非人力资源经理的人力资源管理ppt课件VIP

成功创业者人格特质研究,从管事到管人,.,2,从员工到上司（管理者）,非人课程对象干部（老板为什么设干部？）,（带团队）,从个人发展的角度认识自己：我想要什么升职、加薪、和谐的关系、自我实现,.,3,学什么,你不需要踏进每一条河，但是你一定要知道海洋是什么,.,4,如何学,对于所有的观点须追问三个问题此观点代表了谁的利益假定了什么样的前提使用怎样的判断标准和逻辑推理,.,5,哈佛最有用的课程,美国资深记者哈金斯用了10年时间，对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是观人学所谓“观人”就是通过与他人接触，进而预测对方的行为和结果。人是可以预测的！？,.,6,“观人”四个窗口,员工行为与结果主要取决于4个因素价值观：个人认为是否应该这样做性格：个人是否喜欢或习惯这样做能力：个人是否知道如何去做环境：个人认为怎样做更划算,.,7,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3.定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,.,8,1、企业管理的核心是人力资源管理,企业如人,如果说财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂,那么人力资源管理是企业运营的命脉！,.,9,企业之树,叶/果实：产品产量/顾客群/营业额/盈利状况/茎：技术/市场技巧/竞争手段/经营谋略干：运营体系/业务流程/人力资源/团队合作能力根：企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神,.,10,企业成长的瓶颈组织成长滞后于业务成长,业务成长的速度,组织成长的速度,公司战略及核心价值观,企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。,公司的中长期战略目标,.,11,企业成长之道组织与业务协同发展,业务,组织,市场产品品牌运营资本,结构流程标准文化员工,.,12,人力资源管理的内容,个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划,报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制,组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估,招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系,绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理,.,13,人力资源管理大厦,.,14,.,15,2.管理者必备的10大人才素养,1、爱才之心；2、识才之眼；3、聚才之力；4、用才之道；5、励才之术；,6、容才之量；7、知才之明；8、护才之胆；9、育才之识；10、荐才之德。,.,16,3.管理者必知的人才战略,以人为本：满足人才不断增长正当需要猎人与狗管理者情商经营人心，经营智慧,.,17,利益驱动自利是人的本性。人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。自利自私没有永远的伙伴，只有永远的利益让智者先富起来！,.,18,人才战略的核心：,.,19,3.人才管理是谁的事情？,部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部门）在人员管理应如何分工？,.,20,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3.定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,.,21,1、职位分析,工作中所遇到的管理问题-员工层面,我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？,.,22,工作中所遇到的管理问题-主管层面,我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道),.,23,公司所遇到的问题-公司层面,应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？,.,24,职位分析的内容,职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”,职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息,.,25,.,26,什么时候进行职位分析,动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，进行职位分析的工作：新的组织（或部门)企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作,职位分析,职位评估,职位等级表,薪酬体系,绩效管理体系,.,27,职位分析中的难点职责梳理与描述,职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，掌握其中一种工具请看【参考案例某公司职位职责梳理】,.,28,岗位胜任能力分析,核心价值观知识管理能力专业能力工作时间工作绩效,.,29,2.人力资源规划的内容与目的,内容：人员增长人员补充人员调配员工离职目的规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本,.,30,人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行,.,31,人力资源规划制定流程,信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等,.,32,内部人员盘点九宫图,.,33,3.