现代管理学-北京市经济管理干部学院.ppt

现代管理学,教授注册咨询师,现代管理学,第一讲对管理的全面理解第二讲管理的创新与发展第三讲管理的技能与方法,第一讲对管理的全面理解,一、怎样理解管理二、管理者的角色及管理风格三、怎样才能成为有效的管理者四、对管理本质的认识五、对当前管理问题的思考六、提高管理水平的途径,（一）对管理的简单地理解管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导,管住,用活,静态管物,动态管理资本,管人：,管物：,理事：,内涵：,一、怎样理解管理,正确地做事（敷衍做事）,做正确的事（用心执行）,管理：就是协调集体活动以实现组织目标的实践过程。特别强调：管理的主要目的：实现组织目标管理产生的前提：集体活动管理的基本对象：人管理的核心：协调,（二）管理的主要对象及内容,1、管理的主要对象,绩效,绩效,?,2、管理的主要内容,管理理念,战略管理,组织管理,人力资源管理,物流管理,财务管理,营销管理,生产运作管理,研究开发管理,设备管理,信息管理,质量管理,顾客关系管理,1、管理的主要目的是什么？,（三）管理解决什么问题,管理的主要目的：提高资源使用的效率,问题思考：怎样才能把管理的高效率转化为企业的高效益？,要求：既要重视管理，更要重视生产与经营,2、怎样理解生产？所谓生产，就是投入与产出之间的转换关系。即企业投入一定的资源，经过一系列或多种形式的转换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程,投入转换产出,人、机、料、法、环,有形产品无形产品,优化组合效率、成本、质量、附加值绩效,管理流程优化,物理转换、化学转换即时转换、延时转换加工、存储、装配、检验、配送,生产运作系统,3、如何把握经营？经营，就是买者与卖者之间的交换关系研究：买的关系。方法：按需比价采购卖的关系。方法：正确市场定位,任务：保证买卖交换过程的正常进行,要求：正当经营或正确经营,准则：买者满意，卖者赚钱,重点：研究买卖的方向、方法及策略,二、管理者的角色及管理风格,（一）创业者与管理者所谓创业者，是指那些创立一个企业，或者经营管理一个企业，或者构想应生产何种产品与服务的人员。创业者的特点：很早就涉足企业界，通常出现在规模较小的企业机构，经常被解雇或跳槽，不安于现状，愿意冒风险，决策果断。测评：您是一位创业者吗？,管理者，是指为一个持续运营的企业，执行各项基本管理功能的人员。管理者的特点：通常出现在中型乃至大型企业机构中，执行各项管理职能，他们拥有管理职权、履行管理职责、享受管理利益。其中：管理职权：履行管理职责的保证管理职责：赋予管理职权的条件管理利益：承担管理职责的回报,要求：能力=责任=权力=利益,问题讨论：您是创业者还是管理者？了解二者之间的区别有什么用途？当创业者将企业发展到一定程度后，您认为这个时候创业者该怎么办？是将自己转型成为一个专业的管理者？还是另行聘任一位专业的管理者？有人说：“凡是创业者，可能是管理者；但凡是管理者，则未必是创业者。”您是否同意这种观点，为什么？,（二）管理者的角色,西蒙：管理就是决策,德鲁克：管理就是调动别人工作,高层管理者,中层管理者,基层管理者,决策能力,执行能力,1、高层管理者主要任务：把握市场需求变化趋势制定公司发展战略确定公司短期和长期目标谋求公司实现最大效益树立公司形象与创造顾客,2、中层管理者主要任务：执行公司战略决策确保下级目标与公司总体目标相一致培养团队精神培训下级建立和健全组织结构,3、基层管理者主要任务：执行具体工作任务实现工人与工作的最佳结合协调人际关系合理的激励与约束,（三）管理者的管理风格,强制型权威型,亲和型民主型,榜样型教练型,权威型注重威信提高善于运用目标激励善于推销自己的观点批评和表扬相结合重视以理服人讲究公平与公正,强制型强调绝对服从注重严格控制较少考虑人情敢于正面批评重视规章制度通过威胁加强推动力,亲和型注重建立和谐的人际关系提倡友好的相互影响待人宽容、随和夸奖多、批评少不重视规章制度重视以情感人,民主型提倡自我管理鼓励员工参与决策注意倾听不同意见充分发扬民主倡导建立默契支持新思想、新观点,榜样型重视榜样示范作用追求高标准不愿意授权重视问题、忽视责任对表现差没有同情心很少培养人才,教练型明确优点与缺点善于培养人具有长期培养计划注重员工职业设计给予指导与反馈,问题讨论：你是哪种类型的管理者？