现代企业人力资源管理4P解决方案（PPT 175页）.ppt

现代企业人力资源管理4P解决方案,讲师：严正TEL个人简介,10年外企HR实战与顾问经验,严正美国领导力研究中心认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问中国华立集团人力资源总监国内著名实战派管理专家和人力资源专家授课及咨询经验：联想电脑、海信集团、中国联通、中国经营报、华立集团、正泰集团、中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、吉利汽车、伟星集团、传化集团、上海永达汽车、上海联洋房产、亚通管道、温州远华集团,浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、浙江台州市政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联,课程目标及安排（一）,1、虚实结合,以实为主,安排,目标,2、知其然,也知其所以然,3、传道,授业,解惑,1、人力资源管理概述,2、人力资源的4P解决方案,3、应时的问答,管理只有恒久的问题,没有终结的答案.克雷纳管理百年,课程目标及安排（二）,所以我们需要培养一种宝贵的性能，面对问题时的态度，以及演绎问题、分析问题的能力，有效解决问题的方法选择。,问题与思考,A,人这个资源有什么特点？,你认为人力资源最重点的工作是什么？,在大家从事人力资源的工作中，最棘手的问题是什么？,B,C,D,在此次三天的学习中，你最想在哪一方面得着提升？,企业可持续发展与HR关系图,企业生存和发展的核心命题可持续发展,基于能力的人力资源开发与管理系统,理念依据使命追求核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据市场与客户,为客户创造独特价值,客户忠诚,员工的核心专长与技能,通过人力资源管理实践获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,挑选前的实践,人力资源规划工作分析,招聘、选拔,培训开发绩效评估报酬生产率改进方案,劳资关系、工会/安全与健康、国际化,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素影响的实践,能力动机工作相关的态度,产出员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异等企业核心能力的形成,企业经营价值链,经营客户,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业人力资源开发管理系统,企业人力资源产品服务提供,员工需求满足个人价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,经营人才,企业管理=人事管理,成功企业如何以人为本,德鲁克总结说：“所谓企业管理，最终就是人事管理；人事管理，就是管理的代名词。”,21世纪的成功企业，将是那些尽力开发,储藏并平衡员工知识的组织。惠普总裁维斯.普莱,摩托罗拉的企业管理理念：,人事管理=绩效管理,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,一,如何建立有效的绩效考核体系？,二,如何有效激励和留住人才？,三,四,五,六,七,八,九,十,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人做为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。,HR：任重道远，前程锦绣,现代企业HR体系的三个层面,人事管理基础建设,人力资源管理体系建设,战略人力资源管理,人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,理念,档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作；传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别,HR的重要性日益凸现，提倡全员管理，注重非人力资源主管的HRM素养与技能培育。注重贡献,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性,现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具”，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、职能取得最大化的效益。,名词解释：流程,次流程,主流程,间接支持,直接支持,增值,流程原意是指工艺程序,从原料到制成品的各项工序安排的程序。管理学上的流程是使资源增值的管道，是各项资源从流程的起点输入后到另一端输出，自身的价值得到提升，从而为资源拥有者带来增值效益的过程。,HR流程管道图,HR管理流程,员工,知识,资源,员工,知识,资源,企业文化,HR流程是管道；在管道中流淌的是员工的成长与发展、知识管理与智力资本；企业文化是管道中的土壤、养分和阳光。,员工成长与发展知识管理智力资本资源管理,HR管理流程-考勤休假,价值创造,价值评估,价值分配,(价值实现与价值增值),(创造力:激励),价值链管理图,创造价值的要素定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序,评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效循环体系,分配机制与形式多种价值分配形式:机会,职权,工资,股权.学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立,两金工程(金手铐与金饭碗)报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权力与经济利益分享,HR的漏斗型结构,人,人力,人材,人才,人财,招聘选材,培训发展,人员配置，考核,员工激励,根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力、资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥它们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。,HR的5P1L模式,识人为基础选人为先导用人为核心育人为动力留人为目的爱人是灵魂,留人,育人,选人,用人,识人,爱人,HR管理体系运行方式,职业化行为能力评价体系1、划分职类、职种、职级2、确立各类各级任职（晋升标准）3、建立在任职资格基础上的职位说明书,人力资源规范（年度计划）1、分析末来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2、确定HR补充、调整、素质提升方案,潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2、提出战略性改善路径,培训体系1、依据人力资源战略设计培训体系2、结合职业发展制定员工培训计划,薪酬体系1、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式,考核体系1、确定各中心、各部门KPI指标2、制定考核制度（方式方法及应用）,人力资本增值职业发展能力提升做好工作,选,用,留,育,招聘管理,调配管理,考核制度管理,薪酬管理,晋升管理,培训管理,确定职位标准提供培训依据,确定培训原则和方式方法,外部竞争性、内部公平性,依据个人性向确定职业发展,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准提供招聘依据需求外部补充,依据需求内部调整,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,现代企业HRM的4P模块,战略规划（plan）,岗位分析(position),绩效管理(performance),薪资设计(payment),现代企业人力资源管理,全球化的挑战新技术的挑战（IT与网络）成本抑制的挑战变化管理的挑战,明确人力资源管理的战略性职能重新定位人力资源管理者的角色重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性建立一整套科学而有效的人力资源管理体系,四大挑战,对策,人力资源管理者的新角色,现在/操作,未来/战略,过程,人员,战略伙伴,行政管理专家,变革推动者员工激励者,HR业务专家内外公关高手,人的三部分及其需求,体：接触物质的世界，是六欲之所在。