部门机构优化,经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。,.,34,问题：今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,.,35,我会怎么做？,重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外保出去找临时工,.,36,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3.定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,7.留才：直线经理留人有术,.,37,什么是团队和团队建设,人群/伪团队,形式上的团队,真正的团队,高绩效的团队,共同的目标,相互协作：明确角色解决冲突,G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励,制定团队目标,明确团队角色,管理团队冲突,提升团队技能,管理团队绩效,.,38,群体与团队,.,39,Belbin团队角色测试请每人测试,一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。,团队角色测试,做一个练习，听讲师的口令进行每个小组成员按照【空白表格】进行填写完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述分享并点评每组全部时间5分钟,测试完成后请参见【团队角色特点】介绍,.,40,Belbin团队角色模型,.,41,团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想如何协调关系评估者/监督者开始泼冷水完善/完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛围,.,42,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3.定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,7.留才：直线经理留人有术,.,43,1.人才标准与甄选流程,.,44,制定明确的人才标准,1.人才的最低标准,3.优秀人才的标准,2.人才的基本标准,.,45,科学的选才程序,1、三分挑选：,2、三分试用：,3、四分考验：,选最欣赏的人,实践是检验能力的唯一标准,坚持日久见人心,（1）考验周期：1830个月（2）考验重点：德才、义利、荣辱（3）考验方法：,1、三分挑选：,.,46,诸葛亮知人七法,问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。,.,47,让公司成为“人才吸铁石”,吸引人才的三个层次：,推销,营销,信誉直销,.,48,2.招聘思路决定人员的招聘质量,人们为什么犯错误,*什么是真正的经验*管理是一种实践,.,49,个人偏好的影响,.,50,招聘思路决定人员的招聘品质,胳膊肘定律魔方定律帕金森定律,.,51,选择人才的思路,打开选择的空间二八佳人的悲剧避免“霍布森选择”缩短选择的时间避免“布里丹的选择”价值取向与选择的决策,.,52,K、S、A、P、M、V法识人,P：个性M：动机V：价值观,K：知识S：技能A：能力,所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。,.,53,3.人才招聘关键点,*A-寻找内部标准(20分)*B-心理测试分析(30分)*C-有效面试探察(50分),.,54,发现真正的标准,*关于年龄*关于学历*关于经验*关于态度*关于相貌,.,55,心理测量有效应用,美丽天使,*森林*天空*草地*大海*湖泊,.,56,课堂讨论:.请描述性格对工作业绩的影响程度,.,57,湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析,.,58,绝对匹配,*最喜欢的5项*最不喜欢的5项*工作的特色*工作不需要的特色,.,59,应聘者工作动力匹配分析,.,60,海阔天空,*扩展性*严谨性*向上性*创造性,.,61,形形色色,*内向与外向*感觉与直觉*思考与情感*判断与知觉,.,62,心理类型测验从四个维度考察个人的偏好：1态度倾向：Extraversion(E)vs.Introversion(I)外倾/内倾2接受信息：Sensing(S)vs.Ntuition(N)感觉/直觉3处理信息：Thinking(T)vs.Feeling(F)思考/情感4行动方式：Judging(J)vs.Perceiving(P)判断/知觉Energizing/Attending/Deciding/Living,.,63,.,64,有效行为面试探察潜能,课堂讨论:.请描述你经常如何面试员工？效果如何?,.,65,行为面试方法：根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现,行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节,.,66,行为面试流程,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,请记住：重点是在行为事例的回顾上,.,67,行为面试需要收集的信息,围绕已有的职位要求及已建立的素质模型，收集以下方面的信息：过去的真实想法、行动日常行为（习惯），常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质,.,68,第一步：面试开场白,与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记,不要花太长的时间，通常3分钟之内,.,69,第二步：主要背景回顾,让被访人描述自己的基本情况：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重,这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右,前三个问题主要由人力资源管理人员询问,后两个问题主要由业务部门人员询问,.,70,第三步：行为事件描述,让应聘人员讲叙关键事件，事件要点：件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？