您这种管理类型在实践中有什么优点和不足？您认为在您的企业中，适合采用哪种管理类型？研究结果：绝大部分中国企业目前为“强制型”和“榜样型”，员工绩效表现一般。建议：现阶段中国企业采用“权威型”管理风格较好练习：你的威信如何？,三、怎样才能成为有效的管理者,（一）有效管理者的标准具有正直、关爱、诚信的人品能育人为本，激励部下能不断创新，注重沟通，全局观念强勇于承担责任，能出色地履行职责具有强烈的学习欲望，并主动提高技能能科学决策，执行能力强,（二）有效管理者的工作习惯心中牢记自己的目标善于使用、计划、节约、分配时间资源不是为工作而工作，更不是为报酬而工作，而是把工作当成一种为事业重视优势、重视长处有明确的工作重点有强烈的责任感和执行力,（三）有效管理者工作习惯的养成训练思考与行动之间先思而后行工作效率和工作效果之间动态协调执行与保持执行能力之间坚持与提高过小压力和过度压力之间适度工作与生活之间和谐统一,（四）培养有效管理者的常用方法1、备位派职2、随业指导3、职位轮换4、角色演练5、实务模拟,四、对管理本质的认识,1、管理本身是一种资源要求：（1）承认管理是一种资源（2）合理分配管理资源（3）不断丰富管理资源2、管理本身是一种职业要求：管理者必须掌握管理知识和技能正确区分职业与政治身份,问题讨论与思考：您承认管理是一种资源吗？作为管理者您认为怎样才能利用这种资源？您是怎样来分配您的时间和精力的？是否存在着日常事务花费过多精力的情况？您认为在当前的企业中，是应该倡导技术专家执政，还是应该倡导管理专家执政？测评：你是怎样来安排你的时间的？,3、管理是科学又是艺术科学是反映客观规律的系统化的知识。艺术是指运用某些富有创造性的方式方法来达到某种预期效果的“诀窍”。管理的科学性，强调的是管理知识的系统性；管理的艺术性，强调的是管理活动的实践性。,五、对当前管理问题的思考,1、思想认识上存在着误区（1）将管理务虚化。要求：正确界定管理岗位（2）将管理庸俗化。要求：明确管理人员职责2、管理体制上存在着障碍（1）经济组织行政化。要求：进行机构变革（2）管理制度不规范。要求：实现制度创新3、管理模式上以经验型为主（1）靠感觉行事。要求：理性管理（2）靠经验管理。要求：管理科学,问题讨论与思考：在您的企业中，您认为当前最大的问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？在管理实践中，您认为怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：你是理性管理者还是感性管理者？,六、提高管理水平的途径：理性思考,1、理性思考的内涵：即用科学的理论与方法思考管理实践中的问题。目的：通过理性思考，实现理性创新2、理性思考的要求：开阔思路要求：积累知识，转变思维模式转变观念要求：明确观念转变的具体内容,3、理性思考的方法：科学抽象法,How别人如何做（经验）,哲理改进,方法改进,业务改进,4、实现理性思考的途径（1）掌握管理的基本理论（2）明确管理的基本职能（3）运用科学的管理方法（4）把握管理的基本内容（5）了解管理的发展变化趋势,第二讲管理的创新与发展,一、经验管理,（一）经验管理主要解决的问题1、如何降低生产成本？2、如何计发工人的工资？3、怎样提高生产效率？（二）经验管理的主要特点1、企业所有者就是经营者2、管理主要凭借经验3、工人培养采取师傅带徒弟的方式,1、亚当斯密。主要观点：劳动是创造财富的源泉分工能够提高效率人是“经济人”2、查尔斯巴比奇。主要观点：脑力劳动同样能够进行分工提高效率应研究工作方法主张工人提建议,（三）经验管理的代表人物,二、科学管理理论,（一）科学管理主要解决的问题（二）泰勒的科学管理（三）法约尔的古典组织理论（四）科学管理的主要特点,（一）科学管理主要解决的问题,2、科学管理要达到的目的（1）谋求最高劳动生产率（2）用科学方法代替传统经验（3）使劳资双方实现重大精神变革从盈余的分配转向盈余数量的增加从对抗转向友好合作,1、科学管理要解决的问题（1）防止工人偷懒（2）提高生产效率（3）缓解劳资矛盾（4）寻找科学方法,（二）泰勒的科学管理,泰罗，科学管理的代表人物，代表作是科学管理原理（1911）。被誉为“科学管理之父”。