研发、财务、会计、后勤流程模板-于2.ppt

业务流程研发,目录,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,流程系列研发规划流程(1.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,研发项目的组合战略和产品周期计划,产品策划和概念设计,审批通过的研发项目,产品管理中心研发部,确保产品是否能够满足客户和市场的需求保证产品研发需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门对研发分阶段审批和投资选择风险低，成功率高的方案对所需资源进行估算,公司经营战略,研发项目的组合管理和产品周期计划,研发项目的组合战略,产品经理,把公司的经营战略转化为具体的产品组合和计划对外部环境的变化和竞争对手的活动作出反应根据公司的研发资源情况，安排具体的研发周期计划,产品的概念设计产品开发设计项目目标详细的产品描述说明,产品详细设计和验证,正式发布的工程设计图纸,产品管理中心研发部,进行三轮设计和验证确保产品的详细设计满足所有的项目目标保证设计的产品在制造上是可行的验证产品设计和生产工艺设计具有高可靠性运用并行工程进行开发,正式发布的产品工程设计,生产准备,可以满负荷运行的生产线,产品管理中心技协部,保证工程设计到批量生产的顺利过渡验证产品的详细设计满足质量和工艺可靠性要求验证生产线的满负荷生产能力（包括供应商）验证供应链系统,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程编号：1.1.1流程拥有者：产品经理,时间,产品经理,开始,公司决策层,企业发展战略规划,对本公司当前产品进行竞争性定位,评估今后外部环境变化对本公司产品的影响,评估竞争对手活动对本公司产品的影响,基于前面的评估，对本公司的产品进行SWOT分析,企划部,明确公司的战略意图，收集相关细分市场的环境信息,A,1,2,3,4,5,产品管理中心研发部/技协部,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页）流程编号：1.1.1流程拥有者：产品经理,时间,公司决策层,描述支持产品战略设想所需的产品计划,评估各个产品计划对本公司收益的影响,排出优先级,了解新产品计划所需要的全部技术是否可得,根据获取技术的难度对于产品计划作出调整,并根据研发资源排出周期计划,产品经理,产品管理中心研发部/技协部,企划部,审核通过,根据SWOT分析，初步拟定产品的战略性设想,A,是,否,6,7,8,9,10,12,11,对事业部上报的产品周期计划进行汇总和分析,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明流程编号：1.1.1流程拥有者：产品经理,流程名称：产品的策划和概念设计流程编号：1.1.2流程拥有者：产品经理,时间,产品管理中心研发部/技协部,开始,公司决策层,研发项目组合战略和产品计划,对产品细分市场进行具体的市场调研,根据市场调研的结果细化产品和市场定义,初步估计每种方案的的成本和效益,初步制定出23个备选技术方案,任命项目经理，成立项目调研小组,1,2,3,4,5,采购部/技协部,财务部,初步确定主要供应商,确定首选技术方案，完成详细的产品定义，,确定生产地点和所有供应商,对首选方案完成详细的成本和效益分析,审核通过,A,否,是,6,7,8,9,10,审核通过,是,否,产品经理,流程名称：产品的策划和概念设计（续上页）流程编号：1.1.2流程拥有者：产品经理,时间,产品经理,公司决策层,产品的详细设计启动,确认产品的单位成本、产品质量、性能目标，下达研发任务,A,13,产品管理中心研发部/技协部,采购部/技协部,财务部,批准项目投资，拨给研发所需的人员设备等资源,11,12,流程名称：产品的策划和概念设计流程说明流程编号：1.1.2流程拥有者：产品经理,流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页）流程编号：1.1.2流程拥有者：产品经理,流程名称：产品的详细设计流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,时间,OEM制造商/研发设计小组,开始,公司决策层,研发项目目标书,进行初始的详细设计和样品制作,测试,根据测试的结果进行改进设计和进行样品制作,制定详细的研发计划，进行项目管理,1,2,4,5,产品管理中心采购部,财务部,测试,下发提前期长的工装模具的采购订单,审核通过,A,否,是,6,7,8,OEM制造商/研发项目经理,持续控制成本,3,B,流程名称：产品的详细设计（续上页）流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,时间,OEM制造商/研发设计小组,公司决策层,产品管理中心采购部,A,改进设计并制作产品验证样品,测试,陆续下达工装模具的采购订单,设计生产工艺,产品管理中心技协部,发布工程图纸,审核通过,否,是,成立生产投产小组，准备试生产,9,10,11,12,13,14,15,B,OEM制造商/研发项目经理,流程名称：产品的详细设计流程说明流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,流程名称：产品的详细设计流程说明（续上页）流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,试生产，验证满负荷状态下零部件的质量,流程名称：生产准备流程编号：1.