,.,71,行为的理解：行为是一个人的所说或所为行为性的语言：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例；具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的,.,72,第四步：附加信息询问,请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤事件描述进行某种检验和确认；使被访者感到他的专业意见受到尊重；访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段,.,73,第五步：结束面谈,迅速地评估一下应聘者（CANDO，WILLDO，HOWFIT）若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会立即整理面谈纪录，填写相关表格呈核,不要许诺你不能确定的事情,.,74,第六步：进行评估,.,75,4.有效的问话技术,星星闪烁-问话技术,*S-问困难*T-问想法*A-问行动*R-问结果,.,76,面试时常用提问技巧漏洞式提问导演一场独角戏接续问题五技能提问法介绍,.,77,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3.定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,.,78,为什么部门主管要强调对部属的培育?,没有落后的员工，只有落后的干部；当我是一个员工时，我个人的成功就是我所有的成功；当我已经是一个主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。,.,79,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,.,80,1.现代培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训基础培训,岗位的应知应会基本管理技能,企业行为规范内化遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组织价值观,提高企业业绩提升个人价值,个人价值观,.,81,讨论,用5-7分钟，分组讨论以下两个问题，并将结果记在纸上，该纸各组保管好，下面课程中多次要用到：人才培育的成功标准或目标是什么？-关键词对目前人才培育过程中最大阻力有哪些？在以上目标中最少任选一项，分析实现该目标的途径或方法有哪些？,.,82,2.培育最有潜质的人,人才三个层次,.,83,重点培育“人材”“朽木”不要雕：企业不是学校琢“璞”为“玉”：企业是人材加工厂美玉勿再琢：鼓励个性,.,84,育才二八率,用80的力量培育,用20的力量培育,.,85,人材培育的3个层次初级人才的培育：心态、知识、技能中级人才的培育：理性、悟性、韧性高级人才的培育：志向、胸怀、境界,.,86,3.员工培养目的,给自己松绑,人才培养,发挥潜能,两个目标三个原则,两个目标统一思想提升绩效三个原则：,.,87,培训的意义,1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现,文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力,.,88,企业.培训.员工,基业长青永续经营,提高效率培育人才,自我增值职业发展,员工面,企业面,企业培训,.,89,4.培训流程,简易流程：,评价培训结果,计划和设计培训,实施培训,确定培训需求,.,90,思考：本部门员工培养周期是多少？,.,91,5、管理者角色企业培训,企业培训与发展,行为/文化塑造,理解者代言者支持者,诊断者要求者反馈者,参与者设计者咨询者,时间官资源官执行官,主导者检查者提升者,承担者学习者激励者,.,92,6.统一价值观（思想）,托马斯弗里德曼世界是平的：21世纪的核心竞争力是态度和想象力阿里巴巴的总裁马云：看一个人、一家企业是不是优秀，不是看他是不是哈佛或斯坦福毕业，不要看他有多少名牌大学毕业生，而是要看这帮人干活是不是发疯一样干，每天下班是不是笑眯眯回家。,.,93,思想重在内生而非宣贯,领导,经理人员和参谋,老员工,统一思想,专家、英雄或劳模,.,94,统一价值观要以职场价值观为导向,忠诚,敬业,服从,完美,双赢,价值观职场价值观社会价值观,企业价值观,内在修炼,外在体现,团结,协作,宽容,理解,欣赏,.,95,价值观的三个层面,1,2,3,.,96,用人的三个层次,1,2,3,.,97,忠诚的三种表现,1对的忠诚,2对的忠诚,3对的忠诚,.,98,7.员工培养3要点,能,平台,愿,工作行为=,.,99,愿：理念先行、技术在后,没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不知道怎么教，我师傅就是这样教我的,.,100,讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？