魂：接触精神世界，是七情之所在。灵：接触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之根。,体,魂,灵,情感,心思,意志,马斯洛的人之需求的五大层次,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现,4种人性假设理论,经济人（X理论）,以金钱满足其需求,社会人（人际关系理论）,以社会承认满足其需求,自动人（Y理论）,以工作安排满足其需求,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因事、因地而异，采取不同而多变的管理方法,复杂人（超Y理论）,影响人力资源管理的环境因素,外部环境经济形势人口结构价值观法律竞争对手,规划人事规划工作分析配备招聘选择与录用评估与付酬员工考核酬劳开发、改善培训与开发安全与健康建立与保持职工权益劳资关系,内部环境高层管理目标与价值观企业文化技术组织结构战略规模,目的吸引聘用激励,责任者高层经理直线经理HR部员工,组织/方法组织机构人员配备方法选择,目标与标准提高生产率绩效缺勤率跳槽率提高QWL工作满意度参与管理度所受压力遵守法规处罚合约声誉,最终结果生存竞争力成长性盈利灵活性,人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起,人力规划,招聘,考核,培训发展,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬,晋升,内部需求,激励,人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,如何补足这一差距？,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,人力资源规划,需求预测分析定性定量,供给内外部劳动力供给,服务和创新业务和人口的趋势,合适的人员,合适的位置,合适的时间,合适的成本合适的心智情绪岗位工作,合同,技能,组织关系,规划目的/目标?,人力规划与其他人力资源管理活动的关系,组织的总体规划,工作分析,我们需要什么样的人来做这项工作,组织内有谁可以胜任这项工作,两者互相匹配吗,对薪资和福利计划有何种影响,如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们,工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员开发,HR规划程序,企业战略规划,现人力资源核查,人员净需求量,人力供给预测,目标及匹配政策,人力需求预测,劳动力过剩,执行计划,劳动力短缺,晋升补充培训开发匹配职业发展,影响需求因素：市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训,执行反馈,加班补充培训,辞退不再续签合同劳务输出提高退休缩减工作时间,晋升工作再设计借调,分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势,制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系,如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距,短缺,过剩,招聘,裁员,人力资源规划,通过定岗定编来实现,人力资源规划的内容,计划类别,目标,政策,步骤,预算,总规划,人员补充计划,人员使用计划,总目标（绩效、人力总量、素质、员工满意度等）,类型、数量对人力结构及绩效的改善等,部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度,基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定）,人员标准人员来源；起点待遇,任职条件；职务轮换范围及时间,总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等,拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用,（略）,总预算（万元）,招聘、挑选费用（万元）,按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利预算,人力资源净需求,主要工作类别（按职务分类）,高层主管,部门经理,部门管理人员,合计,1现有人员,2计划人员,3余缺,预期人员的损失,4调职,5迁升,6辞职,7退休,8辞退,9其他,10合计,11本期人力资源净需求,岗位（工作）分析,其他HRM活动改善方案,内部环境高层目标技术,法律法规,工作分析,工作说明（岗位描述）,HRM目标提高生产率提高QWL确保守法规,工作规范（岗位要求）,其他HRM活动招聘选择员工考核付酬培训,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,(1)岗位是以“事”为中心而设置的，不因人而转移，即先有职位，后有相应的工作人员。(2)岗位的数量取决于企业的任务大小、复杂程度等因素。(3)岗位不能随人走，同一岗位可以在不同时间由不同职员担任。(4)岗位是变化的，随着工作任务和责任的变化而发生变化。,什么是岗位说明书？岗位说明书是根据对应部门职能说明书中要求，对该部门中的工作岗位的工作任务、职责以及履行好该岗位职责所需要的权力、工作条件、该岗位对任职人员的素质要求等所做的书面记录。,岗位说明书有什么作用？岗位分类和描述是企业HR管理最基本的一项工作。有助于招聘、选拔、考核及培训工作。为企业准确编制人事计划、成本提供了前提。有助于改进公司在分工协作、责任分配、工作环境等方面的不足，并不断加以改进。有助于对员工进行职业生涯规划，进一步明确各自的职责，明确今后的方向，积极工作。,岗位的四个特点：,岗位说明书的保存1.用人部门的主管2.员工自已有一份3.人事部门有一个备份,应注意哪些要点1.常犯毛病，写得较啰嗦，如流水账。2.把具有相同特征的工作，合并为一项工作。3.避免使用不必要的词语，应用通用语言描述，能让新员工及领导或其他部门能看明白。4.用动+宾的结构。计划费用，领导、控制销售活动，以取得预期的销售额。5.上下级不同职责之区别描述：组织、参与、负责、决策、计划、监督、执行、协助。6.按理想状况或现有状况来写？,谁来制定岗位说明书一线主管，经理辅助一线经理，开发表单，审核。一线为主导，HR经理为辅助。,岗位说明书编制的步骤怎样？