JIT精益生产(最全最好的精益培训教材)ppt课件

.,主讲：姚起肃博士,JIT精益生产,.,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。,提要,.,课程一精益生产概论课程二认识浪费与效率课程三JIT技术流线化生产（一）流线化生产线（二）流线化设备设计与调整课程四JIT技术安定化生产（一）人员安定化（二）设备安定化（三）质量安定化（四）切换安定化（五）现场安定化课程五JIT技术平稳化生产课程六JIT技术适时化生产课程七JIT技术自主管理活动,目,录,.,精益生产概论,1、何谓精益生产方式2、现代生产组织系统3、精益生产追求的目标4、精益生产实施过程全貌5、精益生产案例,JIT系列课程之一,.,1、何谓精益生产方式,LeanProduction,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,.,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,JustInTime,适品适量适时,.,不同力量主导的生产方式比较,.,三种生产方式比较,.,2、现代生产组织系统,全员现场5S活动观念革新全员改善活动,TQM精益质量保证,柔性生产系统,现代IE运用,生产与物流规划,TPM全面设备维护,产品开发设计系统,均衡化同步化,精益工厂挑战七零极限目标,.,企业有效运营过程：,.,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,.,3、精益生产追求的目标,7个“零”目标,零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故,.,7个“零”目标,.,7个“零”目标,.,7个“零”目标,与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,.,JIT基础认知,.,JustInTime,适品适量适时,自主管理活动,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,.,5、精益生产实施案例,案例,自动设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换（多技能）,多数手工作业面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,.,案例,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,.,案例,QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行QC小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力通过QC手法的学习与运用，加强企业的基础管理通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所发挥群众智慧，全员参与经营,QualityControlCycle,.,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,.,认识浪费与效率,1、三种经营思想2、增值工作的目标3、企业常见的七种浪费4、管理的实质5、假效率与真效率6、个别效率与整体效率7、可动率与运转率8、库存是万恶的源泉,JIT系列课程之二,.,1、三种经营思想,成本中心思想售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润=售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本=售价-利润,根据售价变化主动降低成本,.,企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！,企业使命及其实践,.,供应商,顾客,以顾客为起点的经营,现代市场竞争已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争,.,顾客满意,Q,C,D,S,F,顾客满意五要素,.,质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,quality,.,成本：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度,通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,.,交货期：抓住时机，即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,.,安全：健康、安全、环保,绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。,S,safety,.,柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化预见性地满足顾客需要,F,倾听顾客的声音（VOC）。应变力。管理与技术创新力（领变力）。,flexibility,.,2、增值工作的目标,企业管理,产品实现,顾客满意,利润实现,市场需求,企业的使命实践,.,增值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,.,3、企业常见的八种浪费,国内企业之大现状:现场混乱，插不进脚员工仪容不整，两眼无光物料混放，标识不清设备故障不段，苟延残喘人海战术，加班加点但还是要待工待料,.,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,.,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时,.,搬,浪,移动费时费力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,.,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失,.,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多,动作,转身角度大移动中变换动作未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作,.,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量过高的精度不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,浪,费,加工,.,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,.,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力,.,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本延迟订单造成额外成本订单取消造成利润损失客户流失造成市场机会损失,货,缺,.,4、管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,.,对提高顾客满意度有帮助吗？