王端旭 《企业人力资源管理》.ppt

战略性人力资源管理,王端旭教授/,我的基本情况,王端旭，1965年8月出生香港科技大学管理学博士美国康乃尔大学访问学者浙江大学人力资源研究所研究、培训、咨询、顾问,我的专业特长,执行力的提升绩效管理体系薪酬激励机制业务流程优化组织架构设计胜任能力测评,TCL李东生微博2011/02/12,在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底摒弃，要勇敢放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西。,战略性人力资源管理基本模型,员工招聘,选对人,用好人,留住人,组织绩效,绩效管理,岗位分析,员工培训,薪酬激励,职业生涯,人力资源规划,我的提醒,几乎所有管理工作都离不开对人的管理!人力资源管理不只是人力资源部的工作!,任职者与工作匹配,任职者与岗位的匹配,任职者的特质、能力,岗位对任职者的要求,岗位胜任特征模型,招聘=招+聘,招募为公司发现和吸引潜在的员工聘用决定哪些人将被允许加入公司,可选择的招募渠道,内部竞聘员工推荐校园招聘网络招聘,人才市场媒体广告猎头公司,选人的工具,简历笔试（人才测评）专业知识认知能力人格特征面试结构化面试非结构化面试评价中心技术,岗位能力评估分析表,松下幸之助说：,培训很贵，但不培训更贵,迪斯尼乐园员工培训,学照照相学抱小孩熟记地图,培训护照制度,根据员工不同岗位级别发放不同培训护照完成全部培训护照所列课程才可以晋级，并取得新的培训护照,讨论题,师傅领进门，修行在个人？请坦诚发表您的个人看法,海尔经验,日清日结日清日高经验交流,胡锦涛总书记强调,各级领导干部必须明白，现在社会各个方面的发展日新月异，人民群众的实践创造丰富多彩，不学习、不坚持学习、不刻苦学习，势必会落伍，势必难以胜任我们所肩负的重大职责。,讨论题,您知道职场中的“橡皮人”？请坦诚发表您的个人看法,讨论题,强将手下为何出弱兵？请坦诚发表您的看法,领导问责培养原则各级部门负责人对下属部门的人才培养工作负直接责任，人才培养的成效将纳入年度考核。多通道个性化原则坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。,人才培养的基本原则,企业为什么要进行绩效考核？,绩效考核本身不是目的，而是帮助实现企业目标的手段确保员工的工作活动以及工作产出与企业目标保持一致,传统绩效考核,现代绩效管理,绩效管理系统的构成,绩效的界定-KPI明确对实现公司目标重要的方面绩效的评价对界定的各个绩效方面进行衡量绩效信息的利用促使员工不断地改进和提高绩效,我的提醒,员工并不一定会积极主动地去做领导希望他做的事情！员工往往只做公司考核他并与自身利益紧密相关事情！,绩效指标的类型,结果主导型着眼于“干出了什么？行为主导型着眼于“干什么？”、“如何去干的？”特质主导型着眼于这个人怎么样？,结果导向考核的弊端,年初异常关注考核目标的下达，年末异常关注经营成果的数据反映对产生这种结果的程序或过程可能会缺乏足够的关注和系统的管理,目标分解基本过程,组织目标,关键举措,部门目标,关键举措,个人目标,关键举措,细分,转化,细分,转化,部门职能、业务流程,我的提醒,不要简单地把岗位职责作为KPI不要把日常事务性工作作为KPI,目标设定的SMART原则,Specific（具体的）不要说，尽力而为吧Measurable（可量度）数量/质量的完成度Achievable（可完成）难，但不是太难Relevant（有意义）符合员工自身发展需要Time-Bound（有期限）有明确的完成时限,张瑞敏如是说,不是因为有些事难以做到，使我们失去斗志，而是因为我们失去斗志，才使事情难以做到。,标杆超越工作流程,发现瓶颈,选择标杆,数据收集,通过比较分析确定绩效标准,采取行动并及时反馈信息,内部沟通与交流,到,见效时限到,短板工作推进跟踪流程,是,否,否,进入计划执行考核流程,讨论通过,纳入后续工作计划并实施,责任部门编制短板整改报告,责任部门作整改效果报告,基于平衡计分卡的企业绩效,必须擅长什么？,怎样满足股东？,顾客怎样看我们？,能否继续提高并创造价值？,制订年度绩效合同的工作流程,员工制定年度绩效合同初稿,上级主管审批员工年度绩效合同,员工年度绩效合同格式规范审查,合理设置关键绩效领域,科学设置关键绩效指标,严格确定绩效指标值,具体设置绩效评分标准,双向沟通,表扬员工取得的进步,人们都希望自己的工作被人欣赏留意员工的优点，并及时地表扬对于中国人来讲最容易确是批评批评张嘴即来，表扬很难出口,我的提醒,表扬一个人时，不要伤害其他人这种情况更适合进行私下表扬,批评的艺术,保住员工的面子（私下进行）以理服人，不可以权压人给出正确的方法和建议因人而异（到什么山唱什么歌）对事不对人不要翻旧帐要批评，也要表扬,正确对待绩效不佳者,确定存在的问题并达成共识,确定问题产生的根本原因,确定需要采取的行动并达成共识,为行动提供必要的资源,监督并及时给予反馈,打破沙锅问到底,车间为何一摊油？