,以部门为单位组织员工填写岗位描述问卷,一线主管或部门经理分析、编写岗位说明书草稿,分管领导、部门经理、人力资源部讨论,人力资源部统一汇总、整理,修改,确定,4定稿,3修改完善,2初稿设计,1岗位信息调查,使招聘工作有据可依，规范运作使工作分配更具科学性，系统性确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,工作分析的目的,工作分析的内容,基本资料,工作描述,任职资格说明,工作环境,职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系,最低学历工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求,人际关系顾客关系管理沟通和说服业务和财务判断知识分享/管理远见,变革和责任感自我驱动,动机,个人规划和有组织性解决问题和决策能力人员管理能力任务特殊技术和专门能力职业标准和价值观,核心能力,工作分析的方法,观察法采访法问卷法工作日记法工作评论法,工作记录法职能工作分析法准则导向工作分析方法分析关键事件法,设计岗位定义的基本原则,岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分：岗位定义是一种驱动业绩的管理工具1.职位名称和上、下级汇报关系2.使命与职责3.主要工作4.主要工作关系5.领导或参与的主要程序6.关键业绩指标7.成功标志8.技能与经验要求,目的,要素,工作分析收集工作相关信息的系统性过程,工作相关信息工作目的、职责、任务、行为时间等,人员素质知识、技能、能力、个性特征等,选拔工具测验、面试、知识技能考试、背景分析等,关键绩效指标绩效评估、绩效改进和提高,转化成,任职资格,产生,转化成,转化成,验证有效性,预测指标,工作分析与人力资源管理（图）,绩效管理如何为企业带来竞争优势?,让我们回答,绩效管理是什么？,为什么绩效管理如此重要？,它能给企业带来什么竞争优势？,绩效管理操作与控制重点在哪里？,绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。,员工的效能能力x态度,职业敬业x专业,这与古代的德与才及又红又专有什么区别？,1,2,3,员工的职业化程度,考核与评估的4种类型,隐性指标,显性指标,品质主导型,能力主导型,行为主导型,绩效主导型,绩效管理与绩效考评的主要区别,组织目标与绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,每个职位的责任,组织的绩效,团队的绩效,个人的绩效,资金、人员、技术、信息支持,绩效管理是企业战略落地的载体，它可以产生出与公司目标相适应的员工目标，并提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。,绩效管理是构建和强化企业文化的工具,去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业）改善上司与部属的沟通建立学习型组织,绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础,价值创造,价值评估,价值分配,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性工作技能知识关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始工作,结束工作,工作过程,工作环境,管理机制,提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题,鱼骨图分析法,环境,测量,方法,机,问题,人,料,鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决,从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素，逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题,制定因人而异的个人发展计划确定合适的任命和晋升方案作出正确的雇佣决策降低员工流失率,做好绩效管理有助于做好人力资源规划,绩效管理对员工个人的益处,认同感，能够给员工一个说法，明确个人对企业的贡献导向性，对其技能及行为给予反馈激励性，提供给员工一种成就感参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会讨论、计划员工发展及职业生涯的机会理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,考核体系设计的原则,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低,通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况,每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等,在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同,绩效考核大流程的五个步骤,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入,注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性,不同考核对象的考核主体与考核频率,考核频率,采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端,季度考核与年度考核结合,不同考核对象、不同维度的指标权重,考核总体维度,能力考核,业绩考核,态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,考核因素定义表,业绩考核,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议,任务绩效,管理绩效,周边绩效,从本职任务完成结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,从对相关部门服务的结果角度评价,能力考核,说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。,考核因素定义表（续）,总经理,董事会,考评,业务领导,主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%,考核结果应用：与年底奖金挂钩,考核频率：每年考核一次,总经理由董事会考核,对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同,相关部门,副总/部门经理,相关部门,下级人员,上级,业务配合,业务配合,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务指导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：50%,主要维度：绩效（周边绩效）权重：30%,主要维度：能力（管理能力）权重：20%,考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同,同级人员,被考评人员,上级,业务协作,考评,考评,业务领导,主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%,主要维度：态度（服务态度、合作精神）权重：30%,考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,对工人的评价应采取直接上级考评方法,被考评人员,上级,考评,业务领导,工人考核主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：100%,考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩,考核频率：每季度一次，年底一次,传统绩效考评常用方法,排序法平行法硬性分布法尺度评价表法行为定位等级评价法行为观察量表关键事件法目标管理,雇员比较系统的优缺点,尺度评价表（RatingScaleMeth）,尺度评价表法的优缺点,行为定位等级评价法的优缺点,行为观察量表法(BOS),行为观察量表法的优缺点,关键事件法的优缺点,KPI(KeyperformanceIndicaton)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。