确认在履行控制计划上重要的要素.导入控制计划书.列举为MonitoringProcess的控制计划所需考虑的重要事项.提供能够进行管理Process的重要性.,控制计划的反映,Process是?,控制计划的反映,YMonitoringFeedback,“不要只关心制品性质的结果,而是要集中于Process本身”,控制计划的反映,Feedbackloop品质管理根据Feedbackloop形成.Feedbackloop阶段1)品质管理对象及目标的设定2)使用传感器测定对象3)测定成果与标准的比较4)Process的调整5)变化的Process的确认验证,与标准比较,已存在的管理标准,测定实际成果,OK,NG,问题的解决,问题的发现,原因的诊断,原因的解除,1,1,2,3,5,4,控制计划的反映,管理项目的选定-顾客对制品特性的要求事项-把顾客的要求事项转换成制品特性或Process特性的技术分析-对制品特性有直接影响的Process特性(支配性要因)-政府或公司的特性-有关安全或环境的基准,控制计划的反映,管理Point,要管理什么?,要对重要的要因进行集中管理,Setup,作业者(Worker),资材(Component),时间(Time),信息(Information),稳定但经过多个Cycle可能再现的情况,随时间渐渐变更的情况,随作业者的熟练度变化的状况.,维持管理各个资材的特性,由信息构成,决定流程重要的情况,控制计划的反映,管理Point支配性要因对Process有影响的众多要因中起支配作用的要因称为“支配性要因”.,支配性要因,战略,构成要素,组织内构成要素的管理,信息,例,铁板压入机,自动溶解ReflowM/C,金属切削,外观检查,药师,木匠,预订,飞行日程,电子制品的组装,麦当劳的饮食原料供给,控制计划的反映,管理Point对不同管理位置的检讨结果，可知管理的设计应从以下几点评价,-作业权限的变更-进行重要且不能再作业的作业;装修,印刷,焊接-出现重大的新的品质上的特征或分成多个工程时-支配性工程变量-经济性评价可能的领域（“Window”)-为了掌握管理位置，使用作业工程图.,控制计划的反映,成果标准的设定品质目标1)生产满足顾客要求事项2)使生产稳定并且能够预测以后可能发生的问题品质目标的特性1)符合基准:应公式化.2)测定可能:可以精密地表现.3)实现可能:实现可能的水准4)公正性:应合理地构成责任分配。,控制计划的反映,X因子公差的决定-改变配合比率和温度的设定值，以便把对输出变量的敏感度移动到其他地方.-如果配合比率难控制或费用大，而温度容易控制时维持输出变量(强度)Y希望的实行水准，设定允许温度在142度和160度之间变动,大概在0.85到0.95的范围，以便改变对配合比率的敏感度.,控制计划的反映,为了达成品质目标而决定X因子的公差-通过Improve阶段的DOE或回归分析了解Xs与Y之间的数学关系，或通过ContourPlot等Graph分析达成希望的Process目标，最终决定Xs的公差范围.-在所具有的能力范围内对X进行控制管理(考虑经济性,调整的容易性等),控制计划的反映,传感器对象测定测定System的设定-在结束管理项目的选定及成果标准的设定后,应建立和设定测定制品或服务的品质水准或Process的实际成果的System.-测定System的设定事项.必要的测定装备.测定频度.测定Date的记录方法.Date分析法.Date变换.测定者,控制计划的反映,实际成果的测定-传感器为了掌握现象和把结果变换成信息而设计的装置.-传感器的种类以数值表示的测定器温度计,表,尺，秤等-DateSystem,管理图-人-问卷调查,控制计划的反映,测定成果与标准的比较与标准进行比较的行为是一般监督者的作用.监督者可以是人，也可以是技术装置.监督者将执行以下活动.1)比较实际品质成果与品质目标.2)解释观测到的差异,判断是否与目标一致.3)决定必要的修订措施.4)采取修订措施.,控制计划的反映,对差异的措施如果实际成果与计划的成果标准有差异,为了纠正需要采取修订措施.采取修订措施的装置可以是人，机器，或两者.例)向计算机下命令的键盘调整机器装置的保护装置等.从管理者的立场可以说是向部下职员传达的文书.,控制计划的反映,控制计划书控制计划书的制定理由Feedbackloop与各种业务相关联，因此要明确对品质的责任者，明确谁做什么样的决定和采取什么措施，如何维持对品质的管理。