科尔尼《国家开发投资公司---子公司改革方案》.ppt

二零零二年十月三十日,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236子公司薪酬政策的原则建议-260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格-271,管理原则主要涉及业务管理、财务管理、人力资源管理和信息系统管理这四个方面,业务管理,人力资源管理,财务管理,年度经营计划(预算)财务管理/会计管理帐户管理融资、对外贷款和担保资金管理/理财运作利润的分配审计,人力资源规划机构和岗位设置招聘、培训聘用和晋升业绩考核薪酬、福利政策员工关系,业务发展战略国际投资业务开拓项目的投资决策项目的退出决策,信息系统管理,信息系统的筹划、建设、维护和升级信息管理,管理原则,对控股上市公司的业务管理通过子公司，总部审批属于董事会和股东大会讨论的议题,业务管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,全资子公司和控股上市公司应执行总部统一的财务、会计及审计体系，由总部审批所有融资、对外贷款和担保,财务管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,全资子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，总部管理全资子公司和控股上市公司的重要人事安排,人力资源管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,总部统一对信息系统的规划和管理,信息系统管理,投资部,全资子公司,控股上市公司,管理原则,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8国投电力公司-9国投交通公司-16国投创业投资公司-24国投资产管理公司-36子公司关键管理和业务流程-46子公司绩效考核的原则建议-236子公司薪酬政策的原则建议-260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格-271,电力公司的组织结构需体现投资公司的管理特点，同时考虑电力行业的项目特性,遵循总部组织体系设计的基本原则，是公司整体管理系统的一部分组织结构应符合投资公司的运作要求，体现投资公司的管理特点机构设置应考虑电力行业的特点：项目周期较长，持股时间相对较长管理专业性强管理层次扁平化，汇报体系清晰，人员职责明确职能设计与子公司定位一致，符合总部对全资子公司的管理原则，并兼顾与总部的职能部门的对口,设计组织结构的基本原则,国投电力公司组织机构设计,新的机构设置从电力行业特点出发，以项目管理为主导，同时考虑到投资公司的特点,新架构要点,电力公司实行总经理负责制项目管理是电力公司业务的核心，项目部由副总经理直接负责业务发展部负责公司新的投资项目的开发和业务拓展计划财务部的主要职能包括财务管理、计划管理、会计核算和资金管理综合部的主要职能包括人力资源管理和综合事务管理,电力公司组织机构图,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,国投电力公司组织机构设计,电力公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务,公司实行总经理负责制，由总经理领导公司整体业务对公司经营管理中的重大事项，总经理主持召开总经理办公会作出决策副总经理协助总经理管理公司整体业务，并受托直接分管业务和职能部门由总经理根据需要授予副总经理分管的权限副总经理对所分管的业务或职能向总经理负责副总经理对非分管的业务或职能没有直接管理关系；若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总经理商讨后共同决定，或上报总经理决定,总经理负责制,电力公司组织机构图,国投电力公司组织机构设计,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,项目管理体制：项目小组负责制,项目管理体制,项目管理关系,副总经理,一般经理,责任经理,项目A,一般经理,责任经理,项目B,副总经理负责项目部的日常管理工作，并主持各项目间的协作项目管理实行项目小组负责制每个项目小组确定一名责任经理，一名或多名一般经理和/或项目经理助理责任经理为项目小组的负责人，领导项目小组进行项目的投资、管理及退出的日常工作，直接对副总经理负责一般经理协助责任经理管理项目项目经理助理协助责任经理和一般经理工作，主要负责信息的收集和分析每名项目经理同时可兼任不同项目的责任经理和一般经理；项目经理助理可兼任多个项目的助理工作公司总经理、副总及所有项目管理人员都有责任积极发掘和争取有利的项目投资和退出机会,项目经理助理,项目经理助理,项目X,国投电力公司组织机构设计,业务发展部的主要职能和职责,岗位设置设业务发展部经理1人下属岗位根据部门职能相应设置,国投电力公司组织机构设计,综合部,计划财务部,总经理,副总经理,副总经理,项目部,项目X,项目A,业务发展部,计划财务部的主要职能和职责,注：(1)经营计划(预算)的内容参见有关年度经营计划(预算)制定的规定和流程（SDICP电力公司、总部计财部及其他相关部门执行,批准,未批准,未通过,未通过,R:业务发展部C:项目经理,R/A:电力公司总经理,R:投资方案小组,R:电力公司总经理办公会A:电力公司总经理C:业务发