,KPI,业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI指标，权重与量化目标,KPI指标,指标重要性,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,量化目标,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率税息前利润自由现金流,生产量生产成本营运资本周转,员工总量,50%,30%,20%,举例,业绩类,KPI类别,*关键业绩指标,2002年预算目标,不同层级的管理层都有自己的KPI系统,举例说明,总裁及高管会成员,业务单元领导人,一线领导人,业务单元利润率业务单元投资资本回报率,项目按时完成率项目按预算完成率项目质量,一致共享的数据库,集团及各业务单元投资资本回报率集团及各业务单元净现金量,每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依据是一致的数据,关键业绩指标(KPI),一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,建立下属单位业绩评价系统，对主要管理人员实行考核激励，有利于战略目标的实现,根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,净资产收益率收入、成本目标完成情况提高生产率资产利用率风险控制程度,股东要求,产品和服务因素：功能、质量和价格同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系形象和声誉,客户评价,新产品新技术推出能力员工满意程度员工生产效率和掌握多种技能程度,创新能力与员工技能,保持领先的关键技术质量：工艺合格率生产周期成本：采购、完成订单、生产规划和控制工艺能力,我们自己擅长什么,战略和远景,财务业绩方面,内部经营方面,客户方面,创新,根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重,业务单位,财务方面客户方面内部经营方面创新和学习方面,权重分配(100%),子公司,分公司,45,40,30,30,10,15,15,15,举例,确定业绩考核指标的目标值,目标值确定原则,目标值确定方法,挑战性：只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标一致性：上下级充分沟通达成一致客观公正性,综合多方面信息一过去三年的业绩一同行业国内公司的业绩成果一对未来合理的预测首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率、净资产收益率），自上而下、上下结合推进目标的确定确定考核长期和短期利益的关键目标,含义对应业绩分值,基本目标,挑战性目标,正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性,对业绩最高期望值围绕基本目标变动范围确定,100,200,业绩考核指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成,下属公司高层管理人员年终业绩评估及奖惩的流程,收集数据,业绩评分,业绩综合评定,决定奖惩，后续工作,工作内容,负责部门,发放与收集各类考核表-个人素质-员工满意度收集财务数据收集运营数据,财务部人力资源部（非财务报表数据）企划部,核实与统计各项考核分数-财务营运分数-组织，个人素质分数计算考核指标综合分值,人力资源部（处理）直接上级、财务部（收集、提供数据）,根据各类考核指标达成率将被考核者排名分类完成综合业绩排名,人力资源部,根据浮动薪酬的计算方法，参考考核指标综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩向企划部反馈业绩考核执行中出现的问题,人力资源部（牵头、提建议）人事薪酬委员会（决议）,财务控制主要从预算管理、财务报告、内部审计、财务权限四个方面进行,定期审计下属单位的财务制度、经营状况、财务状况，收益分配；比如公司下属单位之间的关联交易一律以销售方式进行。规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成本支出额实行总量监控等,下属单位按月向总公司提供各种报表和财务状况说明，真实反映财务状况,进行预决算管理，通过预算和预算执行跟踪来强化资源的有效配置，控制子公司的投入，促进目标实现,对外投资权、销售采购合同签订、费用开支权、资金的调度权限设置,财务报告,内部审计,财务权限,预算管理,实行全面预算管理制度，加强对子公司的经营活动的事前财务控制,战略计划,每一个主要项目的收入和支出由各责任单位负责制定没有经营预算详细更多的费用是可变的是对几年做的计划总额和经营预算一致,经营预算,对每一个子公司及下属业务部门按责任中心进行分类，一般包括：投资中心利润中心收入中心成本中心费用中心费用可能是：弹性的自定的约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略计划一致,资本项目,每个主要资本项目分别列出各公司总的资本项目支出,由财务部负责组织财务预算的制定,预计资产负债表、损益表，资金计划,预算既是控制支出的有效方式，也是资源获得有效利用的一种方法。预算控制能对具体财务计划实施情况进行跟踪。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力。,评估结果使用,组织目标分解工作单元职责,绩效期间,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,绩效计划,绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提,绩效契约内容,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？,绩效实施与管理中的误区,绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程,持续的绩效沟通通过持续的沟通对绩效目标进行调整员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息经理人员需要得知有关信息,绩效沟通的技巧学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。三明治的原则。说话的温度。