科学管理的主要内容包括：1、制定标准化的操作方法2、实行有差别的计件工资制3、科学挑选“第一流的工人”4、计划职能与执行职能相分离5、实行例外原则,（三）法约尔的古典组织理论,法约尔，被称为“经营管理理论之父”，代表作是工业管理与一般管理（1925）。1、指出管理与经营是两个不同的概念技术活动生产、制造商业活动采购、销售、交换财务活动资金筹措与运用会计活动核算、成本、统计安全活动财产及人身保护管理活动计划、组织、指挥、协调、控制,2、提出了管理的十四项原则分工权力与责任纪律统一指挥统一领导报酬个人利益服从整体利益集权组织等级秩序公平人员稳定创造精神团队精神3、提出了管理的五大职能计划、组织、指挥、协调、控制,三、行为科学,（一）梅奥的人际关系理论（二）马斯洛的需求层次理论（三）赫茨伯格的双因素理论（四）麦格雷戈的X理论与Y理论,（一）梅奥的人际关系理论,梅奥，行为科学创始人，代表作：工业文明的人类问题（1933）。1、人是“社会人”，不是“经济人”2、企业中存在非正式组织3、生产效率主要取决于工人的态度及与周围的人际关系,（二）马斯洛的需求层次理论,1、基本论点（1）人的行为由需要、动机引起（2）人的需要有层次之分2、需要的五个层次生理的需要安全的需要社会的需要受人尊重的需要自我实现的需要,（三）赫次伯格的双因素理论,按照双因素理论所划分的人的行为类型,有激励因素无,保健因素有,（四）麦格雷戈的X理论与Y理论,1、X理论X理论是基于“经济人”的假设。其要点是：（1）人的天性是好逸恶劳的（2）人没有进取心，不愿意承担责任（3）人安于现状，天生反对变革（4）人漠视组织的要求,管理重点：采取强制措施，迫使人工作,2、Y理论Y理论是基于“社会人”的假设。其要点是：（1）人并不厌恶工作，工作对于人来说就象娱乐和休息一样。（2）人不仅仅需要物质利益，还需要精神的满足。（3）在适当情况下人会主动地承担责任。（4）人具有想象力和创造力,管理重点：积极营造使人的潜能得以发挥的工作环境,四、现代管理理论,第二次世界大战后，管理学迅猛发展，形成了众多学说和流派，美国管理学家哈罗孔茨将其称之为“管理理论丛林”。这些学派包括：管理过程学派、社会系统学派、管理决策学派、系统管理学派、社会技术系统学派、经验主义学派、管理科学学派、经理角色学派、人际关系学派、群体行为学派、权变理论学派等。（一）经验主义学派（二）社会系统学派（三）管理决策学派,（一）经验主义学派,经验主义学派，也称经理学派，代表人物都是企业家和企业高级管理顾问，如德鲁克、斯隆等。主要观点：1、经理的任务在于调动各种有效资源2、重视管理组织的作用3、实行科学管理与行为科学相结合4、提倡实行目标管理,（二）社会系统学派,代表人物：美国管理学家巴纳德，代表作是经理的职能（1938）。1、组织是人与人合作的系统2、权力接受理论3、诱因与贡献平衡理论4、组织存在有三个基本要素（1）共同目标。组织存在的前提（2）协作意愿。实现目标的保证（3）信息联系。连接组织目标与协作意愿的纽带。,（三）管理决策学派,代表人物：美国管理学家西蒙，代表作是管理决策新科学1、管理就是决策西蒙认为，管理就是决策，决策寓于管理的全过程，要提高管理水平，首要的是提高决策水平。提高决策水平的关键在于具备决策的条件，遵循决策的准则。,2、决策的条件明确的决策目标较高的决策者素质充足的信息科学的理论与方法3、决策的准则只要采取某项决策之后的情况比采取该项决策之前有所改善，采取这项决策就是正确的。,问题思考：您曾经作出过哪些成功的决策？有什么经验值得大家借鉴？在您的企业中，有没有决策失误的例子？有什么教训值得总结？您认为怎样才能作出正确的决策？测评：你是感性决策者还是理性决策者？,五、整合创新管理,（一）怎样理解管理创新（二）企业创新系统的构成（三）技术创新的主要内容（四）制度创新的主要内容（五）市场创新的主要内容（六）管理创新的主要内容,（一）怎样理解管理创新,1、企业为什么要进行创新？市场已经从短缺变成了过剩消费者需求从共性转向了个性企业之间的技术差别逐渐缩小企业经常面临着成长惰性的考验物质形态的激励作用逐渐递减全球性的市场竞争格局正在形成,2、什么是企业创新？创新，就是企业家对生产要素的新组合。这种新组合能引起生产方式的变革，从而产生一种新的生产能力。创新包括以下五种情况：（1）引进一种新产品，就是消费者还不熟悉的产品，或提供一种产品的新质量；（2）采用一种新的生产方法，就是在有关的制造部门中未曾采用过的方法。