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企业文化与变革课件（本科课程教学使用）,讲解人：程宇宏E-mail:chengyhTEL南理工大学工商管理学院,导论,一、什么是企业文化（组织文化）,（一）什么是“文化”？,“文化”一词，东西方存在词源学上的差异。在西方，“文化”一词源于拉丁文Cultur，英文写作Culture，原意为耕作、培育、教育、发展出来的事物（即人造的事物），引申为与“自然物”（Nature）相对的“存在”。从这个意义上说，“文化”即“人化”。,在中国，“文化”一词来源于周易贲彖所称“观乎人文，以化成天下”，意即君子观察“人文”，以教化天下百姓。所谓“人文”，是指人类的创造物，如文字、语言、制度、艺术与思想观念等，这里所谓“人类的创造物”，既与纯粹“自然物”相对应，又具有“传统”（Tradition）的意味。以文字、语言、制度、艺术与思想观念等对天下百姓进行管理，简而言之，“文化”就是“文治”。,二十世纪初，一些中国学者对何为“文化”，基本达成共识。现代新儒家著名学者粱漱溟认为“文化”就是“人类生活的样法”。胡适认为应当区分“文明”与“文化”：“第一，文明（Civilization）是一个民族应付她的环境的总成绩；第二，文化（Culture）是文明所形成的生活方式。”,（二）什么是组织文化,组织文化的两个常见隐喻：“洋葱”模型“冰山”模型,洋葱模型-文化层次论,观念层,制度/行为层,符号层（文化现象）,表层：外在的可直接观察的文化现象。中层：行为规范与制度。核心层：文化现象、人们行为背后的观念。,冰山模型显性与隐性论,可观测到的符号现象：仪式,故事,口号,行为,服饰,物质设置,深层价值观,基本假设,信念,态度,感觉,【几个有影响的组织文化定义】,罗伯高菲与盖瑞士琼斯：文化包含了广为组织所分享的价值观、精神象征、行为和担当译为“责任”更佳笔者注。用更简单的口语来说，文化就是“这里处理事情的方法”。（资料来源：英罗伯高菲、盖瑞士琼斯著：公司精神决定成败的四种企业文化，林洙如译，哈尔滨：哈尔滨出版社，2003年版12页）,斯蒂芬罗宾斯：组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。（资料来源：美斯蒂芬罗宾斯：组织行为学（第七版）（孙健敏、李原等译），中国人民大学出版社1997年版，522页）,爱德加.沙因：是关于基本假定的一种模式，人们认为这种模式是有效的，并传授给新成员在组织中认知、思考和感觉的方式。简而言之：组织文化是企业中一整套共享的观念、信念和行为规则，以至于促成一种共同的行为模式。组织文化的产生条件：（1）组织缔造者的价值观及其威信；（2）组织成员的共同经历；（3）这个组织已经取得的成功的程度。,“人为饰物”（表象）行为模式典礼和仪式典故惯例象征物,“外显价值观”在物质环境中可检验的通过舆论能被检验的,“基本假定”人性假设人类活动的本质与环境的关系空间和时间的关系，等等,1、人为饰物,是组织文化的表象。指在组织中可见的成品。例如物理环境的建造、所使用的语言、技术和产品、服装格调、谈吐的态度、情绪的表达、有关组织的故事、标语、仪式、典礼等。,2、外显价值观,属于“应然”判断（应当）的范畴是组织共享的价值观（sharedvalues）取决于组织成员共同经验的有效性（是否获得成功的效果）,3、基本假定,属于个体潜意识的或“群体无意识”的，被认为是理所当然的思维倾向性。构成一种“心智地图”，是一只“看不见的手”，能够影响个体的知觉和态度与行为。是一种心理和认知的防卫机制。,爱德加沙因的几个结论：,（1）企业家或创始人的价值观念和个人信念，最初是强加给雇佣的员工。如果企业取得了成功，他们就被共享，被视为真知灼见，并被认为是理所当然的。（2）文化假设的力量源泉在于“共享”，并且需要留在群体里保持它们的活跃。文化假设是默认的和潜意识的。（3）评判文化合适与否的标准与方法是“实用主义”的，即什么使得组织成功地完成了最主要的任务。（4）努力把文化看作是可以应用的积极力量，而不是完全需要克服的障碍。