展部,R:分管战略发展的副总裁C:投资委员会E:总部战略发展部,R:总裁办公会A:总裁,R:总裁工作会E:电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门,一般项目,重大项目（3）,通过,分管副总裁审阅方案,通过,未通过,R/A:电力公司分管副总裁C:总部战略发展部、计财部I:总裁、其他副总裁（仅在通过立项时）,总经理审议项目建议书，决定是否立项,注：(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理；(3)重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅,通过,发掘投资机会,R:所有业务人员（1）I:业务发展部,国投电力公司,电力公司现有项目追加投资决策流程（电-业02）,组成投资方案小组（2）,提出投资方案,电力公司总经理办公会讨论决策,总裁办公会审批方案,进一步澄清或放弃,总部战略发展部、计财部提出独立意见（4）,投资委员会提出独立评估意见,进一步澄清或放弃,总裁工作会落实;电力公司、总部计财部及其他相关部门执行,批准,未批准,未通过,未通过,R/A:电力公司总经理,R:投资方案小组,R:电力公司总经理办公会A:电力公司总经理C:业务发展部,R:分管战略发展的副总裁C:投资委员会E:总部战略发展部,R:总裁办公会A:总裁,R:总裁工作会E:电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门,一般项目,特大项目（3）,通过,分管副总裁审阅方案,通过,未通过,R/A:电力公司分管副总裁C:总部战略发展部、计财部I:总裁、其他副总裁（仅在通过立项时）,总经理审议项目建议书，决定是否立项,注：(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)投资方案小组由业务发展部经理负责或由总经理指定一名项目经理负责，成员包括相关项目经理(3)追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加投资及使累计投资首次超过某一规模标准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅,通过,国投电力公司,业务发展部提出项目建议书,R:业务发展部C:项目经理,发掘投资机会,R:所有业务人员（1）I:业务发展部,流程（电-业01、电-业02）的相关规定,定义投资决策流程通过从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，筛选出成功可能性最大的项目并进行决策，并制定投资计划基本规定电力公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；业务发展部负责提出投资建议书，经内部审批后提出投资方案电力公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会业务发展部负责提出投资建议书，报电力公司高级管理层审批立项投资立项后业务发展部或由总经理指定一名项目经理负责组织投资方案小组，制定投资方案电力公司提出投资方案后，由总部进行投资决策电力公司总经理办公会通过投资方案后，提交总部分管电力公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会如分管副总裁与电力公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案总裁办公会为所有投资的决策机构总部战略发展部、计财部不作为决策过程中的审批环节。对电力公司提出的投资方案，总部战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞对重大及特大投资方案，总裁办公会讨论前，先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议并提出意见。战略发展部负责提前至少五天将投资方案送交投资委员会成员，并负责组织会议本文件的修订和批准本文件的修订由电力公司负责商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,国投电力公司,电力公司股权项目管理流程（电-业03）,成果,改善的项目管理基础设施,确保国投权益与投资回报,R:项目责任经理C:项目一般经理、项目经理助理,项目小组,R:总经理C:相关部门,组建项目小组提出投资企业董事并根据决定委任（1）委任投资企业责任经理，即责任董事委任项目组其他人员，包括一般经理和经理助理,完善企业治理模式及发展战略、目标考核体系、组织管理等经营管理基础设施,项目监管工作,董事会相关工作见董事会监管流程,日常监管工作见日常监管流程,R:项目责任经理C:项目一般经理、项目经理助理、相关部门,注：(1)董事任命权限见项目监管规定,国投电力公司,董事会议程提纲,电力公司董事会监管流程（电-业04）,对议程内容进行初步分析,与计划财务部和其他董事商谈,分析提出有关公司对议程的意见,送总经理、分管副总经理和项目小组其他成员,公司高管层和相关人员开会讨论并决定,R:责任董事,R:责任董事C:计划财务部和其他项目小组成员,如需相关信息,R:责任董事,责任董事权限内的内容,R:责任董事I:总经理、分管副总经理、项目小组其他成员,有关资料备案,R:公司综合事务管理员,公司权限内的内容,R:公司高管层、计划财务