有损害吗？对提高企业效益有帮助吗？有损害吗？,关于“”的两个问题,重要,.,5、假效率与真效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,.,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,.,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：正式工+季节工/临时工（变动用工）固定人员+公用人员（弹性作业人员）,能力提升,.,6、个别效率与整体效率,能力需求：100件/H,例,.,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,.,7、可动率与运转率,可动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运转（有效产出）时间,%设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,.,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间82=16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H设备可动率1316=81.25%有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率,例,.,设备2,100%运转生产1218件产品,82.1%运转生产1000件产品,例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,.,8、库存的成因及其对策,库存的害处,造成额外成本带来缺货风险掩盖问题和矛盾,库存的11大成因,卖方时代意识积习难改产能不均集结性工序（工艺）“消化”不畅“侯鸟”作业讨厌换模月底赶货基准没改顾及安全季节变动（淡旺季）,.,逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化,JustInTime,适品适量适时,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,.,流线化生产,JIT系列课程之三,（一）流线化生产线（二）流线化设备设计与调整,.,（一）流线化生产线1、流线化生产的意义2、流线生产与批量生产的区别3、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立5、设备布置的三不政策6、有弹性的生产线布置7、流线生产的布置要点8、一笔画的工厂布置,（二）流线化设备设计与调整1、易被差遣原则2、裸体原则3、流动原则4、能屈能伸原则5、弹性原则6、窄面原则7、三不原则8、成长带原则,目,录,.,（一）流线化生产线,1、流线化生产的意义2、流线生产与批量生产的区别3、流线化生产的八个条件4、流线化生产的建立5、设备布置的三不政策6、有弹性的生产线布置7、流线生产的布置要点8、一笔画的工厂布置,.,1、流线化生产的意义,水平布置,冲压区,攻丝区,装配区,包装区,冲压,攻丝,装配,包装,垂直布置,.,水平布置和垂直布置的比较,灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。,.,2、流线生产与批量生产的区别,水平操作,垂直操作,.,1,1,2,1,2,3,4,2,1,1,2,2,1人4机多机台水平操作,1人4机多工序垂直操作,.,流线生产与批量生产的区别,.,3、流线化生产的八个条件,制造技术（固有技术）,管理技术（联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,.,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,.,流线化生产的8个条件,（2）按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批，1批移动1次垂直生产：1件移动1次，100件移动100次垂直生产搬运浪费增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备紧密排列，消除搬运浪费,例,.,流线化生产的8个条件,（3）生产速度同步化,同步化生产激“浊”扬“清”，提高整体效率，减少浪费,生产速度不同步的后果：中间在库待工待料生产不顺畅整体效率低生产周期长,浊流,.,流线化生产的8个条件,（4）多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,.,流线化生产的8个条件,（5）员工多能化,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的过度依赖。员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,少人化,.,流线化生产的8个条件,（6）走动作业,员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。,.,流线化生产的8个条件,（7）设备小型化,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,.,流线化生产的8个条件,（8）生产线U形化,1,2,3,4,IO一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,.,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,.,4、流线化生产的建立,JIT首先是一种思想，其次才是一种技术，活用JIT思想改善传统生产形态、提高生产效益是我们学习的根本目的。