,用什么方法教他,我为什么要教他,我有什么,他要什么,我要把他教到什么程度,.,101,能：基于学习路径图的人才培养,.,102,介绍：基于任务路径图的培养,5,6,1,2,4,3,平台：建立人员培养体系,培训体系,核心模块,培训规划课程体系讲师队伍,三级,与一级体系接口制度讲师培训课程ELN学习平台问题清单效果评估,二级,一级,方法库素材库案例库声像库试题库游戏训学习手册民间土方,.,104,9.人才培育的3个重点,.,105,9辅导与激励,教练,授权,命令,咨询,.,106,测试一下你是否是教练型上司,.,107,A、什么是激励,激励,忽悠,.,108,B.教练式职业管理者,教练与老师的区别教练与师傅的区别,教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题,.,109,c.辅导与激励所应具备的能力,领导风格,情境领导,.,110,解析领导行为请选择是指导还是支持,.,111,四种领导型态（领导风格）,S2：推销式,S3：参与式,S4：授权式,.,112,四种领导型态根本意图与要求,S2：推销式,S3：参与式,S4：授权式,意图：,意图：,意图：你,意图：,.,113,使用型态1的领导做什么S1告知式,模板发现应当予以认可的东西给予指导：教授并演示如何工作检查是否弄明白了行为意图,.,114,使用型态3的领导做什么S3参与式,模板发现可表扬的东西领导来主导并解释原因协商并倾听做最后的决定行为意图,.,115,使用型态2的领导做什么S2推销式,模板发现可表扬的东西领导来主导并解释原因协商并倾听做最后的决定行为意图,.,116,使用型态4的领导做什么S4授权式,模板容许他来主导工作要求得到工作进展情况挑战他去超越行为意图,.,117,-发展周期D1D4,发展工作能力与工作意愿的六个步骤,.,118,-退化控制的步骤,.,119,目录,1.用心理解“人力资源”管理,2.基础:人力资源工作分析,3.定位：团队角色识别,4.选才：慧眼识人，精英选拔,5.育才：成为部门第一教官,6.用才：知人善用，人尽其才,7.留才：直线经理留人有术,.,120,看芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？,1、固定年薪800万美元,新的激励合同：1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的；2、参加所有付费的比赛可得100万；3、再次获得“篮板王”称号再加50万；4、第60场开始每场出场费提高到18.5万；5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加55场2、罗德曼赛场表现平平3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号3、得到了1010万美元总薪酬4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的激励合同：,.,121,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”,.,122,国内企业推行考核的现状统计,.,123,问题,你知道员工为什么表现不佳吗？,.,124,员工表现不佳的16项原因,员工不知道，为什么该做这件工作员工不知道，如何做这件工作员工不知道，自己该做什么工作员工觉得，你的做法行不通员工觉得，自己的做法比较好员工觉得，其他事情更重要员工的努力，得不到任何回报,.,125,员工觉得:做对事反而招来负面后果;员工觉得:没有做该做的事，却得到了奖励员工觉得:做了该做的事，确受到惩罚员工觉得:即使表现差劲，也不会招来任何负面后果；员工觉得:超过所能控制的各种障碍；员工觉得:超过个人能力，无法有良好表现；员工觉得:这是个人问题；员工觉得:没有员工能办得到,.,126,绩效管理为什么难以实施,员工：绩效考核就是把指标定的高高的，要他们玩命干活，完不成任务就是罚款人力资源部：工作量太大、很难，各部门不配合管理成本增加，结果却不见起色？绩效管理有误解,.,127,绩效管理的误区,绩效管理，就是考核绩效考核：就是把指标定的高高的，要员工玩命干活，完不成任务就扣钱绩效考核：是人力资源部的事绩效考核：是上级领导的事部门经理：增加了很多麻烦，得罪人，自己也会少拿钱，怕员工流失老板：搞绩效管理，管理成本增加，结果却不见，还不如不搞,.,128,一件事情做不好,是否知道工作的标准？（绩效合约、向标、工作说明书）是否愿意？（个人兴趣、发展目标、责任心、成就欲望、）是否知道达成目标的方法？（工作说明书）是否能做好：反应速度、薪酬机制、性格、思考力、经验、状态、信心）是否缺乏达成目标的条件？,.,129,1.绩效管理及体系,企业发展战略,企业使命与愿景,战略地图,财务、顾客、流程员工,指标分级及定义,绩效计划与辅导,绩效考核,绩效激励与改进,公司、部门、员工,时间规范、资源规划,结果应用提高改进,绩效沟通绩效考核,.,130,绩效管理体系基本构成,绩效指标体系,基于战略的指标KPI,基于职能的指标KPI,基于能力的指标KCI,基于态度的指标KCI,对事不对人,对人不对事,绩效管理架构,公司绩效,部门绩效,员工绩效,三层级绩效管理,绩效管理手册,绩效管理理念,绩效管理制度,绩效管理流程,绩效管理表单,管控体系,情景沟通,清晰的公司发展战略及组织、职位体系,健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍,.,131,2.影响绩效的因素,绩效因素4：工作环境具体表现：5S,绩效因素6：方向具体表现：路线、方针、政策、战略,绩效因素7：计划具体表现：工作与资源计划,.,132,3.绩效管理=绩效改进,报酬,绩效管理=绩效考核+“钱”（前途+“钱图”）+技能辅导,工作年限,.,133,员工绩效管理,绩效提升,KRA业绩,绩效考核,KBI行为,胜任力,价值倾向,目标,职能,纪律,品行,.,134,4.绩效考核的重点,量化考核还是定性考核过程考核还是结果考核关注当前还是关注未来直线考核还是多维考核,.,135,5.绩效考核指标设计流程,责任教育：确保员工理解战略目标与指标；责任分解：战略地图编写（组织设计，战略主题、