部、项目小组所有成员A:总经理,R:公司综合事务管理员,董事执行,E:公司在该投资企业所有的董事,董事执行,E:公司在该投资企业所有的董事,通过例行董事会监管的流程,责任董事做出权限内的决定,R:责任董事,有关资料备案,召开总裁办公会，基于建议作最终的决定,R:总裁/副总裁,总裁/副总裁权限内的内容,公司高管层和相关人员开会讨论并决定,R:公司高管层、计划财务部、项目小组所有成员A:总经理,国投电力公司,各级管理人员对投资企业的监管权限,参与决定,有决定权,国投电力公司,流程（电-业04）的相关规定,基本规定责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理、分管副总经理了解对公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集高管层会议，计划财务部、项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策对总部权限内的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本文件的修订和批准董事会监管流程由电力公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,国投电力公司,有关资料备案,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,编制投资企业季度状况简要汇报,R:责任董事,R:责任董事I：总经理、相关职能部门、项目小组其他成员,日常监管的流程（一般情况）,电力公司对投资企业的日常监管流程（电-业04）（一般情况）,每半年编制投资企业半年度效益分析,R:责任董事I：总经理、相关职能部门、项目小组其他成员,有关资料备案,董事会会议期间，根据已有分析，做出决策和提议,参见特殊状况流程,出现特殊状况,一般情况,参见董事会监管流程,按董事会决议，确保国投权益的增加并收取红利,R:公司综合事务管理员,季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测,半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测,R:公司综合事务管理员,国投电力公司,基本规定责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制投资企业季度状况简要汇报，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出投资企业半年度效益分析。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表责任董事须确保投资企业每年按时上交分红建议公司建立投资企业季度状况简要汇报和投资企业半年度效益分析的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本文件的修订和批准日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,流程（电-业04）的相关规定（一般情况）,国投电力公司,与相关职能部门、项目小组其他成员，分析原因,日常收集、分析公司状况、市场状况等信息,R:责任董事,无特殊状况,指导投资企业经营班子,研究对策方案，提议召开临时董事会讨论,R:责任董事C:相关职能部门、项目小组其他成员,属轻微经营班子管理问题,R:责任董事I:项目小组其他成员,R:责任董事I:总经理、项目小组其他成员,提出增资或退出建议,R:责任董事I:总经理、项目小组其他成员,属严重经营班子管理问题，或将影响企业短期经营的市场和行业问题,属将影响企业长期经营的市场和行业问题,参见投资、退出流程,董事执行,E:国投在该投资企业的所有董事,有关资料备案,R:公司综合事务管理员,日常监管的流程（特殊情况）,参见一般情况流程,电力公司对投资企业的日常监管流程（电-业05）（特殊情况）,出现特殊状况,国投电力公司,基本规定在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本文件的修订和批准日常监管流程由电力公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,流程（电-业05）的相关规定（特殊情况）,国投电力公司,电力公司债权项目管理流程（电-业06）,每年对现有债权项目进行分析、提出债权项目情况分析、并将项目分类,R:责任经理,公司高管层评估、并对分类进行调整,R:总经理、分管副总经理、计财部A:总经理,责任经理按照项目分类情况，以不同方式进行债权项目管理,R:责任经理,提出法律诉讼、并完成其它相关工作,进一步分析、设计债权回收方案,监督、确保企业的付款行为,R:责任经理C:公司律师,R:责任经理,R:责任经理C:计财部,公司高管层对方案进行评估、审批,R:总经理、分管副总经理、计财部A:总经理,R:责任经理,债权企业没有还款可能性,债权企业短期效益差、无法按时还款,债权企业有能力按时还款,编写工作小结,R:责任经理,落实债权回收方案,提出修改要求,报总部审批,R:总裁办公会,提出修改要求,编写工作小结,R:责任经理,编写工作小结,R:责任经理,须总部审批,无须总部审批,通过,通过,未通过,未通过,国投电力公司,基本规定建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