因为机器漏油机器为何会漏油？因为垫圈老化为何这么快老化？因为买到次品为何会买到次品？因为价格便宜为何便宜就买呢？因为采购员的考核以采购价格的高低为标准,开放式征求意见,你打算怎么办有何计划方案，行动步骤如何为什么这样做什么原因支持你采用这个方案需要哪些前提条件条件是否成熟，限制条件是什么有没有更好的做法有无其他方案，逆向思考过吗,绩效管理工作的价值,分解落实公司整体目标帮助更好理清工作思路引导员工关注重点工作增强员工的工作计划性及时发现问题加以纠正,薪酬的重要性,从企业角度是激励员工的重要手段是企业重要的成本项目从员工角度影响员工的生活水平和家庭关系体现员工的社会地位和自身价值,薪酬体系的基本要素,目标以有效的成本吸引、留住、和激励员工来赢得竞争优势,外部竞争性,内部一致性,员工的贡献,管理与实施,公平理论与薪酬设计,自己从工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入）自己的投入产出比和参照对象的投入产出比相比较OA/IAOB/IB由于报酬过高产生的不公平,讨论题,实施年薪制会出现哪些问题？请坦诚地发表您的个人观点,程序公平与薪酬设计,对确定薪酬的分配的过程感到公平薪酬分配决策公开化向员工解释决策依据对不同员工一视同仁程序公平与分配公平之间的关系,薪酬调查,薪酬调查获取人力资源市场上各类岗位的薪酬水平及相关信息薪酬调查所得资料必须准确不可道听途说关注岗位职责需要随时更新,岗位工资制度,基本含义按照工作岗位的相对价值来决定任职者的工资等级和工资水平的薪酬制度隐含假设岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同,岗位评价的方法,岗位排序法岗位分类（套级）法评分（计点）法,技能工资制度,基本含义按照员工所拥有技能的深度和广度来决定工资等级和工资水平的薪酬制度依据员工所拥有的工作技能而不是其任职岗位的相对价值对他们支付薪酬隐含假设掌握更多与工作有关的新技能的员工能为公司做出更大的贡献，结果理应得到更多的报酬,技能模块的建立,通过明确企业的战略目标与使命，确认实现企业战略目标与使命必须具备的企业核心能力。在此基础上，将企业核心能力进行层层分解，最终落实到每个技能类型与技能等级，最终形成技能模块。员工既可以通过纵向发展，不断提高同一技能的技能水平，也可以通过横向发展，掌握多种技能，甚至可以掌握跨部门的技能。,人力资源与企业战略的执行,人力资源需求知识、技能价值观行为表现,人力资源管理实践,人力资源技能、知识工作态度行为表现,战略选择,个人、团队及企业绩效,基本假设：不同的人力资源管理实践能诱导员工不同的知识技能、工作态度、和行为表现。,绩效工资制度,基本含义根据个人、团队或企业整体绩效来确定员工工资水平的薪酬制度个人、团队或企业整体绩效越高，企业支付给员工的工资也越高,期望理论,M（激励）=V（效价）E（期望）期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，其数值在0和1之间效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也就是目标对满足需要的重要性,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人需要,赠送干股与优惠价购股,赠送干股，即根据岗位重要性、能力等因素，企业无偿赠与激励对象一定比例的公司股份优惠价购股，即激励对象被允许以优惠的股价获得一定比例的公司股份激励对象在获得股份时，没有支付足以补偿股份所对应资产原值的资金。激励对象在当期即获得了和资本股相同的股权，即与期股在现金行权后的股权相同。,股票期权的概念,股票期权是公司授予激励对象在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。激励对象免费得到股票期权，而不是股票本身。在实施股票期权时，激励对象按照事先确定的价格（行权价）去购买这些股票。股票期权给激励对象带来的收益由行权时股票的市场价格与特定的购买价格之间的差额决定。,股票期权激励关键要点,治理结构激励条件授予价格授予数量,讨论题,薪酬发放应该公开还是保密？请坦诚地发表您的个人看法。,玫琳凯公司的授奖大会,玫琳凯公司每年都举行授奖大会。绩效优异