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部,时间,产品管理中心技协部,开始,公司决策层,采购零部件,测试,根据测试的结果作设计变更,对生产线进行安装调试,1,3,4,6,工厂采购部,工艺审核通过,A,否,是,5,OEM制造商/研发设计小组,制造生产线工艺验证样品,2,根据测试的结果调整工艺和生产线,8,采购零部件,B,根据测试的结果作设计变更,根据测试的结果调整工艺和生产线,7,9,11,12,流程名称：生产准备（续上页）流程编号：1.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部,时间,产品管理中心技协部,公司决策层,批量生产,10,16,工厂采购部,OEM厂商/研发设计小组,试生产，验证满负荷状态下产品的质量,13,A,零部件试生产审核通过,产品试生产审核通过,18,采购零部件,根据测试的结果作设计变更,根据测试的结果调整工艺和生产线,B,否,是,14,15,17,否,是,流程名称：生产准备流程说明流程编号：1.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部,流程名称：生产准备流程说明（续上页）流程编号：1.1.4流程拥有者：产品管理中心技协部,流程名称：获取外部技术流程编号：1.1.5流程拥有者：产品管理中心研发部,时间,产品管理中心采购部,开始,公司决策层,收集外部环境技术趋势信息,1,产品管理中心研发部,收集竞争对手技术趋势信息,2,访谈客户和外部专家，了解用户需求,分析技术的发展趋势，评估自行开发还是外部获得,自行研发？,否,研发新技术,商业谈判,是,3,4,5,7,市场调研,6,流程名称：获取外部技术流程说明流程编号：1.1.5流程拥有者：产品管理中心研发部,管理流程财务管理,目录,流程系列财务管理流程(2.2),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,预算管理,历史数据各部门预算执行情况,各部门年度预算滚动预算调整,财务部,预算规划应按历史数据计算的预算是可以根据实际情况进行调整的,财务分析,业务绩效目标会计数据成本分析,财务分析报告,财务部,提供决策支持信息,成本管理,生产成本实际销售/管理成本实际,对资金计划的调整,财务部,资金使用与实际成本的一致,资金计划管理,各部门用款申请,资金管理,调度,财务部,资金使用与预算的一致,流程系列预算管理流程(2.2.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,预算启动,历史数据,各部门年度工作计划,财务部,制定年度工作计划,预算编制和审批,财务部,编制预算和企业绩效目标进行比较,预算执行和调整,预算执行情况分析,滚动调整的总预算,财务部,使对未来的预算更符合实际,部门年度工作计划总预算初稿,各部门预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算,流程名称：预算启动流程流程编号：(2.2.1.1)流程拥有者：财务部,时间,各部门,根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算,财务部,公司决策层,开始,年度销售目标,销售计划,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,通过,不通过,1,2,3,4,5,流程名称：预算启动流程说明流程编号：(2.2.1.1)流程拥有者：财务部,流程名称：预算编制和审批流程流程编号：(2.2.1.2)流程拥有者：财务部,时间,每年11月中旬,各部门,召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算,审批通过？,否,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算,汇总调整后的各部门预算汇总,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财务部,公司决策层,是,1,2,3,4,5,6,最终确定各部门年度预算,并通知各部门,7,流程名称：预算编制和审批流程说明流程编号：(2.2.1.2)流程拥有者：财务部,流程名称：预算执行和调整流程流程编号：(2.2.1.3)流程拥有者：财务部,时间,审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,是,否,每月实际执行与预算对比,各部门,财务部,公司决策层,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,1,2,3,4,5,6,7,流程名称：预算执行和调整流程说明流程编号：(2.2.1.3)流程拥有者：财务部,流程系列成本管理(2.2.2),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,成本管理,生产成本实际销售/管理成本实际,对资金计划的调整,财务部,资金使用与实际成本的一致,流程名称：成本管理流程流程编号：2.2.2流程拥有者：财务部,时间,每月末,财务部,开始,制造成本分析表,按原材料采购成本入帐,定期编制制造成本分析表,资金成本分析表,管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告,收集数据，定期编制管理费用分析表、资金成本分析表,编制管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告,管理费用分析表,销售费用分析表,销售费用实际与计划差异分析报告,收集数据，定期编制销售费用分析表,编制销售费用实际与计划差异分析报告,年度/季/月/周资金计划,上报给财务副总与公司决策层,对季.