控制计划书的内容管理对象,管理目标,测定单位,传感器形态,测定频度,样品大小，决定基准,决定基准的责任,措施事项等.,控制计划的反映,控制计划书从哪里来?DMA阶段分析-PROCSSMAP,FMEA,C-EDIAGRAMVITALFEWXS-主要PROCESS的具有合理公差与管理界限的Input/Output变量,目标,SPEC改善活动-DOE的留意因子,重要的噪声变量、SOP,培训资料,SPC资料等短期自行车组合方法)统一，简单(例：货币,电灯插座,汽车部品),标准化概念,标准化的必要性随着改善因素的变更/变化,管理基准也变更.如何使所有人都知道并遵守呢?标准是Process或制品,服务等的基准.不用说公司,任何组织也是按标准运作的.这是为了使散布最小化的组织内部的约定.标准化不可能时所有人都会按自己的基准和方法做事情.不用说改善成果,连过去所有努力都会成为泡影,并回到原来的Process.人有变化时就会产生新的什么变化.这种变化是否使事情变的比过去好就要看运气了.,标准化的必要性,事例1全国插座/插头,制作统一.没有标准化时)例:手机充电装置,事例2单位的基准,$,标准化的事例,标准化的事例,放行信号灯-绿灯,状况:主停信号灯-红灯,是谁的责任？,你的想法是？,事例3汽车事故,没有标准化时的额外费用,PROCESS散布很高顾客不满足组织的学习不足通过努力改善得到的利益没有维持对于业务方式职员间的协议没有突出必须增加必要的监督时间,-保证关联标准，程序的遵守-是为了达成企业的目的而实行有关政策的手段1)均一品质(产品量产的第一条件):均一品质的妨碍要因=偏差(散布):偏差的原因=4M的变化(瞬间的,短期的,长期的)2)事故的预防:通过消除作业的散布来预防事故:关联人员事前都熟知预防事故相关事宜:对预想的所有失误事前都做充分检讨,排优先顺序3)标准的积累:反映所有成功与失败的公司最大的技术/管理的记录:通过持续的更新和发展以积累技术和Know-How:标准是公司最大的无形财产,标准化的目的,在道路的两侧自由行驶各自随意按照不同的速度行驶按照自己的想法始终在右侧行驶按限定的速度行驶.如:20,60,80,120KM/H每个交叉路口都设置信号灯一般道路右侧行使控制最高速度只设置信号灯,停止标示板,标准化要多少,太少,太多,适当,您的PROCESS中最适合的标准化程度是?,将PROCESS标准化对流程的管理起到帮助-标准太少不可以各自随意的做-过多的标准化挫折,对抗系统-适量实现有效的控制,适当的标准化,标准化有助于我们在市场中更具竞争力，因此要符合实际性和经济性的要求：增加可靠性降低成本提高员工业绩提高安全性过程仍受控制连续改进有弹性的做法对客户的需求可快速回应,制定标准化的原则,明确性在应有的标准中已有的标准所占比率，即体现标准立案部门制定标准的完整性.2.标准遵守率;在现有的标准中标准遵守的比率,即体现使用标准部门标准遵守的好坏.3.标准落实率;在总的应有的标准中完全遵守的标准所占比率，体现标准的全面性和执行情况,应有的标准总数（A）,完全遵守（B）,完全未遵守（C）,部分未遵守（C）,标准完全率=100标准遵守率=100标准落实率=100,现有的标准数（B+C),应有的标准总数（A),完全遵守的标准数（B),完全遵守的标准数（B),现有的标准数（B+C),应有的标准总数（A),标准化的5大原则,标准的维持管理,1.问题解决后对其结果必须做标准.-Data标准-工序标准(顺序，方法.)-系统标准（相互间联系)2.以使用者为主，制作的内容要具体，客观.3.标准制定和改正时必须尽可能通知关联部门，实施培训并确保遵守.4.通过自觉的点检活动来维持标准遵守和最佳标准状态.5.发生问题时，必须对标准检讨并将结果反映到标准上来.,标准化程序(业务标准),定型业务,现象分析,工序改善及Mapping,标准制作及登录,培训和指导,实施,记录,管理,工序分类,业务分析,DOCHECKPLANACTION,非定型业务,标准的维持管理,标准的维持管理,1.维持管理CheckPoint-有没有标准化?(有/无)-与标准一致?(正确性)-能否遵守?(正确性)-谁管理?(作用/责任/权限)-用什么做?(系统)2.什么时候/怎样做?