,思想活用,JustInTime,.,12步迈向无人化,水平推广,迈向无人化,全员意识改革,成立示范改善小组,选定示范生产线,现状调查分析,设定产距时间,布置细流生产线,决定设备人员数量,单件流动,配置作业人员,维持管理,样板制作,.,5、设备布置的三不政策,弹性,人员配置弹性化生产品种弹性化生产数量弹性化,通过弹性适应化,三不政策,不落地生根不寄人篱下不离群索居,将定员定量的布置方式改为非定员定量的布置方式,.,不,落地生根,传统观点认为设备越大效率越高，通常将设备固定在地面而无法移动。设备不能移动，自然缺乏弹性，也就失去了改进布置、应对市场变化的能力。,设备小型化设备可动化,不,寄人篱下,设备“寄居”在固定的管、线及中央式装置之下而无法移动。,放弃中央式设施采用分离式设备如：快速接头、弹性接口,.,不,离群索居,对于涂装、电镀等大型加工设备，由于生产环境的关系，通常安装在另外一个隔离的地点，从而影响生产的流畅性。,设备小型化单件流动方式,.,6、有弹性的生产线布置,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时3人作业,需求600件/天时2人作业,.,考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费,品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节,产量方面使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备,成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产,.,7、流线生产的布置要点,保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全,整体布置协调,.,标准作业,保证标准作业避免：制造过多的浪费步行距离的浪费手动作业的浪费,作业顺序一致化逆时针方向操作进行适当的作业组合明确作业循环时间明确在制品数量,.,物流顺畅,一头一尾存货，中间均衡快速流动考虑线与线之间的库存放置、搬运方法和搬运路径前后生产线尽量靠拢,.,避免物流浪费先进先出，快速流动,.,物流,物留,顺畅流动没有停滞,中间停滞隐藏问题,.,信息流畅,考虑信息流动生产指示明确便于信息传递,后补式/前后式生产指示生产实绩显现化便于批量区分警示灯及线体控制,.,少人化,U形布置方式逆时针摆放设备间无阻隔人与设备分工：人装料、卸料设备加工启动按钮安装方式适当,.,少人化生产人多人少都能生产,.,质量保证,确保全数检查防止不良发生杜绝不良流出,作业人员自主检查避免生产与检查相分离设备防错功能良好的照明现场5S,.,便于维护,足够的维护空间优先保证常维护点空间不常动部分移开维护,.,便于设备维护先进先出，快速流动,.,安全性,确保作业安全避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费,加工点远离双手可达区域作业时容易步行去除踏台、突出物启动按钮的保护盖、距离、位置防止误启动蒸气、油污、粉屑防护现场照明、换气、温湿度,.,整体协调,整体物流动力供应线间仓库间搬运预备扩充空间,.,整体布置协调整体效率最高,.,8、一笔画的工厂布置,工厂整体布置一笔画,从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。,.,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step1,Step2,Step3,Step4,工厂整体布置一笔画,.,Step1由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置（离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）,垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）,.,Step2采用U字型生产线,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,.,Step3将长屋型改为大通铺式,大通铺式布置,.,大通铺式布置,（1）减少各生产线的在制品数量，以减少堆积空间。（2）物料供应采用逐组逐套的方式，避免物料过多造成空间狭小、作业者行动不便。,大通铺式布置能有效利用空间，便于线与线之间相互协作，根据各生产线产距时间调整作业分配和人员安排，达到少人化目的。同时，大通铺式布置容易暴露整体上的问题，促进问题解决，从而提高整体效率。,.,Step4整体上呈一笔画布置,一笔画布置,.,（二）流线化设备设计与调整,1、易被差遣原则2、实用原则3、流动原则4、能屈能伸原则5、弹性原则6、窄面原则7、三不原则8、成长带原则,.,1、易被差遣原则,手工化,动力化,机械化,自动化,高速度高产量多功能泛用化,大型化固定化高价化,智能化,人使用设备,设备帮助人,人辅助设备,人管理设备,人适应设备,弹性化灵活化,多样少量短交货期低成本,设备配合人,小型化,流动化,有弹性,变换快,设备发展史,.,小型化,流动化,有弹性,变换快,质量稳定,运转稳定,高速度,高产量,稳定,速度适中,设备随需求增减组合人员物料顺畅流动,通过局部切换适应不同加工对象适应不同加工要求,只需更换模具刀具等可满足各种不同产品快速切换节省时间实现多样少量混流生产,.,2、实用原则,买基本功能设备,买专用设备,不买有功能浪费的设备附加功能可根据实际需要逐步附加,满足适当的需求即可不买泛用化设备,小批量生产细流而快,理想的设备能确保整个生产工序环环相扣，整个生产线畅通无阻，无中间停滞和多余在制品。,.,3、流动原则,不,落地生根,不,寄人篱下,不,离群索居,管线不象长青藤,设备要象快餐车,出口入口要一致,管路线路既要避免硬得无弹性，也需要整理免得象长青藤。,带轮设备机动性高，可将大设备单元化，便于拆装和移动。,一端进另一端出造成作业困难和空间浪费，对不良反应迟钝、难追查。I/O一致效率高。,.,4、能屈能伸原则,推陈出新,产品创新技术创新管理创新,产品具有生命周期，产品创新是事关企业发展的大事。为适时推出新产品，缩短生产准备时间、缩短生产周期至关重要。采用弹性、可转用设备十分必要。,.,能屈能伸原则,拒绝“武士道”精神,“包子换馅”,泛用机专用化,设备设计（购置）时须考虑市场和产品的变化，避免产品“死”而设备“徇情”现象。,设备的基本结构一样，通过换模来满足不同产品的生产需要。,将具备基本功能的泛用设备配上专用模具、刀具等达到专用目的。,.,5、弹性原则,基本功能设备,功能扩充,功能分区,随时开张,能力扩充,更换界面卡基板或机构,总装区、分装线零件区、成品区,准备时间最短化随开随用随关随停,预留扩能空间局部变换即可,.,6、窄面原则,I,O,I,O,前工序出口即为后工序入口,避免搬运及走动浪费，一般其外径（长宽）不超过产品长和宽或是作业者肩宽加50cm。