差、长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时每年责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本文件的修订和批准债权项目管理流程的修订权归于电力公司，总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施,流程（电-业06）的相关规定,国投电力公司,根据年度战略目标回顾（1）和项目财务分析（2），总部战略发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见（3）,R:电力公司副总经理C:业务发展部、计财部、项目经理,电力公司制定退出计划（3）,R:电力公司,注：(1)参见战略回顾流程(2)参见项目监管流程中的半年度效益分析(3)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅,根据经营及财务分析，提出建议退出项目（1）,R:电力公司总经理C:业务发展部、计财部,电力公司经营类项目退出决策流程（电-业07）-计划制定,确定建议退出的项目并上报总部,R:总部战略发展部、计财部,总裁办公会审批,R/A:总裁办公会I:电力公司、总部计财部、总部战略发展部,通过,不通过,分管副总裁审批,不通过,R/A:电力公司分管副总裁C:总部战略发展部、总部计财部,通过,进入经营计划(预算)制定流程,国投电力公司,注：(1)总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(2)只有影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批,电力公司总经理办公会讨论决策,未批准,未通过,总部计财部提出独立意见（1）,特大项目（2）,根据经营计划(预算)中的退出计划，成立项目退出小组，开发制定退出方案,通过,总裁办公会审批方案,投资委员会提出独立评估意见,总裁工作会落实，电力公司、总部计财部及其他相关部门执行,批准,一般项目,分管副总裁审阅,未通过,通过,R/A:电力公司分管副总裁C:总部战略发展部、总部计财部I:总裁、其他副总裁(仅在方案通过时),R:总裁办公会A:总裁C:总部战略发展部、总部计财部、投资委员会,R:总裁工作会E:电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门,R:业务发展部C:项目退出小组,R:分管战略发展的副总裁C:投资委员会E:总部战略发展部,R/A:电力公司总经理C:业务发展部、项目退出小组,电力公司经营类项目退出决策流程（电-业07）-计划执行,进一步修改,国投电力公司,电力公司经营类项目计划外退出决策流程（电-业08）,电力公司总经理办公会讨论决策,成立项目退出小组，提出退出方案,进一步澄清或放弃,总裁办公会审批方案,总裁工作会落实，电力公司、总部计财部及其他相关部门执行,未批准,未通过,总部战略发展部、计财部提出独立意见（2）,批准,R:项目退出小组/业务发展部C:总部战略发展部、总部计财部,R/A:电力公司总经理C:项目退出小组/业务发展部、总部战略发展部、总部计财部,R:分管战略发展的副总裁C:投资委员会E:总部战略发展部,R:总裁办公会A:总裁C:总部战略发展部、总部计财部、投资委员会,R:总裁工作会E:电力公司、总部计财部、总裁办法律处、其他相关职能部门,特大项目（3）,通过,投资委员会提出独立评估意见,一般项目,分管副总裁审阅,未通过,通过,R/A:电力公司分管副总裁C:总部战略发展部、总部计财部I:总裁、其他副总裁（仅在通过时）,进一步澄清或放弃,未通过,R/A:电力公司总经理,总经理审议退出建议书，决定是否立项,通过,注：(1)包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(3)仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低,国投电力公司,业务发展部提出退出建议书,R:业务发展部C:项目经理,发掘退出机会,R:所有业务人员（1）I:业务发展部,流程（电-业07、电-业08）的相关规定,定义项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案基本规定对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出不符合国投发展战略及电力公司发展规划通过增值转让能较继续持有产生更大价值经营绩效不佳经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制定和执行两个流程经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接由电力公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划(预算)的一个组成部分对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制定过程，分别从公司战略和财务分析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到退出方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞电力公司分管副