如果发现特定的假设确实是制约因素，那么你必须制定计划来改变那些文化要素，而这些变革最好利用文化中的积极支持性元素来进行。,（三）组织文化的功能：1、一般功能：（1）起着组织分界线的作用；（2）表达了组织成员对组织的认同感；（3）有助于增强组织系统的稳定性；（4）作为一种意义形成与控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,2、可能的消极功能：（1）变革的障碍（2）多样化的障碍（3）兼并和收购的障碍,3、潜在功能：（1）组织文化对企业经营业绩的影响力美国学者约翰科特（JohnKotter）与其研究小组，用了11年时间，对组织文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。学者们11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,（2）组织文化与公司永续经营的关系美国学者詹姆斯柯林斯与杰里波勒斯研究了一组真正杰出的公司（平均创立日期为1897年），试图寻找出究竟是什么使这些公司能够历经世界的急剧变化和岁月的考验而基业常青？,在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中，我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，它们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。我们的结论是，关键问题不在于是否有“正确的”核心理念，或者是有“让人喜爱”的核心理念，而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。（资料来源：【美】詹姆斯柯林斯、杰里波勒斯著：基业常青(真如译)，北京：中信出版社，2002，P71、P89）,（3）组织文化对组织战略的支持关系“主导信念”：组织战略赖以产生的根基。类似于埃德加沙因所说的“外显价值观”；“日常信念”则指组织及其成员的实际行为背后所隐含的价值观念。战略实施的成败取决于“主导信念”与体现在组织内部员工素质、组织结构和规章制度中的“日常信念”是否一致。（参见下图）,组织结构,制度,员工（素质）,日常信念,战略,主导信念,企业表现,（资料来源：美斯坦雷M戴维斯著：企业文化的评估与管理，傅小平译，广州：广东高等教育出版社1991年版，6页）,导论,二、企业文化管理学的产生与演变,（一）西方“企业文化热”的兴起：1、日本等东亚国家经济的崛起（1）日本企业的“社风”（2）美国学界的反思：1）威廉大内：Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战2）理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯：日本企业的管理艺术3）特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪：企业文化4）托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼：寻求优势美国最成功企业的经验,2、经济全球一体化与跨国公司的空前发展,西方跨国经营的四个时代（美国学者罗宾森）1、商业时代（15001850）西方冒险家的投机贸易2、“开发”时代（18501914）欧洲国家政府卷入的殖民掠夺3、“政治让与”时代（19141945）包括两次世界大战。特征是东道国被迫给予外国公司经营的特权（权力让与）。4、国家化时代（1945）旧殖民体系崩溃，平等与互利成为主流价值观。对于跨国公司而言，尊重驻在国的本土文化差异，成为基本要求。,小幽默：商人的文化,一群商人在一条船上谈生意，船在航行时出了故障，必须让一部分人先跳下去，才能保证船不下沉。船长老于世故，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式去说服他们。他对英国商人说：“跳水是一项体育运动”。英国人崇尚体育，听罢即跳。他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下。