人力资源管理的项目化与流程化.讲义ppt课件

人力资源管理的项目化与流程化,不要让您的人才，以错误的方式做事,李刚博士中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员。中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者，欧盟“欧盟东扩后的劳动力市场”研究课题中方专家组成员。曾荣获第十三届国家级企业管理创新成果二等奖；山东省软科学优秀成果奖二等奖。自2001年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了中央电视台、云南广电网络公司、北京顺义广电中心、天津泰达电力公司、河北电力公司、中国人民保险公司、河南百瑞信托公司、海南电信公司、首钢铁矿等几十家企事业单位的管理咨询项目，并为河南广电局、云南红塔、四川电视台等百余家企业提供内训指导。现为“人力资源师”职业证书系统特聘讲师。从事企业管理研究和咨询工作之前曾先后在SCANWELL集团、SHANGRI-LA酒店管理集团、华润集团出任人力资源部经理、人力资源部总监、副总经理等高管职务。,讲师介绍,.,课程大纲,一、项目化与流程化二、成为百年老店：项目化与流程化的循环三、绩效管理的项目化与流程化四、招聘与晋升的项目化与流程化五、薪酬制度的项目化与流程化六、宗教式管理,.,一、项目化与流程化,究竟什么是人力资源？,.,情商与智商,智商,情商,高,高,低,低,.,才干论,奋斗,交往,思维,才干,为什么,怎样,谁,“霍兰德职业性向”,霍兰德指出，每个人的人格类型在某种程度上与以下六种人格类型中的某一种相仿。实际型。基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，但缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业（如一般劳工、技工、修理工等）和技术性职业（如摄影师、机械装配工等）。研究型。基本的人格倾向是，具有聪明、理性、精确、批评等人格特征，喜欢抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、工程师等。艺术型。基本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、理想化、有创意、不重实际等人格特征，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的（如演员、导演）、文学方面的（如，诗人、剧作家等）。社会型。其基本人格倾向是，具有合作、友善、善社交、善言谈、洞察力强等人格特征，喜欢社会交往，关心社会问题，有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者与社会工作者。企业型。具有冒险、有野心、独断、乐观、自信、精力充沛等人格特征，喜欢林事领导及企业性质的职业，其典型的职业包括政府官员、企业领导等。传统型。具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重等人格特征，喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括办公室人员、会计、打字员等。一个人的个性与上述六种类型中的某一种越接近，则其越有可能表现出与该类型相一致的行为和特质来。,.,人格测试,说明：在以下各行的词语中，用“X”在最适用的词前做记号，要做完四十道题，不要遗漏任何一题，若你不能肯定哪个是“最合适”，请问你的配偶和朋友，并考虑“当你还是小孩时，哪个是答案？”,优点,生动喜好娱乐善于社交令人信服使人振作生机勃勃推动者无拘无束乐观,1、2、3、4、5、6、7、8、9,富于冒险善于说服意志坚强竞争性反应敏捷自立积极肯定坦率,善于分析坚持不懈自我牺牲体贴受尊重敏感计划者按部就班井井有条,适应力强和平顺服自控性含蓄满足耐性羞涩迁就,.,测试你的性格类型,优点,10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、,有趣可爱令人高兴激励性感情外露喜交朋友多言活力充沛惹人喜爱受欢迎跳跃性,强迫性勇敢自信独立果断发起者执着领导者首领勤劳无畏,忠诚细节文化修养理想主义深沉音乐性考虑周到中心制图者完美主义者规范性,友善外交手腕贯彻始终无攻击性尖刻幽默调解者容忍聆听者知足和气平衡,.,测试你的性格类型,缺点,21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、,露骨散漫唠叨健忘好插嘴难预测即兴放仟易怒幼稚,专横无同情心逆反率直急噪不善表达固执自负好争吵鲁莽,忸怩不宽恕怨恨挑剔无安全感不受欢迎难以取悦悲观喜独处消极,乏味缺乏热情保守胆小优柔寡断不合群犹豫不决平乏无目标冷漠,.,测试你的性格类型,缺点,31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、总计,虚荣喋喋不休生活絮乱反复杂乱无章好表现大嗓门不专注报复型善辩,工作狂不圆滑老练跋扈排斥异己喜操纵顽固统治欲易怒烦躁狡猾,不善交际过分敏感抑郁内向情绪化怀疑孤僻不易相信勉强好批评,担忧胆怯多疑无异议言语不清缓慢懒惰拖延轻率妥协,.,个体天赋与工作性质,项目化,流程化,低,个体天赋,高,工作性质,.,举一反三,以人为本的误区,.,薪酬管理系统,企业战略,组织结构,岗位职责/绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门职责/绩效指标,晋升通道,薪酬定级晋级标准,衡量岗位价值,让适合的人出现在适合的岗位,.,人的角色,.,双因素理论与员工关系管理,让员工满意的因素（项目化）,让员工不满意的因素（流程化）,成就信任与认可工作内容责任业绩个人成长,薪酬规章制度潜在规则监管与上司关系与同事和下属关系地位、工作稳定性工作环境,.,员工应如何适应工作性质？