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前至少五天将退出方案送交投资委员会成员并组织会议总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构本文件的修订和批准本文件的修订由电力公司负责商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,国投电力公司,报告内容,总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则-3子公司内部组织架构及主要职能-8子公司关键管理和业务流程-46国投电力公司-53国投交通公司-100国投创业投资公司-148国投资产管理公司-197子公司绩效考核的原则建议-236子公司薪酬政策的原则建议-260附件:子公司总经理与副总经理职责及任职资格-271,关键管理流程和业务流程目录,国投电力公司,交通公司支持公司战略规划制订流程（交-管01）,公司愿景回顾,R:总部战略发展部,国投现状评估,汇总、分析所有信息并拟定公司战略规划,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,A:分管副总裁,R:总部战略发展部C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,R:分管副总裁,不批准,提出修改意见,R:总部战略发展部C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,市场情况分析,R:总部战略发展部C:各投资部/子公司,通过,R:总裁办公会,A:总裁办公会,与广大干部和员工进行沟通,R:公司决策层领导C:总部战略发展部,召开总裁工作会，落实战略,R:总裁工作会I:公司全体员工,实施,R:各部门和子公司,监督汇报实施情况,R:总部战略发展部,不批准,交总裁办公会审批,交分管副总裁审批,批准,R:其他副总裁,行业分析,公司经营状况与能力评估,提出分析资料与战略建议报告,公司战略制订流程,通过,R:总经理E:业务发展部C:所有副总经理,A:总经理R:总经理办公会C/I:分管副总裁,R:总经理,审议分析资料及战略建议报告,未通过（修改）,分析资料与战略建议报告报总部战略发展部,未通过,提出修改意见,通报其他副总裁,R:业务发展部,R:业务发展部,国投交通公司,流程（交-管01）的相关规定,基本规定本流程配合国投公司战略规划的制订工作进行。国投公司战略每两至三年制订或修改一次，每次制订或修改涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程应进行相应的配合流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（包括行业分析及本公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括对国投在交通行业的战略及交通公司相应的自身发展的建议）；交通公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内）本流程由交通公司总经理领导业务发展部完成，各副总经理参与战略规划制订的过程，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见业务发展部在总经理的安排指导下就交通行业及交通公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划的制订工作总部需与交通公司沟通后续工作时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理负责本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,国投交通公司,交通公司执行公司战略流程（交-管02）,根据国投公司战略及上报的分析资料与战略建议报告，细化并提出交通公司发展规划,战略发展部商分管副总裁提出相关意见,子公司落实执行，指导工作与计划，并定期进行回顾,国投公司战略经批准实施,战略制订流程,审议交通公司发展规划建议报告,总裁办公会审批,通过,通过,未通过（修改）,R:总经理C:副总经理,A:总经理R:总经理办公会C/I:分管副总裁,R:总部战略发展C/I:分管副总裁,R:总裁A:总裁办公会C:交通公司/总部战略发展部,R:交通公司,报总裁及其他副总裁,R:总裁及其他副总裁,未通过，修改,国投交通公司,交通公司发展规划年度回顾流程（交-管03）,市场情况分析,R:总部战略发展部C:各投资部/子公司,本年度经营情况分析,R:总部战略发展部C:总部计划财务部、各投资部/子公司,提出重新制订公司战略规划,对公司战略目标进行修正,基本假设前提发生重大变化,R:总部战略发展部,征求顾问委员会意见,R:顾问委员会,R:总部战略发展部C:总部计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,进入公司战略规划制订流程,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,进入公司年度经营计划(预算)制订流程,基本假设前提未发生重大变化,R:总部战略发展部,通过,R:总裁办公会,未通过,A:分管副总裁,A:总裁办公会,通过,通报其他副总裁,R:其他副总裁,国投公司战略目标年度回顾流程,行业分析,交通公司经营状况与能力评估,