他对德国商人说：“我是船长，现在跳水，这是命令！”德国人严于纪律，服从了命令。,小幽默：商人的文化（续）,船长又对意大利商人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不准许。”意大利人具有逆反心理，说不让跳他偏要跳，于是跳下了船。对非常现实的美国商人，船长说：“跳吧，反正有人寿保险的，不会亏！”美国人旋即跳下。他又对中国商人说：“你不是家有八十岁的老母吗，你不逃命怎么对得起她老人家呀？”于是，观念不同、想法各异的商人全都按船长的要求跳了船。（资料来源：郭纪金：企业文化，中山大学出版社1991年版，182页）,3、当前世界范围的“道德文化”运动,（1）企业的社会责任运动（2）利益相关者理论（3）绿色环保文化，等,（二）中国“企业文化管理”的发展历程：,1、近代民族资本企业的精神支柱：近代民族工业是从洋务运动开始的，民族振兴意识和担当精神贯穿了始终，这也是中国民族企业发展的内在动力。例如：（1）天津东亚毛纺公司提出“若不效忠国家，要我做什么”的口号，确定企业的经营原则公司之主义为“以生产辅助社会之进步”。（2）上海银行的“三大行训”宣称企业的使命：“服务社会，辅助工商实业，抵制国际经济侵略。”（3）天津永利碱厂的企业口号表达了其企业经营的最高目标：“实业救国，科学救国”。,2、二十世纪中叶,（1）“鞍钢宪法”：1960年毛泽东：关于工业战线上大搞技术革新和技术革命的报告提出：“两参一改三结合”。实质：“团队精神”、“民主管理”。（2）“大庆精神”、“铁人精神”（3）“两弹一星精神”,3、二十世纪八十年代之后,（1）引进和介绍国外企业文化译著（2）立足于市场经济和现代企业制度的企业文化管理实践（3）企业文化管理的本土化与民族化探索,导论,三、企业文化的类型学研究概述,“文化类型”学研究的两条路径：,（一）归纳法。比较有代表性的包括：日河野义弘的企业文化五类型说；日野村综合研究所的企业文化四类型说；美约翰科特的企业文化三类型说；美迪尔与肯尼迪的企业文化四类型说；美杰弗里桑南菲尔德的企业文化四类型说；美华拉奇的企业文化三类型说，等。（二）演绎法。比较有代表性的包括：英罗伯高菲和盖瑞士琼斯的双S立方体模型；美奎因的企业文化四类型说；德海伦的企业文化十六类型说，等。,1、日河野义弘的企业文化五类型说:日本学者河野义弘在调查统计了上百家企业后，将企业文化归纳为五种类型。如下所示：,2、英国学者罗伯高菲（RobGoffee）和盖瑞士琼斯（GarethJones）的双S立方体模型,共有型,散裂型,图利型,社交性高低,低高团结性,网络型,正面,负面,本模型的两个维度：Sociability社交性，组织内成员的友善程度Solidarity团结性，组织内成员基于共同利益的合作程度,Solidarity,Sociability,关于“社交性”（Sociability）,指组织内成员的友善程度。正功能：（1）使人们在相处或共事时感受到友谊、彼此关怀所带来的舒适感。（2）创造出不需正式公文就能完成工作的环境。反功能：（1）友谊的普遍存在，使人们较能迁就和容忍组织成员的错误与低效率。（2）容易导致派系和非正式的地下网络。,关于“团结性”（Solidarity）,指组织内成员组织基于共同利益的合作程度。正功能：（1）使人们的行为理性化、强调效率。（2）创造出具有明确的目标、工作方法、考核指标的工作环境。反功能：（1）过于专注量化的团体目标，会压迫或伤害那些阻碍目标的个人。（2）行动迅速、聚焦于短期目标，往往忽视组织的长远发展。,研究显示：这4种形态的文化显露出一种生命周期。常见的演化路径是：1、“倒Z型”：（1）公司经常开始于共有型文化。（2）公司的成长，经常会从共有型转移到网络型文化。（3）通常由于不可预期的激烈竞争，会使网络型文化转向图利型。（4）当图利型文化的负面影响逐步增大，会最终导致负面的散裂型文化产生，至此，组织将丧失其功能。2、“N-M-N型”公司在关注绩效与员工两者之间重心移动，导致的企业文化在图利型与网络型之间的反复变迁。