,.,顶级管理者如何做,.,人力资源管理体系中的项目化与流程化,组织结构设计,绩效管理,薪酬管理,晋升通道,企业文化,工作分析,项目化,流程化,怎样才能避免一抓就死一放就乱？,为什么花大力气搞出的工作说明书没有用处,如何应对考核时“打分趋同”带来的大锅饭现象？,如何设计才能鼓励“勇挑重担“？,为什么“传销”组织能激励人才，而您的销售系统却总是动力不足？,培训管理,企业内训应不应该外包给培训机构？,应不应该统一工服？,.,战略与管理方式,.,案例分析与沙盘演练,.,二、成为百年老店：项目化与流程化的循环,项目化岗位流程化岗位,.,流程化岗位的岗位职责编写方式,录入、打印文件。搜集并整理和发布竞争对手的信息资料。提供解决客户问题的建议。采购、发放办公用品。安排保洁员对办公区进行清洁。撰写市场预测与分析报告。培训客户服务热线值班人员。,.,工作分析常用动词库（3.1）,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,.,组织的进化过程,自选动作,自选动作,自选动作,销售环节,设计环节,施工环节,自选动作,自选动作,规定动作,规定动作,规定动作,规定动作,规定动作,规定动作,规定动作,规定动作,规定动作,.,沉淀规定动作的诀窍,岗位的分类管理,.,组织的运行方式的差异,.,部门职责与流程,岗位一职责,岗位二职责,岗位三职责,业务流程,工艺流程,管理流程,.,案例分析与沙盘演练,.,三、绩效管理的项目化与流程化,时间温度速度长度,湿度空气污染指数噪音指数交通事故率,国民生产总值能源消耗增长率上证指数银行利息率,毛收入成本产品合格率销售额,.,1、绩效指标的分解,销售经理的指标：销售额增加10%,销售员指标：销售额增长10,销售员指标：销售额增加10,.,要开发新险种：针对地震等灾害开发一些新的险种，可以成为我们未来一年主要的经济增长点，业务会因此得到较大增长！,销售额增长10有哪些事情要做，可以帮助我实现这两个指标？,诊断：指标应该如何传达,.,上级的指标：销售额增长10,职责1:成功开发并推广新险品种新险产品开发速度质量年底新险产品宣传覆盖率,职责1:成功开发并推广新险品种新险产品开发速度质量年底新险产品宣传覆盖率,下达指标的方式,.,A指标,A1指标,A2指标,A指标,B操作动作,C操作动作,B指标,C指标,错,对,A操作动作,分解绩效指标的原则,.,管理一体化,指标,操作动作,指标,岗位职责部门职责管理流程,预算编制,.,项目化指标与流程化指标,.,2、项目化指标,项目化目标与项目化组织相配套关键控制点,.,3、流程化指标,以下工作哪些是项目化目标？哪些是流程化指标？1、公司完成营业额万元（与去年同）。2、车间完成生产任务件。3、年内新征四块加气站用地，这个工作以前没有做过。,.,流程化岗位的绩效考核,项目化指标的考核：衡量自选动作是否达到预期的效果流程化指标的考核：公司指标（总经理）考核：衡量整套规定动作是否被准确执行部门指标（部门经理）考核：部门的规定动作是否被准确执行员工考核：岗位的规定动作是否被准确执行,打破平均主义案例：强制分布法,.,贝勃定律,300克,305克,600克,612克,.,街头小铺的启示：建立流程化动力传导链,工效挂钩,上下级指标之间的联系,.,压力传导,主动性,工效挂钩,指标分解,流程化企业的执行力为什么差,.,德能勤要成为绩效考核的一部分吗？,.,案例分析与沙盘演练,.,四、招聘与晋升中项目化与流程化,流程化晋升通道-岗位晋升通道-技能等级晋升通道项目化晋升通道,.,1、岗位晋升通道,.,2、流程化岗位的技能等级晋升通道,.,3、项目化技能等级晋升通道,.,、员工招聘,.,各种甄选方法的信度与效度,.,案例分析与沙盘演练,.,五、薪酬制度的项目化与流程化,薪酬管理系统,企业战略,组织结构,岗位职责/绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门职责/绩效指标,晋升通道,技能等级（定晋级）,衡量岗位价值,.,1、流程化薪酬,流程化薪酬,岗位价值,技能等级,绩效考核,.,宽带薪酬,会计,出纳电工,财务总监,1000,2000,3000,4000,5000,6000,1500,2500,3500,4500,5500,.,宽带薪酬与结构工资制,会计电气工程师,财务部总监工会主徐,1000,2000,3000,.,结构工资制度的形成,供给制,低工资暗的高补贴,低工资暗的高补贴明的高补贴,将暗的补贴转化为工资,讲述一个关于薪酬发展史的故事,.,如何衡量岗位的价值,薪酬管理系统,企业战略,组织结构,岗位职责/绩效指标,设计岗位,绩效评价,部门职责/绩效指标,晋升通道,薪酬定级晋级标准,衡量岗位价值,.,计点法,计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,.,3、项目化薪酬,项目化薪酬,提成比例,预付款,.,项目化薪酬中的预付款：“底薪”,低底薪,高底薪,老板偏好,员工偏好,.,案例分析与沙盘演练,.,六、宗教式管理,败家子,接班人,.,推理的梯子,一、杨阿姨观察到的事实：小王要单独游历；单独游历有可能遇到麻烦、摔跟头,二、杨阿姨认为：人生道路应是平坦的,三、杨阿姨推导出：摔跟头是自找的,四、推导出：自找麻烦的人会多摔跟头,五、推导出：多摔跟头就比别人慢,七、进一步态度：反对探索、固步自封,六、态度：反对游历,小王要单独去游历，小王的母亲坚决反对：“要是出了事怎么办”,.,读万卷书,行万里路！,使自己对事物有了正确态度,改变自己错误的假设,使自己行为更加有效,.,比马龙效应,比马龙效应,使她对事物有了正确态度,改变别人错误的假设,使她行为更加有效,.,宗教的力量,.,从个体的态度到企业文化,.,企业文化建设中的制度建设,分析要倡导的文化,润滑战略执行,建立所需