,操作者作业时占用的地方要尽量小，不但可以减少操作时走动的浪费，而且可以缩短作业循环时间。,作业面的高度和深度,作业动作要幅度小动作快，要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等大幅度动作。要使作业者能尽量靠近作业点，站立时的工作高度以肚脐高度为准，深度以双手能触及到的范围为准。,.,1,2,1,2,横长纵短横短纵长,横短纵长的设备联结之后作业点很集中，可减少走动浪费，缩短周期时间，增加生产能力，减少作业人员。,减少无价值走动,作业路径应避免直线式、采用逆时针回转方式，使作业者边走边做；工件传送采用滑槽或滚轮式，启动按钮能边走边触摸，这样就能减少没有附加价值的空手走动动作。,3,3,.,不做切削空气动作,不做木偶动作,不做立定动作,按下启动按钮即能加工，减少空转动作，如车床切削、冲床冲压。,木偶动作：前一个动作结束，后一个动作才开始。非木偶动作：前一个动作进行中，后一个动作即开始。,机器人也是“人”，务求多能化，所以脚要能移动，不能固步自封。,三不原则,7、三不原则,.,8、成长带原则,传统输送带作业,传统输送带的4种浪费：取放动作浪费在制品取放至少浪费25秒时间。等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。,.,成长型输送带作业,划分节距线一般为8090cm，用来确认进度。,边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。,依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。,设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。,设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。,.,9、流线化生产改善实例,改善前,入料,出料,生产线长：10.5m作业人员：6人生产能力：900件/日,例1,10.5m,某厂电路板插件线提高生产效率实例,.,（1）去掉输送带，以塑料托盘支撑印刷电路板，在工作桌面上手推传送；（2）区分标准作业和非标准作业，标准作业由在线作业者承担，变异大、难预期的非标准作业由线外“水蜘蛛”承担；（3）改变物料盒及其摆放位置：采用斜槽式供料盒，全部摆放在作业者正前方，由“水蜘蛛”负责补充物料。,改善着眼点,.,1人供料,3m,斜槽式供料盒,改善后,.,改善成果,.,改善前,例2,某铸造厂缩短交货期实例,A初检,B修整,D组装,C钻孔,铸件,.,改善着眼点,（1）以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；（2）将工序及其设备按顺序集中摆放，采用单件流动方式，减少在制品数量；（3）放弃一人一工序的单能工配置方式，采用多能工配置方式，以产距时间为基础决定人员配置。,.,改善后,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,.,改善成果,.,改善前,例3,某机械厂空间减半实例,A零件检验,D装把手,C组装,待出货,品管室,E修整,F装箱,B零件加工,办公室,办公室,.,改善后,A零件检验,C组装,待出货区,E,B零件加工,办公室,D,D,F,装箱,E,F,修整,休息角,培训室,.,回,顾,JustInTime,适品适量适时,自主管理活动,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,.,安定化生产,（一）人员安定化管理（二）设备安定化管理（三）质量安定化管理（四）切换安定化管理（五）现场安定化管理,JIT系列课程之四,.,回,顾,JustInTime,适品适量适时,自主管理活动,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,.,安定化生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,.,（一）人员安定化管理,1、标准作业2、产距时间3、作业顺序4、标准在制品5、非标准作业处理6、少人化7、多工序操作8、多能工实施要点9、作业动作“三不”政策10、动作改善的20个原则,.,1、标准作业,标准作业,非标准作业,有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。,没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。,如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。,一个循环作业,.,为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,.,标准作业,产距时间,标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。,作业顺序,标准在制品,生产线设备布置,工序加工顺序,物流过程,标准在制品制定,作业人员配置,作业人员动线,标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。,.,2、产距时间生产的指挥棒,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。产距时间根据市场需求量确定，各生产线按照产距时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,节拍时间,.,每日有效工作时数：标准出勤时间8H即480min非生产时间85min有效工作时间395min市场需求量：1000台产距时间=395*60/1000=23.7s,早会10min准备5min,工休10min,中餐40min,工休10min,整理5min晚会5min,例,产距时间,.,3、作业顺序操作者的动作顺序,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序：从材料到成品的变化过程工件的传送机械上料、下料操作者的动作顺序,作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或停线等。,.,作业顺序,设定作业顺序应考虑的因素：工作量的均衡性工作量再分配的可行性双手使用方式双脚站立位置,设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。