月.周资金计划提出修改意见,公司决策层,1,2,4,5,6,7,8,9,10,制造成本实际与计划差异分析报告,定期编制制造成本实际与计划差异分析报告,3,流程名称：成本管理流程说明流程编号：2.2.2流程拥有者：财务部,流程系列资金计划管理(2.2.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,资金计划管理,各部门用款申请,资金管理,调度,财务部,资金使用与预算的一致,流程名称：资金计划管理流程流程编号：2.2.3流程拥有者：财务部,部门,根据需要,各部门,部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？,是,各部门按实际需求编制的用款申请,财务部,决策层,开始,否,部门经理对需求进行审核,通过,不通过,部门总监,根据权限的要求进行审批,根据权限的要求进行审批,通过,不通过,通过,不通过,申请对超计划的特批或修改预算,审核批准手续,票据是否齐全,审核预算,资金划拨,管理银行与公司间帐户关系,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,对某些筹资、投资机会进行可行性分析,接受资金/管理资金并平衡/调拨资金,制作资金管理报表,报公司决策层,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,流程名称：资金计划管理流程说明流程编号：2.2.3流程拥有者：财务部,流程名称：资金计划管理流程说明(续上页)流程编号：2.2.3流程拥有者：财务部,流程系列财务分析(2.2.4),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,财务分析,业务绩效目标会计数据成本分析,财务分析报告,财务部,提供决策支持信息,流程名称：财务分析流程流程编号：2.2.4流程拥有者：财务部,开始,是否能够获得所需信息,研究和评估分析所需的信息,确定所需信息的存贮方式,确定分析所用的工具和方法,确定定期分析报告的格式,制定临时分析报告的申请程序,编制报告,分析结果,向各部门通报分析结果,财务部,是,否,1,2,3,4,5,6,7,8,流程名称：财务分析流程说明流程编号：2.2.4流程拥有者：财务部,目录,管理流程会计,流程系列会计(2.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,采购合同入库单发票付款申请,处理应付帐款,付款管理,货款支付计划,财务部,由财务部整体负责付款的单据匹配工作,处理应收帐款,收款管理,付款申请书,支付凭证,财务部,合同出库单银行进帐单,收款凭证银行对帐单,财务部,出库单销售合同,应收帐款客户付款,财务部,由财务部负责应付帐款的跟踪销售部负责催款,由财务部整体负责付款的单据匹配工作,由财务部负责应付帐款的跟踪销售部负责催款,固定资产新增/折旧/报废需求,固定资产新增/折旧/报废财务处理,财务部,固定资产管理的基本原则,固定资产管理,流程系列会计(2.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,备用金付出,备用金申请单,审批的申请单,财务部,会计操作规范,采购合同入库单发票付款申请,员工报销,货款支付计划,财务部,会计操作规范,流程名称：处理应付帐款流程流程编号：2.3.1流程拥有者：财务部,财务会计,采购执行部门,财务部副总,开始,2,1,4,3,及时通知相应部门,入帐,是否通过,5,是,否,8,6,7,否,是,发票,入库单,单据匹配,是否匹配,审核采购资金计划,是否计划内,审核,否,是,A,储运部,供应商,采购部门,设备验收单,2,入库单,确认入库单,2,2,流程名称：处理应付帐款流程(续上页)流程编号：2.3.1流程拥有者：财务部,商务部,财务会计,相关领导(根据权限),A,与供应商对帐,付款,帐务处理,货款支付计划,定期编制供应商余额结算表,供应商余额结算表,根据采购合同条款编制货款支付计划,14,11,10,15,审批,审批付款时间,资金中心,9,12,13,否,是,否,是,流程名称：处理应付帐款流程说明流程编号：2.3.1流程拥有者：财务部,流程名称：处理应付帐款流程说明(续上页)流程编号：2.3.1流程拥有者：财务部,流程名称：付款管理流程流程编号：2.3.2流程拥有者：财务部,财务部,汇票付款等,支票付款,承兑付款、以货抵账付款,经批准的付款申请审批单,应收应付会计/费用会计制证交出纳进行付款操作,应收应付会计办理付款手续,出纳登记支票领用本并开具支票,出纳填写相应凭证和票据,加盖印鉴,经办人在支票领用本上签字后领用支票,出纳付款汇款,会计主管核对支付凭证及相关单据