,常见的两种企业文化移动模式,通过学者们对于企业文化类型的研究，目的在于通过不同文化类型的比较，发掘企业文化的特征与规律，从而找到恰当的有效的“企业文化管理”路径和方法。同时，通过学者们对于企业文化类型的研究，我们还可以发现不同企业的文化既有个性（独特性）又具有共性（普遍性），这就涉及到企业文化的深层结构和核心构成要素，关于这一问题，我们将在下一讲进行探讨。,第二章使命、愿景与价值观,第一节企业使命（Mission）,企业使命(mission)试图回答“whatisourbusiness？（组织的任务是什么）”，表明组织存在的理由：企业为什么而存在？有时又称做“使命宣言”、“组织宗旨”、“组织纲领”等。,企业使命的形成，往往与企业的创始人或领导人对于企业经营的本质、职责、命运的深刻反思，获得某种“使命感”体悟和自我认知。在中国文化传统中，类似于“天命”范畴；而在西方文化情境中，则往往与基督教新教的“天职”（calling）观念具有某种关联性。,【附】基督教“天职”观念与“使命”观念,基督教圣经新约：只要照主所分给各人的，和神所召各人的而行。（新约哥林多前书7：17）个人蒙召的时候是什么身份，仍要守住这身份。（新约哥林多前书7：20）弟兄们，你们各人蒙召的时候是什么身份，仍要在神的面前守住这身份。（新约哥林多前书7：24）,1、一个人对天职（calling）负有责任乃是资产阶级文化的社会伦理中最具代表性的东西，并且在某种意义上说，它是资产阶级文化的根本基础。它是一种对职业活动内容的义务。2、在德语的Beruf（职业、天职）一词中，以及或许更明确地在英语的calling（职业）一词中，至少含有一个宗教的概念：上帝安排的任务。3、个人道德活动所能采取的最高形式，应是对其履行世俗事务的义务进行评价。正是这一点必然使日常的世俗活动具有了宗教意义。4、职业思想引出了所有新教教派的核心教理：上帝应许的唯一生存方式，不是要人们以苦修的禁欲主义超越世俗道德，而是要人完成个人在现世里所处地位赋予他的责任和义务。这是他的天职。,【例】松下幸之助对于企业使命的体悟,松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器，在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一整套经营哲学。他用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任。松下幸之助的松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，他却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因是这一天他提出了“自来水哲学”。在幸之助看来，尽管松下公司已经运行了十几年，直到这一天，在幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题终于有了答案，他明白了企业的使命。所以，这一天才是真正的创业开端。所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。他描述说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用幸之助的话来表达，企业经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。,【例】强生公司“我们的信条”,美国医疗用品和器械制造商强生公司及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的我们的信条。它已被翻译成36种语言，遍布世界地区。下面是我们的信条的全文：我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。,我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。,【例】日本京瓷公司,【社训】敬天爱人【经营理念】追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。