,（3）开辟一个新的市场，就是使产品进入以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）获得一种原材料或半成品的新的供给来源，不管这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实行一种新的企业组织形式，比如造成一种垄断地位或打破一种垄断地位。,（二）企业创新系统的构成,（三）技术创新的主要内容,（四）制度创新的主要内容,（五）市场创新的主要内容,（六）管理创新的主要内容,第三讲管理的技能与方法,业务活动（做什么）专业管理,管理职能（怎样做）一般管理,企业文化,计划,问题讨论与交流人们常说：“计划赶不上变化。”对这种观点您有什么意见和看法？在您的企业中，各项工作都有计划吗？计划是否得到有效执行？是否存在着计划流于形式的现象？您的企业经常是怎样制定计划的，谈谈你们的做法。,（一）计划工作的实质,1、计划的核心计划，就是对企业未来（时限）活动（功能）要达到的目的和结果所进行的事先安排或部署。特别强调：计划是一个企业要做什么和怎么做的行动指南，是管理的首要职能。,2、计划工作的要求目的性：为什么要制定计划？要达到什么目的和结果？预见性：能否充分估计未来可能发生的变化？并据此制定出可行的应对方案？准确性：怎样才能使工作任务的完成做到既不提前、也不滞后？全面性：如何保持工作各环节的衔接协调？可执行性：计划是否符合实际？能否保证执行计划所需要的各种资源和条件？,3、计划的作用计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少。计划是一种协调过程，它给每个管理者和非管理者指明方向。计划能保持各项活动的有序性，使人们知道该做什么，不该做什么。计划能帮助管理者预见变化，制定应对措施，减少不确定性。计划是连接现在和将来要达到目标的桥梁，是考核员工和组织绩效的基本依据。,4、对计划工作的误解计划是关系到企业发展的大事，与中基层管理者无关。计划是计划部门的事，和其他部门无关。当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。计划是一种约束，会降低组织的灵活性。,（二）管理者在计划工作中的角色,战略计划公司层战略事业层战略职能层战略,战术计划政策程序规则项目,（三）怎样制定计划,1、制定计划应思考的问题该计划假定的前提是否成立？是否还有其他方案可供选择？你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？为了使该计划能在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当调整？公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需的人才？,2、制定计划应注意的事项你希望达到什么样的目标？对外部环境的评估如何？你对企业现有市场和客户的理解如何？发展企业的最佳方式是什么？目前企业发展的主要障碍是什么？你的竞争对手都是谁？你的企业是否具有实施该项计划的能力？企业短期利益和长期利益是否平衡？执行计划过程中的阶段性目标是什么？企业目前面临哪些关键问题？企业如何才能保持持久性的盈利？,3、计划评估每个业务部门对自己所面临的竞争形势了解程度如何？你的组织执行该计划的能力如何？这份计划是否具有极强的针对性？企业是否选择了正确的方案？资源和计划之间的连接是否清晰？,（四）制定计划的程序和方法,1、计划工作的程序第一，环境分析与预测，确定组织目标第二，制定实现目标的总体行动方案第三，评价和选择可行方案第四，分解目标，形成合理的目标结构第五，综合平衡，编制具体行动计划第六，制定保证计划实施的各种措施,2、现代计划技术与方法滚动计划法投入产出法网络计划技术环境扫描法排队论法,组织,问题讨论与交流有人说：“高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以释放出像蘑菇云一样巨大的能量。”对于这种观点，您有什么意见和看法？在您的企业中，是否存在着职责不清、指挥失灵、人浮于事、内耗丛生的现象？您能够随着企业的发展变化，不断进行组织结构变革或调整吗？,（一）组织工作的基本过程,1、组织的核心组织，就是在企业内部构建的上下左右之间的分工协作关系。