,.,4、标准在制品,为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。,有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。如：降温或干燥之后进行下工序加工等。,.,标准在制品,7,8,6,9,材料,成品,作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。,作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。,.,5、非标准作业处理,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说是标准作业,全体标准作业,生产安定化,标准作业,.,“水蜘蛛”,将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。,单台配送人员物流工,.,“水蜘蛛”作业的效果,动作质量提高作业时间缩短生产速度稳定生产持续进行便于员工多能化成套供应避免错装漏装把握生产进度把握实际产距时间,.,“水蜘蛛”作业实施步骤,确定目标,设计容器,车型配备,仓库调整,确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。,考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。,设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。,确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。,.,“水蜘蛛”作业实施步骤,设置供料台,设计检料车,确定人员,在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。,设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取检料单。,“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。,.,6、少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,少人化,.,劳动生产效率=,上月：需求1000台/日本月：需求800台/日工序10个工序10个人员10人人员8个问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念实行多岗位操作、非定员制观念,例,.,7、多工序操作,.,U型布置,消除离岛作业,专用型小型设备,安全的作业环境,流线化生产,设备离人化,走动作业,多能工培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。,走动操作不同的工序。,一人具备多个岗位的操作技能。,多工序操作,.,8、多能工实施要点,多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。,多能工培养,.,多能工培养要点,作业简单,适当指导,标准作业,工序操作简单易掌握，包括更换和调整。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,一人具备多个岗位的操作技能。,整体推广,制定计划,改进设备,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,多能工技能统计，多能工培养计划。,达到易操作、离人化、只需工件取放作业。,绝对安全,即使操作者有疏忽也不会造成伤害。,.,多能工实施要点,培训小组,现状调查,设定目标,以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。,按不同工序调查技能掌握状况。,善用多能工技能训练计划表，揭示目标。,安排训练,定期检查,实施训练，管理进度，必要时加班训练。,定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。,.,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：,OJT,专题培训,委职锻炼,业绩辅导,TWI,附,.,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,业务教导,（O）了解部下1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才,.,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（一）学习准备1、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐园学习的气氛5、使他进入正确的位置,.,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（二）工作传授1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。,.,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（三）试做1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。,.,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验,（四）检验1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导4、逐步减少指导。,.,业务教导,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！,.,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,Step1描述员工的工作行为Step2描述行为的影响Step3征求员工意见，听取其对行为的解释Step4将来如何改进,纠正员工行为,.,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,例：某员工销售额上升Step1指出其业绩大幅上升%Step2询问员工通过什么方式使销售额上升（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3征求员工意见，听取其成功之道Step4探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,.,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（一）面谈前准备主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。