,第二节愿景（VISION）,一、什么是愿景愿景，指的是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。（美加里胡佛（GaryE.Hoover）：愿景企业成功的真正原因（薛源、夏扬译），北京：中信出版社2003年版，223页）,为什么我们需要愿景？,德国学者休戴维森（HughDavidson）认为：,愿景描绘未来的目的地，战略形成通向目的地的行动路线。通向未来的道路上被凌乱地放置了许多路标。形成愿景将驱使你去正视它们，并决定选择那一条道路。（德休戴维森：承诺：企业愿景与价值观管理（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，21页，27页）,彼得圣吉第五项修炼：,共同愿景是指能够鼓舞组织成员的愿望和远景。共同愿景至关重要，是因为它提供了组织学习的焦点。只有全体成员有了渴望实现的共同愿景，才会实现“创造性学习”。建立共同愿景需要将组织成员的个人愿景与组织愿景相协调，实现愿景共享，是组织整体修炼的基础。,二、愿景的功能,加里胡佛将愿景的功能总结为以下五条：愿景可以团结人；愿景可以激励人；愿景是困难时期或不断变化的时代的方向舵；愿景是可用于竞争的有力武器（核心竞争力）；愿景能够建立一个共同体（客户、员工、投资人及其他利益相关者）,三、企业愿景形成的相关要素,企业成立时的历史情境创始人或领导者的偏好外部环境组织内外资源状况企业核心技能及独特的竞争力,宏碁集團二十一世紀願景,21in21即：21世紀要有21家上市公司,【示例】,索尼公司：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。DreamInSony！（20世纪90年代）成为宽带时代体现知识的企业。（2001）,微软公司：将电脑带入每个家庭，放在每一张桌子上，都使用微软的软件。（初始愿景）通过强大的软件给人们更大的力量在任何时候、任何地方、凭借任何设备。（新愿景陈述）,英特尔公司:,成为全球计算机行业最重要的供应商。,美国高胜公司（GoldmanSachs）的愿景,在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行。,四、“愿景”管理的四个要点：,1、愿景陈述的“四根支柱”加里胡佛指出成功的愿景陈述应当具备四个基本特征：（1）清晰（Clear）（2）持久（Consistent）（3）独特（Unique）（4）服务（Serving）,2、愿景应当落实为企业战略：,一个愿景是否成功，不能仅从愿景陈述的层面予以衡量，更重要的是，考察其是否“有效”和“可行”，即考察其是否与企业战略制定具有逻辑上的关联性和一致性。愿景应当落实为企业的战略，并通过战略实施获得支撑。,【例】洛克菲勒基金会,洛克菲勒基金会是由约翰D洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）在1913年创办的。组织最初的愿景是：“提高全世界人们的福利”。组织1998年任命了一位新会长，并决定对最初的愿景进行扩展，构建在一个新愿景。在这位会长的领导下，基金会对原有的愿景进行了细致的考查，对变革进行了追踪，并对基金会取得的成绩进行了评估。组织接下来的想法是：在未来的20年里为世界上贫穷的人们提供一些期望的变革，这些变革包括给非洲提供足够的食物、给艾滋病和结核病患者提供成功的医治。接下来的关键步骤是基金会形成统一认同的价值观。它们是：平等和公平、多元化、知识和创造、参与、谦虚和尊重。,【例】洛克菲勒基金会（续）,基金会的相对优势和它的关键能力被作为组织未来发展的基础。在两年时间中，它组织了5060个内部工作组对这些主题的讨论。获得认同的新愿景是希望基金会成为这样一个组织，它“以知识为基础、致力于对贫穷地区以及全世界受排斥的人们的生计和生活水平的提升和持续改善。”为实现这一愿景，组织达成了四个关键战略：（1）以知识为基础：运用最好的科学、技术、研究和分析技术。（2）全球性：应用全球性的手段来处理当地现实问题。这还意味着组织结构改组为一个强调全球性的单一结构（此前美国与国际部门是被区分开的）。