,反馈的三个特征,要描述不要判断,侧重表现，而非性格,要有所特指,反馈的两种类型,建设性的反馈,积极的反馈,BEST反馈,Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence（表达结果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）,绩效反馈面谈中的十项原则,建立和维护彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,集中在末来而非过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,员工努力,个人能力素质,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源,员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据,员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向,培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训,组织诊断：发现组织中存在的问题,考核,考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,+,权重,同级考核分数,+,权重,下级考核分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象,考评结果的统计和分析,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,季度考核结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,如何根据技能评估设定员工的发展规划,员工发展计划表,制定培训计划,培训手段,判断成功绩效管理的方法,成功的行为表现管理讨论检查表,应对绩效考评的四种结果表,绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定。持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现。绩效计测则是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上。,绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据。绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去。员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。,绩效管理导入要点,要有充分的宣导，启蒙与解释。循序渐进，从易到难（培训、辅导）学习沟通，有美好的反馈，以考核促成长考评时，莫言钱，就事论事。尽所能的避免误差和人为因素，保证考评的公正、合理,总之,以学心听，以公心评,多有检讨，多有沟通.借着考核促进团队的成长,并在此过程中养育美好的企业文化,附录：GE公司的案例,摘自杰克.韦尔奇自传,“我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下页）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人”。,“活力曲线”图,“Top20”,“Thevital70”,“Bottom10”,“作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。”,“A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。”,区分要求我们把人分为A、B、C三类,“他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）;能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge）,能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。”,“在我看来，四个E是与一个P（passion）相联系的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。”,C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。,“活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法，是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。”,“活力曲线并不完美，我的意图将人才区分为A、B、C三类并不能完全地实现。有时候甚至是很可能某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为，并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向，尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。”,“活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。”,“失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理现状。我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。拥有A类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。”,“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”,“认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业的时候，为什么不能取消评定成绩？绩效管理是人们生命的一部分，从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及种种荣誉社团；它适用于大学录取过程，你总是可能被一些学校接受，而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用，你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。”,“我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的，为什么要在这工作场所中停止区分呢？”,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织强行使用这种活力曲线。”,薪酬分配的四个基本命题,价值分配量值？,谁创造了价值？,创造了多少价值？,价值分配形式？,给价值创造者分多少,拿什么分给价值创造者？股红，奖金，工资，股权，津贴，福利，培训，社会荣誉。,企业的薪资福利工作到底是为什么？做好本企业的薪资福利工作应该抓住哪些关键问题和哪些最基本的东西？依据什么付酬？,员工：期望收益希望有所贡献,心理契约,经济契约,员工：期望满足高工作绩效高工作满意度继续效力于组织期望不能满足低工作绩效低工作满意度可能离职,组织：期望满足留住员工可能提升期望不能满足矫正行为；惩罚可能辞退,组织：期望收益提供报偿,员工与组织的契约模型,原则,薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬制度,目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,什么是总体回报？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,薪酬及公平问题,外部公平,保持力,奖金,目标,M0,K1,K2,奖金分配机制,关键点：1.必须以部门业绩和公司的经营效益为基础来设定奖金包。2.必须使部门业绩与个人利益相结合。3.对员工的激励效应与公司长远发展之间必须找到合适的平衡点。4.对企业而言，在利润最大化和成长最大化之间要作出明智决策。,年终奖发放原则,利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,年终奖发放方法,年终奖总额的计算年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*