,更新财务帐,1,2,3,4,5,6,7,8,9,支付凭证,支票领用本,已盖章支票,流程名称：付款管理流程说明流程编号：2.3.2流程拥有者：财务部,流程名称：处理应收帐款流程流程编号：2.3.3流程拥有者：财务部,财务会计,储运部,客户,开始,记业务应收帐款,销售款入帐,业务应收帐龄分析,销售员催款,并作为销售考核的依据,业务应收帐龄分析表,执行后的出库单,事业部商务,1,2,3,4,5,6,7,执行后的发货单,客户签收的随货通行单,制作销售发票,8,记财务应收款,9,客户在指定时间内是否付款,财务部应手人员催帐,客户在指定时间内是否付款,法务部人员开始法律诉讼,财务应收,法务部,否,是,否,是,流程名称：处理应收帐款流程说明流程编号：2.3.3流程拥有者：财务部,流程名称：收款管理流程流程编号：2.3.4流程拥有者：财务部,发票,合同,出库单,合同订单,银行进帐单,预收款,现销,赊销,银行进帐单,银行进帐单,是否有异常,否,是,出纳判断收款类型,应收应付会计出具收款凭证,登记财务帐,每月月底资金中心依据银行对帐单编制银行调节表,财务主管审阅银行调节表,责成相关会计改正,返回资金税务会计存档,1,2,4,5,6,7,8,3,收款凭证,银行调节表,财务部,流程名称：收款管理流程说明流程编号：2.3.4,流程名称：固定资产管理流程流程编号：2.3.5流程拥有者：财务部,时间,根据固定资产新增需要,采购部,开始,储运部,采购合同,财务部,固定资产入库单,供应商将发票提供给财务部,发票,采购合同,收货入库，更新库存帐,固定资产入库单,核对单据,A,1,2,3,4,设备验收单,机动部,流程名称：固定资产管理流程（续上页）流程编号：2.3.5流程拥有者：财务部,时间,财务副总,财务部,A,应付帐款维护,固定资产帐务维护,固定资产折旧计算,更新折旧试算登记簿,折旧试算报表,折旧是否正确？,折旧修改,否,是,折旧转帐,更新折旧登记簿,折旧报表,B,凭证,根据固定资产折旧需要,6,7,8,9,10,11,12,13,流程名称：固定资产管理流程（续上页）流程编号：2.3.5流程拥有者：财务部,时间,总经理,机动部,储运部,财务部,更新库存帐,B,填写报废申请单,部门经理审核,财务副总,固定资产报废,凭证,根据固定资产报废需要,14,15,16,17,20,19,审批,审批,审批,18,是,否,是,否,是,否,地方税务,审批,是,否,21,流程名称：固定资产管理流程说明流程编号：2.3.5流程拥有者：财务部,流程名称：固定资产管理流程说明(续上页)流程编号：2.3.5流程拥有者：财务部,流程名称：员工报销流程流程编号：2.3.6流程拥有者：财务部,时间,每月,开始,员工,部门经理/财务经理/总经理,财务部/现金出纳/总帐人员,收入现金,付出现金,借：费用贷：其他应收款-备用金现金,借：现金费用贷：其他应收款-备用金,借：费用贷:现金,填写报销单及其它支持文件,报销单,付出现金,凭证,凭证,凭证,根据权限审批报销申请,员工是否已申请备用金,报销额是否大于等于备用金,标准会计帐务维护,标准会计帐务维护,标准会计帐务维护,否,是,否,是,否,是,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,流程名称：员工报销流程说明流程编号：2.3.6流程拥有者：财务部,流程名称：备用金-付出流程流程编号：2.3.7流程拥有者：财务部,时间,每天,开始,财务部/总帐人员,员工,部门经理/财务经理/总经理,财务部/现金出纳,借：其他应收款-备用金贷：现金,填写备用金申请单,付现金,凭证,备用金申请单,根据权限审批借款申请,标准会计帐务维护,否,是,1,2,3,4,流程名称：备用金-付出流程说明流程编号：2.3.7流程拥有者：财务部,管理流程人力资源,目录,流程系列人力资源规划流程(2.4.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述,年度人力资源需求计划,人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表,人力资源部,人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致,公司经营战略,人力资源规划,未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划,人力资源部,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划,流程名称：人力资源规划流程流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,每2-3年,人力资源部/各部门总裁/经理,开始,公司决策层,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核通过,A,不通过,通过,1,2,3,4,流程名称：人力资源规划流程(续上页)流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部/各部门总裁/经理,公司决策层,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),人力资源部,对应的招聘/培训费用评估,审核通过,不通过,通过,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