（3）关注人们的生活水平和生计：主题包括食物、健康、工作以及与整体性相关的文化。（4）服务对象贫穷和受排斥的人们：倾听他们的需求，并鼓励他们清楚地说出自己的优先需求。,3、企业愿景植入的时机：,愿景的植入是一个创造性的过程，植入的愿景要发挥作用，存在一个恰当的“时机”问题：首先需要评估企业运作的现状，将那些支持要素处理得恰到好处，包括：成本、绩效状况、组织结构、组织价值观等。一般的时机原则如下图所示：,如何选择愿景植入的正确时机,（资料来源：德休戴维森：承诺：企业愿景与价值观管理（廉晓红等译），北京：中信出版社2004年版，95页）,4、愿景与领导作为“意义塑造师”的领导者,1、现代领导理论发现，“领导”行为是一种对“意义”的管理过程。即领导者通过明确描述“愿景”而指引组织及其成员，担负着“意义塑造师”的角色。一个有魅力的领导者通过以下四种方式影响下属：（1）能够清晰地描述引人入胜的愿景规划，该愿景将组织的现状与美好的未来联系起来；（2）向下属表达高绩效期望，并对下属达到这种期望表现出充分的信心，提高下属的自尊与自信水平；（3）通过言语和行为向下属传递一种价值系统，并通过自己的言行为下属树立仿效榜样；（4）作出自我牺牲和卓尔不凡的行为，传达勇气和对未来的坚定信念。,“框定”（framing）：意义塑造的机制,（1）框定是一种使用语言来管理意义的方式；（2）领导者通过选择和强调客体对象的一个或几个方面而忽略其他方面，来影响人们看待事件和理解事件的方式；（3）领导者通过“框定”塑造了组织文化，并影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景。,愿景型领导（visionaryleadership）,可以为组织或组织中的工作单元设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地表达出来，这种目标建立在当前条件基础上，只要人们努力就可以实现。,第三节价值观,一、个人价值观与组织价值观（组织共享价值观）,1.个人价值观与价值系统,价值观（values）：这里所说的“价值观”指个体或组织成员对于某种理念、行为、事物存在状态等的判断、评价及选择。价值观包括内容和强度两种属性：内容属性告诉人们某种理念、行为方式或存在状态是“对的”、“好的”、“应当选择的”；强度属性表明其重要性的程度。价值系统（valuesystem）:指根据强度对价值观进行排序所构成的体系。,【案例】失踪的百万财富,雇员A在一家银行工作。一天，她在由她的部门主管管理的帐户上发现了一个重大的差额。这位部门主管正在休假。因此她不得不自己接手管理这个帐户。她感觉到这里面有四种可能性：（1）存在着不正当的金融行为，对这种行为，部门主管即使不是故意参与，至少应该认识到这种行为的后果；（2）这个不正当的行为只是表面的，实际上并非如此，部门主管回来后可以把这些疑点都解释清楚；（3）不存在不正当行为，仅仅只是一个差错，部门主管回来后可以重新得到更正；（4）存在着一些超出她的知识和认识能力的事情，而只有这些这些知识和认识才能解释这一切。她得出的结论是，她有两条行动路线可行：（1）向部门主管的上级经理透露这个有问题的差额；（2）等到她的部门主管回来。她应当怎么办？（资料来源：英保罗格里斯利：管理价值观（徐海鸥译），北京：经济管理出版社2002年版，55页）,两条行动方案的损益表,价值观（价值理念）对于个体行为的影响,（1）构成个体某些特定行为的动机（2）个体行为选择的“扳道工”“理念”创造的“世界观”常常以扳道工的身份规定着轨道，在这些轨道上，利益的动力驱动着行为。（德马克斯韦伯：儒教与道教，（王容芬译），北京：商务印书馆1995年版，1920页）（3）价值理念如果被组织共享，将对个体具有行为塑造的熔炉效应。,个人价值观的分类,美国学者罗克奇（MiltonRokeach）“罗克奇价值观调查问卷”（RVS）终极价值观后来又被人用星星和月亮的图案来代替黑色的“X”，并成了蜡烛包装箱的固定标志。威廉宝特开始并未认识到这种固定标志的重要性，他用自行设计了一种新标识取代星星与月亮图案。