-周期性的Audit和FeedBack-遵守意识/关心度/使用者环境,标准的维持管理,在制作使用标准时,标准无,新制作(制定),登录,培训,考试,再培训,(指导现场),标准有,未遵守,不正确,不完整,合议,修订,变更程序通用化,登录,培训,Audit,不合理标准发掘,分析,标准的维持管理,要记住这些并要遵守!,SQM点检表制作理由?确认工程运行条件是否在规格上,下限内的管理状态使相关人员知道规格，点检现场条件并记录在点检表格内对工程条件定期和连续点检并通过工程散布分析实施改善活动发现不符合标准时怎么办?要向上一级管理者汇报,制作不合理贴,记录在点检表上,标准的维持管理,宣传标准遵守意识(现在开始按法,按标准)要经常这样提问-基本1:标准开始到标准结束.(有适当的标准吗?)-基本2:工程变化管理是从变更点开始(申请变更了吗?,变更点编号是什么?)-基本3:开始作业前要确认标准(规格),要掌握标准.(对自己工程的所有标准是否都掌握,是否放在附近?)标准未遵守的情况有?不知SPEC而没遵守知道SPEC没遵守任意修订SPEC(条件,方法)而未遵守工程SPEC超出但没有申请或不知知道是错误标准但未采取任何措施没有履行业务规定(基本遵守表没点检,点检表没管理等等)无标准作业,标准的维持管理,5,评估结果,194,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step13-树立控制计划,Step14-实施控制计划,Step15-文件化/共享,流程改善方法论-DMAIC,SPC长期流程能力评估改善效果,目标,了解要检查什么以及如何检查它。根据检查的结果，熟悉各种方法。,控制流程,质量控制和过程变化管理,标准化和归档的有效方法,对正在进行的项目建立监控,评估结果,交接项目、总结关键知识并草拟将来的计划,案例研究：编辑错误,一家大型国家级报纸的总编辑很关心最后编辑阶段发现的错误数一个反映印刷错误数的早期指标。此图显示了小组在对问题实施解决方案的前后所收集的数据。,0,10,20,30,40,错误数,2月28日,3月6日,3月10日,3月16日,3月22日,3月28日,4月3日,4月7日,5月4日,5月10日,5月16日,5月22日,5月26日,6月1日,日期,发现的错误数,初始数据,试验,案例研究：编辑错误（续）,小组后来发现尽管同事们都接受了新方法的培训，但没有人真正地改变其工作方式部分原因是由于感觉缺少管理层的支持。教训：即使您有正确的解决方案，也必须在实际中加以运用才行。,0,10,20,30,40,错误数,2月28日,3月6日,3月10日,3月16日,3月22日,3月28日,4月3日,4月7日,5月4日,5月10日,5月16日,5月22日,5月26日,6月1日,6月20日,6月26日,6月30日,7月6日,7月12日,日期,发现的错误数,初始数据,试验,第二次试验,准备检验清单,汇总下列文件：显示“之前”数据的文件图表（步骤2）在步骤3中选择的原因的有关文件在步骤4中生成的计划；并有对“实际”的注释通过实施步骤4的计划所生成的“之后”的数据,步骤号,步骤及期望的结果,操作人,日期,计划,实际,时间/金额限制,注解,1,2,记录客户代码当前所有的用途,针对编码的使用准备进行培训,OtisMarc,LaMarManny,起始时间：,3/15,终止时间：,3/22,起始时间：,3/15,终止时间：,3/27,1周无金额,起始时间：,3/23,终止时间：,4/6,起始时间：,3/28,终止时间：,4/7,6天无金额,3/17，计算机出现故障,桌面排版人员的帮助弥补了损失的一些时间,3,练习使用新的培训材料,Manny,起始时间：,4/10,终止时间：,4/11,起始时间：,4/10,终止时间：,4/10,2天无金额,有足够多的志愿者，一天时间就实施了该方案,显示之前和之后的数据,将更多的数据添加到现有的运行图或控制图中。对步骤2中建立的数据准备新的排列图。保持原来的刻度和尺寸，以便更精确地判断改进的程度。使用与原图相同的刻度绘制新的频率图。,之前,之后,改进,目标,剩余差距,良好,第4步：实施改变,改进,之前,之后,A1,A2,A3,A4,A2,A1,A3,A4,之前,之后,步骤,之前,机会,单元数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,40,40,2,x40=80,61,37,113,34,142,38,69,143,37,64,72,35,1x40=40,3x40=120,1x40=40,4x40=160,1x40=