核通过,不通过,通过,政策调整预算评估,沟通与实施,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：人力资源规划流程说明流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：2.4.1.2流程拥有者：人力资源部,时间,12月1日,人力资源部,各部门经理,常务副总,制定招聘、培训计划草案，并做出相应预算,否,审核通过,开始,7,根据部门实际情况对生产力需求作出预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求，包括招聘及培训需求,汇总并调整人力资源需求,财务部,2,3,4,5,6,是,A,8,营销部,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训),流程名称：年度人力资源需求计划流程（续上页）流程编号：2.4.1.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,招聘计划和日程表,9,通知部门经理年度人力需求计划,根据预算，相应调整制定详细的招聘计划及日程表,A,培训计划和日程表,10,根据预算，相应调整制定详细的培训计划及日程表,11,12,13,14,15,流程名称：年度人力资源需求计划流程说明流程编号：2.4.1.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：年度人力资源需求计划流程说明（续上页）流程编号：2.4.1.2流程拥有者：人力资源部,流程系列招聘管理流程(2.4.2),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部招聘,经过审核的招聘计划临时招聘需求,聘用合同面试成果单背景调查记录,人力资源部,外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制,内部岗位竞聘,经过审核的招聘计划临时招聘需求,职等和薪资变动内部调配通知单,人力资源部,内部竞聘由于在企业内部开展，对于人员的能力及表现较好掌握，因此调查控制相对较少,试用期管理,招聘到岗人员,培训结果试用期考核表,人力资源部,试用期应该通过较高的考核频次以及多渠道的调查来及时发现不合格人员，减少公司的损失,流程名称：外部招聘流程流程编号：2.4.2.1流程拥有者：人力资源部,时间,年内（根据招聘日程）,人力资源部,使用部门,常务副总或总裁,初步筛选-履历表,根据公司薪资架构,岗位描述初步拟定职位等级范围,符合条件,否,是,在人力资源部的协调下进行专业面试,提出计划外人员招聘需求及资格条件,将其中优良人选资料记录在人力资料库,发出婉拒信,发布招聘信息,根据级别，是否核准？,否,是,开始,经过批准的招聘计划,1,5,6,2,9,7,11,12,主导笔试及初选面试筛选,A,开展初步的背景调查,资料及提供信息是否真实可信？,否,是,B,10,13,14,8,相关副总/总裁,审批,高级管理人员缺职，提出临时招聘需求,3,4,通过,不通过,面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议),根据招聘录用管理制度,流程名称：外部招聘流程（续上页）流程编号：2.4.2.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,使用部门,副总或总裁,签订聘用合同并办理录用手续,确定人选及最终薪资、职位等,进行体检,审核,是,20,18,A,B,根据招聘级别，由副总或总裁进行最终面试,决定职位职等,是否通过,B,否,是,否,16,21,是否主管级别以上？,否,是,15,填写备案卡,17,19,流程名称：外部招聘流程说明流程编号：2.4.2.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：外部招聘流程说明（续上页）流程编号：2.4.2.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：外部招聘流程说明（续上页）流程编号：2.4.2.1流程拥有者：人力资源部,部门,根据工作需要,人力资源部（总部负责/子公司执行）,各部门/子公司,常务副总/总裁,初步筛选岗位申请表,是否合格,否,按内部竞聘管理制度主导评议,通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作,回原岗位,在公司内发布岗位竞聘信息,确定人选及最终薪资、职位等,核准,否,是,按内部竞聘管理制度执行内部录用,开始,原工作部门提供该员工的日常表现,是,根据招聘录用制度进行核准,否,是,1,3,4,5,6,6,7,8,10,9,11,流程名称：内部岗位竞聘流程流程编号：2.4.2.2流程拥有者：人力资源部,根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级,2,考虑内聘的经过批准的招聘计划或特批计划,内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议),内部竞聘管理制度,内部竞聘管理制度,内部调配管理制度,流程名称：内部岗位竞聘流程说明流程编号：2.4.2.