但是新奥尔良一位经销商竟把采用这种新标识包装的蜡烛视为冒牌货，认为只有在包装箱上画了星星与月亮的产品才是真品。威廉宝特认识到固定标志的真正价值，于是向政府提出申请注册商标专利。这种产品标识便逐渐演变为企业识别标志。1914年，德国AEG电器公司，在其系列电器产品上首次采用彼德贝汉斯所设计的商标，成为统一视觉形象的CI雏形。,1933一1944年间修建的伦敦地下铁路，也采用了英国“工业设计协会”会长弗兰克毕克规划的统一“设计政策”，开始了大型工程项目采用CI策划的历史。,第二次世界大战后，随着世界经济贸易的复苏和工商企业的蓬勃发展，CI进入到一个新的阶段，即从单纯的视觉识别转变为统一的企业形象策划。1956年美国国际商用机器公司请艾略特诺伊斯将公司全称“INTERNATIONALBUSINESSMACHINES”设计为蓝色的富有美感(由8道条纹线构成)的标准字造型的“IBM”，以体现“深邃、前卫、精密和科技”的开拓精神和独特的企业文化，这标志着CI设计正式诞生。,IBM企业标识的设计具有革命性的意义:它兼具了标准字、标准图、标准色，以及企业标志所应具有的识别性、代表性、说明性和象征性要素。,此后，CI得到迅速发展。美国许多大公司纷纷群起仿效，如美国西北航空公司、通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司和3M公司等，通过实施CI策划大大提高了企业的知名度和经营绩效。1970年美国可口可乐公司再掀CI高潮，推出了视觉效果震撼的红色与充满运动效果的条纹构成的COCA-COLA标志，成功塑造可口可乐的品牌形象风靡世界，该标志甚至被誉为“美国国民共有财产”。20世纪70年代日本企业开始引入CI设计。1970年日本东洋工业公司引入CI，更名为马自达(MAZDA)公司。其后，日本第一劝业银行、富士(FUJI)胶卷、丰田(TOYOTA)汽车等相继采纳CI设计。到1985年，日本导入CI的企业已达到129家。,1968年台湾企业如台塑公司、味全企业开始导入CI设计。1982年，CI设计引入中国大陆。1988年广东太阳神公司正式导入CI设计,并一举成名。其后，郑州亚细亚百货公司、美的公司、健力宝公司、东大公司、科龙公司、海尔公司、长虹公司等企业相继引入CI设计与推广策略，从而使中国企业的CI实践在20世纪90年代获得全面推广。,中国太阳神集团有限公司LOGO设计意念每天，一轮火球从辽阔的地平线庄严升起，抛洒温暖，投射希望，诱使人类的生命意识也随之升起太阳，以其焰芒唤起大地苏醒，迎接光明生机！用它无以伦比的辉煌促使千古文墨为之赞美。用它健康向上，生机勃勃的气势，唤起民众为之神往。中华民族远古文化的记载中，早就有了太阳神的美好传说。“APOLLO”在古希腊神话中是赋以万物生机、主宰光明的保护神，亦是诗歌、音乐、健康、力量的美好象征；是人文初祖的崇拜图腾与现代偶像的完整糅合，是一个永恒的艺术形象。以“APOLLO”为企业、商标、产品的命名，充分地展现了热情、欢乐、健康、智慧、保护和创造，突出地体现了五大优势：1、高瞻远瞩地表达企业的向上精神和战略目标。2、形象地体现企业及商品独特的个性与气质。3、贴切地反映产品属性和功能。4、读音向亮，通俗易记，含义隽永，可以顺畅地演化为明确、优美的直观图像。5、以昂扬的格调引起种种美好的联想与追求。商标图案设计，以简练、强烈的图形与三角形构成基本定格，用圆与三角形构成对比中力求和谐的形态。圆形是太阳的象征，代表健康、向上的商品功能与企业经营宗旨。三角形的放置呈向上趋势，是APOLLO的首位字母，象徵人字的造型，体现出企业向上升腾的意境和以“人”为中心的服务及经营理念。以红、黑、白三种永恒的色彩，组合成强烈的色彩反差，体现企业不甘现状，奋力开拓的整体心态。商标形象的设计特点在于追求单纯、明确、简练的造型，构成瞬间强烈的视觉冲击效果，同时也高层次地体现了企业独特的经营风格。作为企业形象在识别系统的基础定位，其寓意在于希望通过更理想化的设计手法，形成企业、商标、产品形象三位一体的整形象战略，强化企业文化意识与凝聚力，利于导向高层次、多功能、国际化、商品化、系列化、标准化、集团式的全方位发展战略，便于企业从内部管理到外部经营形成良性发展前提。