审核分析资料并提出公司发展规划回顾报告,通过,未通过（修改）,审议发展规划回顾报告,R:业务发展部C:计划财务部及其他部门,R:总经理C:业务发展部,A:总经理R:总经理办公会C:分管副总裁,R:总经理I:总部战略发展部,相关资料及发展规划回顾报告报总部战略发展部,进入执行总部战略细化子公司规划工作,批准子公司规划调整时,对公司战略目标进行回顾,交分管副总裁审批,交总裁办公会审批,未通过,R:业务发展部,国投交通公司,流程（交-管02、交-管03）的相关规定,基本规定国投公司战略规划确定后，交通公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的行业分析、交通公司经营状况与能力评估和战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据国投公司发展战略提出本公司发展规划总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，并送总裁及其他副总裁审阅总部战略发展部商分管副总裁对交通公司的发展规划提出意见并报总裁办公会审批经批准的发展规划由交通公司负责落实，指导日常工作与计划的实施，以实现国投公司战略交通公司每年对发展规划进行回顾(1)，由业务发展部负责收集信息进行年度行业分析和公司经营状况与能力评估，由总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及发展规划年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交战略发展部，进入公司战略回顾流程本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,注:(1)交通公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的公司经营计划(预算)制订进行准备,国投交通公司,交通公司经营计划(预算)制订流程（交-管04）,根据年度回顾的战略目标，确定并下达年度总体经营计划(预算)目标,R:总裁工作会C:总部计划财务部I:各部门、子公司,职能部门制订年度管理工作计划,R:职能部门,A:总裁办公会,R:总裁办公会,分管副总裁审阅,A:分管副总裁,R:计划财务部C:各部门、子公司,提出修改意见,R:分管副总裁,提出修改意见,进入年度经营计划(预算)执行流程,不批准,职能部门编制年度财务经营计划(预算),R:职能部门,投资部/子公司制订年度经营工作计划(预算),R:各投资部/子公司,投资部/子公司编制年度财务预算,R:各投资部/子公司,总裁办公会审批,通过,通过,计划财务部与各部门和子公司反复沟通，拟定公司整体年度经营计划(预算),与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，并签定年度经营目标责任书,R:总裁工作会C:各部门、子公司负责领导I:各部门、子公司员工,未通过,国投公司经营计划(预算)制订流程,未通过,国投交通公司,分管计财副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，由总经理确认并下达,各部门草拟内部计划,分管计财副总经理领导计财部与各部门充分沟通制订经营计划(预算),总经理审阅经营计划(预算)，召集总经理办公会审议并听取分管副总裁意见,经营计划(预算)报总部计划财务部,通过,通过,未通过，澄清或修改,总经理提出经营计划(预算)总体要求,公司发展规划回顾,R：总经理C：计财部,R：分管计财副总经理A/C：总经理,R：各部门,R：分管计财副总经理E：计财部C：各部门,R：总经理/总经理办公会C/I：分管副总裁,总部总体经营计划(预算)目标,R：计财部,流程（交-管04）的相关规定,基本规定年度经营计划(预算)是国投公司战略和交通公司发展规划的细化，应以国投公司战略和交通公司发展规划回顾为指导年度经营计划(预算)是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测并提供经营计划(预算)编制说明年度经营计划(预算)涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划(预算)应做得较为全面和细致，后一年经营计划(预算)的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导下一年的具体经营工作和管理工作在公司完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划(预算)，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于下一年一月底之前由总部确定经营计划(预算)（含各子公司经营计划(预算)）经营计划(预算)一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据交通公司年度经营计划(预算)制订由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各职能部门经理及分管项目部的副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划(预算)上报前参与审议并提出指导意见总经理根据国投公司总体目标要求及交通公司发展规划年度回顾提出本公司经营计划(预算)总体要求分管计财部的副总经理商总经理提出经