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：内部岗位竞聘流程说明（续上页）流程编号：2.4.2.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：试用期管理流程流程编号：2.4.2.3流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,试用部门,开始,背景调查结果表,填写试用考核表,是否存在欺骗行为？,否,根据试用期管理规定进行工作,试用人员,开展该人员在原工作单位的背景调查,解除劳动合同,试用考核表,是否合格？,否,是,是,结果是否合格？,是,否,培训需求分析,需要培训,1,3,2,4,5,6,8,7,9,试用期结束,否,A,A,不需要培训,流程名称：试用期管理流程说明流程编号：2.4.2.3流程拥有者：人力资源部,流程系列职业生涯管理流程(2.4.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,职级职等体系部门职能描述岗位描述公司组织架构,职业生涯规划,晋升/降职/辞退管理,员工职业生涯规划更新的员工档案,人力资源部,员工的职业生涯规划要尊重员工的个人意愿，上级领导根据自己的经验为员工提供有价值的建议，充分做到上下沟通,员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估任免制度,任免通知书更新的员工档案,人力资源部,对员工的晋升降职及辞退应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的晋升/降职/辞退管理必须依照公司的任免制度进行,内部调动管理,员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估内部调动制度,内部调动调令更新的员工档案,人力资源部,对员工的内部调动应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的内部调动管理必须依照公司的内部调动制度进行,离职管理,辞职申请员工年龄达到退休年龄辞退通知合同到期,更新的员工档案,人力资源部,对人员的招聘必须符合组织的需求,流程系列职业生涯管理流程(2.4.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,员工合同,劳动合同续签管理,是否同员工续签劳动合同的决定更新的员工档案,人力资源部,规范员工合同续签的管理,流程名称：职业生涯规划流程流程编号：2.4.3.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,员工,开始,常务副总/总裁,公司组织架构,岗位描述,部门职能描述,公司职级职等体系,设定员工职业生涯发展道路,制定职业生涯发展的资质要求,与各部门领导讨论修改其职级以下的职业规划指导方案,各部门经理/总监/副总,审批,确定员工职业规划指导方案,发放到管理层,在绩效评估过程中与员工进行职业规划讨论,员工职业规划,存档作为将来培训及职业发展的参考,根据调整需要,每年,不通过,通过,1,2,3,4,5,6,7,8,流程名称：职业生涯规划流程说明流程编号：2.4.3.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各部门经理/总监/副总,核对员工绩效评估以及相应任免要求,根据任免制度提出员工晋升/降职/辞退建议,开始,总裁,是,否,人员调整分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,根据任免制度提出晋升/降职/辞退建议,人员调整分析,A,将核对结果通知相关领导,员工技能评估,1,5,2,6,7,8,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程（续）流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部,时间,下达任免通知书,在例会上宣布经理以上管理层任免,人力资源部,各部门经理/总监/副总,总裁,职位变动人员,A,根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案,根据任免制度进行审批签署,根据任免制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及相应业务权限,通过,不通过,通过,不通过,辞退,晋升/降职,9,10,11,14,12,13,15,16,17,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程说明流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：晋升/降职/辞退管理流程说明（续）流程编号：2.4.3.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：内部调动管理流程流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各部门经理/总监/副总,核对员工绩效评估,相应资质要求以及调出岗位情况,提出人员调动申请,开始,总裁,是,否,根据业务情况,进行人员调动需求分析,是否通过核对？