,业绩面谈,.,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,（二）面谈1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。,业绩面谈,.,两条腿走路,不但务实交流，还要做务虚交流不但重视业务，更要重视思想不但专注于内容，同时专注于方法不但要完成任务，同时要提高能力效果：做1件事的时间做n件事的收获,.,9、作业动作“三不”政策,头,身,身,头,头,摇,不,身,转,不,秧,插,不,摇头、转身、插秧，三种动作都延长作业时间、增加劳动强度，从而降低作业质量。改善作业环境的布置方式，可以消除摇头、转身和插秧的动作，如：在操作者正前方供料，设计夹具固定工件使双手能同时工作。,.,10、动作改善的20个原则,动作改善,动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法，其重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置，省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低。,.,两手同时开始及完成动作,除休息时间外两手不同时空闲,两臂动作反向且对称,尽可能以最低级动作工作,尽可能利用物体动能,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,弹导式运动更轻快,动作宜轻松有节奏,动作改善的20个原则,人体运用原则,8,.,平衡双手同时、反向、对称动作,两手同时开始及完成动作除休息时间外两手不同时空闲两臂动作反向且对称,单手操作使人体容易产生心理及生理上不平衡的感觉，为克服这种不平衡，必须运用身体的应力去反制，因而使身心容易疲劳。,.,人手动作五等级尽可能以最低级动作工作,以指节为运动轴，手指为运动部位，动作范围为手指长度以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位，动作范围为手掌长度以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位，动作范围为前臂长度以肩膀为运动轴，整个手臂为运动部位，动作范围为整只手长度以腰部为运动轴，整个上身为运动部位，动作范围为整只手臂及上身弯腰或转腰长度,.,S=mv,动能,质量,速度,工件本身的质量搬运或加工工具的质量工作身体部位的质量,当毋须利用动能时，应设法见效上述三者的动能，即减小其质量或速度。当需要利用动能时，则应适当增加其动能即质量或速度。移动距离的缩短亦是降低疲劳的重要方法。,尽可能利用物体动能,.,移动,停止,移动,转向,停止,连续式曲线运用比方向突变的直线运动好,7580%时间用于移动铅笔1525%时间用于改变方向非生产性浪费，且易疲劳,方向突变的直线运动,连续式曲线运动,快速顺畅运动效率高,.,弹道式运动更轻快,人体动作原理：向内收缩肌肉VS向外抛出肌肉平衡时：静止不平衡时：动作,弹道式运动,只利用一种动作方向，只在初期动作开始时加以控制，一旦连动出去就无法改变方向。,弹道式运动效率较高、速度较快，比较有力量也很精确，不易引起肌肉疼痛，比固定的运动方式舒畅。运用弹道式运动的例子有：木匠捶钉子，打字，弹琴，拉小提琴等。,.,节,奏,韵律节奏就象跳舞的动作一样有快慢节拍，而且有规律地重复发生。恰当组合动作，使工作产生韵律节奏，可使工作人员减少疲劳及心理压力。有时一个动作也许是很有规律、定期性地发生，却无法让人有韵律节奏的感觉，需要靠手的控制使动作的某一段速度更快来达到。,韵,律,.,工具物料应放置在固定场所,工具物料装置应依工作顺序就近排列,利用重力“喂”料，越近越好,利用重力坠送,适当的照明,工作台椅高度要舒适适当,工作场所原则,动作改善的20个原则,6,.,定置定位,重力坠送,就近依序,桌椅适当,重力“喂”料,适当照明,.,尽量以足踏、夹具代替手的工作,工具尽可能合并使用,工具、物料、预放在工作位置,按手指负荷能力分配工作,手柄接触面积尽量大,操作杆设计尽可能减少身体姿势变更,工具设备原则,动作改善的20个原则,6,.,安定化生产,人员安定化管理,设备安定化管理,质量安定化管理,切换安定化管理,现场安定化管理,.,（二）设备安定化管理,0、数字化管理1、设备服务于生产2、设备的有效运转率管理3、设备管理的误区4、设备故障管理5、向零故障挑战6、减少空转7、全面生产维护8、自主保全,.,0、数字化管理，选准衡量坐标,在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的。杰克韦尔奇,大印象时代一去不返,Digital,.,坐标的参考意义-1,合格率,97%,3%,30000PPM,97.5%,25000PPM,不良率,.,坐标的参考意义-2,生产效率：单日生产能力件/日单时单人生产能力件/H人单时单人产值元/H人单时单人利润元/H人单位劳动成本产值元/元单位劳动成本利润元/元,生产执行效率：计划完成率%单时生产能力件/H设备运转率%生产有效运转率%设备故障次数次/月设备总故障时间H/月设备平均故障时间min/次设备平均故障间隔H,.,坐标的参考意义-3,与本月目标对比与挑战目标对比与去年同期对比与去年平均业绩对比与前三个月对比与竞争对手对比与世界标杆对比,选准原点（参照物）,.,数字化推移管理,.,1、设备服务于生产,设备的发展趋势大型化高速化高产化泛用化,高折旧、高维护,高成本,带来相应弊端粗流而慢乱流搬运浪费大占用空间不良品不易发现,.,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,JustInTime,适品适量适时,.,可动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运转（有效产出）时间,%设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,回,顾,.,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间82=16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H设备可动率1316=81.25%有必要减