营计划(预算)要点，并由总经理确认并宣布各职能部门和项目部在部门经理或分管副总经理带领下草拟内部计划分管计财部的副总经理领导计财部与各部门充分沟通，制订经营计划(预算)总经理召集总经理办公会审议经营计划(预算)，分管副总裁参加并提出指导意见交通公司内部通过经营计划(预算)后上报总部计财部，由总部进行经营计划(预算)的制订与审批(包括子公司经营计划(预算)本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,国投交通公司,交通公司经营计划(预算)执行流程（交-管05）,注:(1)4月初/7月初/10月初(2)10月中旬(3)1月初,与各部门、子公司沟通落实公司年度经营计划(预算)指标，下达经营计划(预算),R:总裁工作会C:各部门、子公司负责领导I:各部门、子公司员工,执行,R:各部门、子公司,将有关异常情况进行及时反馈，并提出应对建议,执行监控,R:总部计划财务部,编制季度/半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告,R:各部门、子公司,R:计划财务部C:相关部门、子公司,进入战略目标年度回顾流程,4月初/7月初/10月初,10月中旬,总裁工作会讨论评估决定必要的行动措施，并落实执行,R:总裁工作会I/E:相关部门、子公司,编制年度决算报告,1月初,根据总部下达计划提出实现交通公司经营计划(预算)的总体要求,细化内部经营计划(预算)并沟通,审议内部计划，进行任务分配,个人签订工作目标责任书,若出现异常情况提出应对建议,总经理办公会确定应对方案,编制季度/半年度经营计划(预算)的执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告,执行监控,执行,报总部,进入战略目标年度回顾流程,编制年度决算报告,报分管副总裁,报总部计财部,分管副总裁审议方案,总经理审阅,需总部介入时,R:总经理C:副总经理,R:总经理E:计财部C:副总经理，相关部门,R:总经理办公会A:总经理I:各副总经理,R:各副总经理I:综合部,R:各部门,R:计财部,R:相关部门C:计财部,无需总部介入,通过,未通过（修改）,通过,未通过（修改）,R:总经理办公会,R:计财部,R:计财部I:总部计财部,(1),（2）,（3）,总部经营计划(预算)执行流程,R:分管副总经理,相应人员负责解决,A:分管副总裁,R/A:总经理,国投交通公司,流程（交-管05）的相关规定,基本规定交通公司根据国投公司确定的交通公司经营计划(预算)制订内部计划，内部计划一旦制订原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据总经理负责根据总部下达的经营计划(预算)，对前期经营计划(预算)制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划(预算)计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配相关人员（包括项目部及职能部门）签订工作目标责任书，并负责落实执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若交通公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后，由总部相应部门落实计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部4月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(3+9报告)7月初:编制半年度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾10月初:编制季度经营计划(预算)执行分析和年度经营计划(预算)执行预测报告(9+3报告)计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划(预算)执行情况进行决算，并编制年度决算报告本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施,国投交通公司,项目信息管理流程（交-管06）,收集、整理所有相关项目资料，并建立项目信息档案,项目信息档案的建立（项目立项后三日内）,R:项目经理助理,R:综合事务管理员,核查项目信息的完整性和规范性,提出完整和规范上的要求,项目信息的更新（整个投资决策、确权、管理和退出决策过程）,不符合要求,责任经理按项目管理流程的要求，按时提供项目信息,R:责任经理,项目信息的分类和编号，信息系统上的信息录入,核查所提供信息的完整性和规范性,R:综合事务管理员,提出完整和规范上的要求,不符合要求,符合要求,项目信息归档，信息系统上的信息录入,符合要求,R:综合事务管理员,整个项目信息归入退出项目信息库保存,项目信息的保存（项目退出后三日内）,R:综合事务管理员,R:综合事务管理员,国投交通公司,流程（交-管06）的相关规定,基本规定建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等在整个项目投资、项目管理和项目退出的过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息录入的工作项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录