商标设计意念，将唤起我们企业高度的社会责任感，更要求我们以健康和精深的经营内涵为其增辉。,中国学者王成荣认为，日本型CI是一种明确地认知企业理念与企业文化的活动；而美国则认为CI是以标准字和商标作为沟通企业与社会的工具。中国型CI与日本型CI大致相近，在开发企业视觉识别的基础上，注重探寻企业文化根源。对于日本型CI，中西元男将其发展过程分为四个阶段:第一阶段:20世纪70年代前半期，CI设计开发的主要内容是视觉传达的设计标准化，力求设计要素与传达媒体的统一性，使标志、标准字及标准色充分运用在整个企业。第二阶段:20世纪70年代后半期，此时的CI方向在于重整企业理念与经营方针，以鼓舞士气，带动生产，创造利润。本时期的CI有医疗式CI之称。第三阶段:20世纪80年代前半期，以员工意识的变革和企业体制改革为主。与第二期相比，比较注重防患于未然，故有预防式CI之称。第四阶段:20世纪80年代后半期以来，CI注重深入了解企业本身的经营资源与经营方针，再将其充分利用，以扩大它与竞争同行之间的差异性。这个时期的CI才称为“日本型CI”。,二、企业形象系统的构成要素：（1）产品形象（2）价格定位形象（3）广告形象（4）顾客服务形象（5）环境形象（6）员工形象（7）公共关系形象（8）企业家形象，等,企业文化洋葱模型,精神文化,制度文化,物质文化,企业文化CIS物质文化视觉识别（VI）制度文化活动识别（BI）精神文化理念识别（MI）,三、企业文化结构与企业识别系统的对应关系,理念识别系统(MI),理念识别,企业使命,核心价值观,共同愿景,企业存在的意义和价值,价值取向、企业精神、企业风貌、经营战略,员工对企业未来所达成的共识,企业行为识别系统,内部系统,内部沟通渠道,外部系统,营销沟通渠道,企业家行为,员工行为,员工行为规范,公益活动,服务活动,销售行为,企业行为识别系统（BI）,企业视觉识别系统（VI）,企业名称（标识）与象征物生产资料与厂容厂貌产品形象与广告厂歌、厂服等文化传播网络,企业品牌标志企业、品牌标准字企业专用印刷字企业标准色企业象征造型图案企业文案版面编排模式,产品事务用品办公室器具、设备招牌、旗帜、标识牌工作服饰建筑外貌、橱窗交通工具包装用品广告、传播展示、陈列,员工、消费者及社会公众认同,基本要素,应用要素,MI,VI,BI,【附1】：某企业CI设计方案,四、CIS战略导入的时机1、企业迅速扩张2、兼并、企业重组3、行业竞争激烈4、新的企业发展战略5、企业员工士气与凝聚力降低,CIS的传播与沟通模型,组织,传者,受者,取得什么结果,公共关系信息,传播（媒介）,公众,受者,传者,五、CIS的传播与沟通,【附2】CIS项目管理基本程序,1.项目前期准备2.项目中期3.项目后期,1.项目的前期准备,项目组成员选择非常关键，项目组构成应该有以下几个方面人员：企业文化咨询专家、行业专家、企业文化学者、文字功底深厚的人员、善于交流沟通的人员、分析师等。企业方面也要有各层级、各部门的成员代表参加，特别是需要有一位公司负责行政或人力资源管理的总裁（或副总裁）参与。,项目启动最好有一个较为正式的“进场仪式”，即一场由公司高管及各部门负责人参与的正式会议，对本项目的目标和基本情况进行介绍，并知会各部门予以支持。项目启动前需认真拟定一个较为可行的计划进度表，规定每一阶段的任务、步骤和进度安排。项目组成员的基本技能培训。,2.项目中期,2.1企业文化诊断资料收集访谈与问卷调查研讨营与座谈会2.2企业文化诊断报告资料分析及整理“商业问题”解析2.3企业文化建设定位方案,2.1企业文化诊断,2.1.1资料收集企业文化诊断，需要着手的第一步工作，是收集相关资料。有必要请企业内部人员介绍相关信息，参观客户现场。咨询方要向客户提供所需要的资料种类、内容目录，准备好需要询问的详细问题。相关行业、产业政策、同类企业资料等。,企业诊断资料的大致范围,企业文化与战略、营销、人力资源管理、生产管理关系密切。具体说，应注意以下几个方面：研究物质环境倾听公司员工如何谈论本身文化考察公司如何接待陌生人关注公司员工乐于谈论的问题观察员工如何使用时间了解员工职业前途发展状况看看员工在一个职位上可以待多久检查公司文件的内