2、为什么要建立组织组织优劣决定着企业功能的强弱组织是建立正常工作秩序的载体组织是实现有效沟通的主要渠道组织是实现责权利联系的桥梁,3、组织工作的基本过程,确定实现组织目标所必须的各项活动,4、组织设计应坚持的原则分工明晰原则精简高效原则管理幅度原则统一指挥原则责权利对等原则,（二）怎样才能设计出高效率的组织,组织架构设计的主要框架,职能设计,1、职能设计（1）职能设计要解决的问题企业应具备哪些职能？各种职能之间相互联系、相互制约的关系是怎样的？在各种职能中，哪些是基本职能？哪些是关键职能？哪些是辅助职能？各种职能应如何在企业内部各层次、各部门合理分工承担？,（2）职能设计的主要内容职能分析。确定基本职能、关键职能、特殊职能、辅助职能等。职能整理。确定各种职能的具体内容、地位，企业是否需要增减等。职能分解。即将企业应该具备的各项职能分解细化为独立的、可操作的具体业务活动。,2、部门设计（1）部门设计要解决的问题企业应该设置哪些部门？各部门之间应建立什么样的联系，才能使它们成为一个有机整体？（2）部门划分的方式按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构,3、组织结构形式设计,传统组织结构形式,现代组织结构形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,立体多维组织,直线制,问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？,职能制,问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,经理,职能部门,职能部门,生产车间,生产车间,生产车间,直线职能制,经理,职能部门,职能部门,生产车间,生产车间,生产车间,职能组,职能组,工段,工段,工段,问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,事业部制,董事会,总经理,职能机构,事业部,职能机构,职能机构,职能机构,事业部,事业部,职能机构,职能机构,工厂,工厂,工厂,决策中心,利润中心,矩阵制,立体多维组织,总公司决策中心,产品事业部利润中心,地区事业部利润中心,4、职权设计（1）职权设计要解决的问题企业管理主要是采取集权还是分权？各部门要完成规定的工作职责，应该拥有什么样的权力？（2）职权设计的主要内容集权与分权直线职权与参谋职权职务说明书（职务规范、人员规范）职务权限表,5、横向联系设计（1）横向联系设计要解决的问题企业各部门，怎样才能在分工的基础上实现有效协作？企业各部门，怎样才能在协作的基础上实现相互制约？（2）横向联系设计的主要内容横向协调设计。结构性方式、非结构性方式、人际关系方式。横向制约设计。建立企业内部顾客链、建立连带责任制度。,6、管理规范设计（1）管理规范设计要解决的问题企业怎样才能避免在例行活动中经常出现差错？企业怎样才能克服员工工作的随意性？（2）管理规范设计的主要内容流程。各项活动的业务流程图制度。基本管理制度、专项管理制度、岗位责任制度。标准。生产技术标准、生产技术规程、定额标准、管理标准。考绩。员工绩效考评、管理人员绩效考评。,7、人员配备和训练（1）评价企业现有人力资源（2）预估现在和未来需要的人力资源（3）制定满足现在和未来需要的人力资源行动方案（4）根据职位说明书，对人力资源进行配置、培训或招聘,练习：1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。,激励,（一）激励的基本原理（二）激励的循环圈（三）如何了解人们的需求（四）如何认识人的工作动力（五）如何了解员工的工作动机（六）常用的激励方式,（一）激励的基本原理,1、个体行为的基本规律需要产生动机，动机决定行为。2、激励的核心激励，就是激发人的动机，使人产生内在的动力。,（二）激励的循环圈,（三）如何了解人们的需求,1、离职原因分析在工作实践中，对人员离职要特别重视，要面对面地去了解他们为什么离开？这有两个好处：（1）可以了解人们真正的想法是什么。一般人们离职的时候说的都是真话。（2）可以统计一下离职原因处于前几位的到底是哪些，从而改善工作环境，更有效的保留合格和优秀的员工。,通过调查，发现导致员工离职的主要原因分别是：第一位因