,员工职业生涯规划,员工绩效评估,提出人员调动动议,根据业务情况,进行人员调动需求分析,A,将核对结果通知相关领导,员工技能评估,1,3,2,4,5,6,流程名称：内部调动管理流程（续上页）流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部,时间,下达调令,在例会上宣布经理以上管理层调令,人力资源部,各部门经理/总监/副总,总裁,职位变动人员,A,建议职级职等,制定调令草案,根据调配制度进行审批签署,根据调配制度进行审批签署,协同部门领导与员工进行沟通,根据内部调配管理制度进行交接,修改员工档案及相应业务权限,通过,不通过,通过,不通过,协同调入单位与调出单位进行协调,7,8,9,10,11,12,13,14,15,流程名称：内部调动管理流程流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部,流程名称：内部调动管理流程（续）流程编号：2.4.3.3流程拥有者：人力资源部,流程名称：离职管理流程流程编号：2.4.3.4流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,离职人员,开始,财务部,收到主动辞职信,解聘终止通知/合同到期，终止续约,协同部门领导与员工进行沟通,了解辞职原因,根据情况进行挽留,是否接受挽留,员工到达退休年龄,协同部门与员工进行谈话与沟通,是否符合延缓退休条件,签订退休返聘协议,是,否,否,计算并发放剩余工资,解除劳动合同,结清各项人事手续,是,根据员工离职规定办理离职手续,修改员工信息档案库,取消员工所有业务权限,常务副总/总裁,审批,协同员工上级主管与员工进行谈话与沟通,根据员工退休规定办理退休手续,不通过,通过,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,转移员工档案,19,流程名称：离职管理流程说明流程编号：2.4.3.4流程拥有者：人力资源部,流程名称：离职管理流程说明（续）流程编号：2.4.3.4流程拥有者：人力资源部,流程名称：劳动合同续签管理流程流程编号：2.4.3.5流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,开始,总裁,事业部总经理/部门经理,查询员工劳动合同,合同到期,发出续聘/离职意向通知书,给出关于续聘/终止合同的意见,通过,是否续签合同？,续签合同,否,是,续聘/离职意向通知书,是,否,1,2,3,4,5,6,续签,离职,流程名称：劳动合同续签管理流程流程编号：2.4.3.5流程拥有者：人力资源部,流程系列培训管理流程(2.4.4),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,人员绩效考核结果业务发展方向培训讲师及培训课程组织与准备的评估反馈,培训课程档案管理,更新的培训课程档案,人力资源部,培训课程的挑选一定要依据企业未来的业务发展以及现有人员的技能状况对培训课程档案的修订建立在参与培训人员的反馈的基础之上,培训计划执行,人员绩效考核结果培训计划及预算计划外的培训申请,培训考试结果培训档案更新培训总结报告对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈培训协议,人力资源部,临时外部培训执行,临时外部培训信息,培训考试结果培训档案更新培训总结对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈培训协议,人力资源部,临时的外部培训信息由人力资源部同一进行收集临时外部培训是计划外的培训，因此一定得到相关业务部门的意见以及常务副总或总裁的批准临时外部培训分为外派培训及外部培训机构专场培训两种,正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非计划培训,员工技能评估,人力资源部,岗位描述及技能要求,员工技能评估,员工技能评估应当参照岗位描述以及岗位技能需求员工技能评估结果应当记录在员工档案中，作为其培训，晋升，降职或辞退的参考,流程名称：培训课程档案管理流程流程编号:2.4.4.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各部门经理,常务副总,开始,每年11月1日平时根据需要,确定对培训课程的调整需求,A,审核,不通过,5,部门职责,岗位职责,部门目标,1,评估调整需求,制定课程的初步规划,课程名称,目的,方法,对象,师资,规模,预期费用,审批,与相应部门协调作调整,根据公司的发展,提出对目前课程的调整,通过,内部师资,B,是,否,通过,不通过,课程评估,员工职业规划,当前培训课程目录,2,3,4,6,7,流程名称：培训课程档案管理流程（续上页）流程编号:2.4.4.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,采购部,每年11月31日,内部培训讲师,A,B,准备教案,在公司内部挑选合适的培训讲师,协同使用部门经理进行考核,考核通过?,更新,发放课程档案,向采购部提出外部培训课程采购需求,签订内部协议,不通过,通过,10,8,9,12,11,13,14,流程名称：培训课程档案管理流程说明流程编号:2.4.4.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：培训课程档案管理流程说明（续）流程编号:2.4.4.1流程拥有者：人力资源部,流程名称：培训计划执行流程流程编号:2.4.4.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各参加培训的部门,财务部,根据课程档案进行培训前相关准备工作,参加培训的人员根据课程要求签订培训协议,A,提出培训申请,审核,部门经理审核，是否同意？,开始,是否内部讲师？,根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间,与签订合同的外部培训机构协调培训时间,参加培训,不通过,否,是,1,2,3,6,7,8,9,10,11,常务副总/总裁,根据课程要求进行审批,预算审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,培训计划,人员绩效,培训预算,培训计划,技能评估,4,5,流程名称：培训计划执行流程（续上页）流程编号:2.4.4.2流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各参加培训的部门,常务副总,A,财务部,填写培训准备与组织评估问卷,根据培训评估编写培训总结,审核并备案,支付讲师或培训架构酬劳,18,19,22,培训结束后按课程要求进行考核,是否为试用期员工培训？,填写培训授课讲师与材料评估问卷,根据考试成绩更新员工的培训档案,作为考核依据,填写培训相关费用报销单,填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批,审核并报销培训费用,12,13,14,15,16,17,20,21,23,是,否,流程名称：培训计划执行流程说明流程编号:2.4.4.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：培训计划执行流程说明（续）流程编号:2.4.4.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：培训计划执行流程说明（续）流程编号:2.4.4.2流程拥有者：人力资源部,流程名称：临时外部培训执行流程流程编号:2.4.4.3流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部,各参加培训的部门,常务副总/总裁,开始,临时培训信息,审批,与相关部门经理商量，进行筛选,参加培训的人员签订培训协议,参加培训,编写培训总结,部门经理或上级领导进行审核,并填写意见,财务部,填写培训费用报销申请,审核单据,费用报销,1,2,4,5,6,7,8,9,11,12,10,临时培训信息,提出培训申请,更新员工档案中的培训记录,根据审批权限进行审核,根据审批权限进行审核,通过,不通过,通过,不通过,通过,不通过,1,3,11,流程名称：临时外部培训执行流程说明流程编号:2.4.4.3流程拥有者：人力资源部,流程名称：临时外部培训执行流程说明（续）流程编号:2.4.4.3流程拥有者：人力资源部,流程名称：员工技能评估流程流程编号：2.4.4.4流程拥有者：人力资源部,时间,部门总监,审核技能评估结果并存档,总裁,人力资源部,与副总及分公司经理作其岗位技能评估,制定岗位技能评估表(所需技能),开始,部门经理,每年底,副总/分公司经理,岗位描述,岗位技能评估表(实际技能及培训需求),与部门总监作其岗位技能评估,与部门经理作其岗位技能评估,与部门员工作其岗位技能评估,1,2,3,4,5,6,7,流程名称：员工技能评估流程说明流程编号：2.4.4.4流程拥有者：人力资源部,流程系列绩效考核及薪酬流程(2.4.5),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果,人力资源部,组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩,绩效考核管理体系计划与预算,人力资源部,人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果,公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整,绩效考核体系设计/调整,绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性,公司组织架构及调整部门人力需求行业竞争信息,薪资规划,经审判的招聘计划与日程表经审判的培训计划与日程表,人力资源部,基于组织对人员的技能要求确定外部人员需求及内部人员发展需求,流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程编号：2.4.5.1流程拥有者：绩效考核委员会,时间,12月1日,战略规划,总裁,被考核部门,开始,绩效考核委员会,授权战略规划人员,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析,成立绩效考核委员会,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束项目启动会*：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合,否,是,A,1,2,3,4,