BPR介绍资料--新华信(PPT_50页)

业务流程重组,SINOTRUST,从“职能”管理到面向“流程”管理的企业管理革命,新华信管理咨询,2,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势,管理思想的创新不是独立发展的，而是建立在每一次产业革命所提供的技术上的新的可能性之上亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论弗雷德里克、温斯洛、泰罗倡导并引发了强调劳动分工原则和科学管理的第一次管理革命亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线,传统职能管理的产生,艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，并按“专业化分工”设立“职能部门”，形成了传统的以“职能管理”为核心的企业管理模式第二次管理革命的策源地是70年代的日本，典型的有全面质量管理、及时生产等随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一场新的管理革命业务流程重组开始了,传统职能管理的产生,5,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势,“职能”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向“职能管理”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度“职能”管理下,所有工作责任上交,高层管理忙于签字,无暇顾及经营策略与战略思考,对职能管理的挑战,“职能”管理组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应“职能”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力“职能”管理所直接导致的“官本位”现象，由于个人向上发展时间长、空间小，难以实现有效激励,对职能管理的挑战,随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一场新的管理革命“业务流程重组”开始了BusinessProcessReengineering“BPR”,对职能管理的挑战,9,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势,定义业务流程重组就是对企业的“业务流程”进行“根本性”再思考和“彻底性”再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的“戏剧性”改善。,业务流程重组及其核心思想,流程的组成要素业务活动发生的方式流程流程的基本组成单元是业务活动业务活动可以分为增值性的非增值性的,业务流程重组及其核心思想,实现从职能管理到面向业务流程管理,R&D,S,M,客户,Team1,Team3,Team2,客户,业务流程重组及其核心思想,BPR的核心思想,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用,业务流程重组及其核心思想,14,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势,项目实施步骤,战略规划,业务流程重组,IT规划,行业分析,战略制定,需求分析,管理诊断,目标流程设计,项目启动,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,软件选型,IT总体规划,阶段一,阶段二,阶段三,投资测算,业绩管理体系设计,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训（项目管理，业务流程描述方法）制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,问卷调查项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈重点了解原材料采购、配套管理仓储管理产品结构研究与开发、生产制造销售渠道、价格政策、经销商管理、销售人员管理、区域销售战略分析价值链分析公司发展方向总体思路公司运行环境，等等,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,重点调研并分析市场动态：规模、增长水平、其他行业对该市场的影响识别主要的竞争者：销售量、产品、生产能力、产品线、历史、员工、市场份额、具有优势的目标市场、竞争者的优劣势公司的营销和销售队伍的管理核实和获取竞争者相关信息分销渠道、物流系统销售人员对管理系统的看法行业现状,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,战略地位分析评估和分析经济环境及其影响竞争结构分析，确认关键成功因素确认战略地位确认机会和威胁战略能力分析企业现有资源评估价值链分析比较研究：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、劣势和核心竞争能力制定公司总体战略,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,业务流程描述方法培训划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程业务流程描述分析并量化现有流程核心业务流程各项活动的工作时间核心业务流程各项活动间的通过时间核心业务流程各项任务转手次数核心业务流程问题分析,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最佳实务确定总体目标业务流程目标业务流程优化设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量目标业务流程讨论,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,依据总体战略及目标业务流程设计公司管理模式及组织结构依据目标业务流程确定各部门职责及岗位设计组织联合项目组针对组织结构及部门职责进行讨论征求各职能部门建议及意见确定目标组织结构、部门职责及岗位设计,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,依据目标业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责评价岗位工作量，确定岗位是否整合或进一步细分岗位职责描述,项目工作内容,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,明确业绩管理的目的、原则及范围业绩管理体系设计确定业绩管理部门及人员确定业绩评价周期确定业绩评价指标体系业绩评价流程设计评价结果利用辅助编制企业管理手册,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,问卷调查项目访谈集中访谈深度访谈重点调研及分析内容具体用户需求物流系统生产系统财务系统人力资源系统，等,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,基于公司总体战略、目标业务流程及需求调研分析，制定公司IT总体规划总体规划主要包括内联网络（Intranet）静态网页（Homepage）信息系统实施应用（ERP、PDM、CRM、OA）动态网站与电子业务集成（E-Commerce）重点考虑要素总体规划的可行性与先进性总体规划的可扩展性总体规划的性能价格比总体规划与应用模式的匹配,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,重点考虑要素公司定位、IT总体规划公司具体需求软件功能软件技术的先进性及其可集成性软件厂商发展趋势及其用户维护,项目工作内容,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,基于IT总体规划及市场调研，辅助制定硬件投资测算软件投资测算系统实施工作量/时间测算系统实施费用测算,项目工作内容,29,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势,战略流程StrategicProcesses,经营流程OperationalProcesses,保障流程EnablingProcesses,业务流程的划分,符号体系,内部实体,业务活动,输入/输出（文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,业务流程描述,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,业务流程描述,描述方式,渐进改良法：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程,业务流程设计,具体方法（ESIA）,清除,整合,简化,自动化,业务流程设计,清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调,业务流程设计,业务流程设计,纵向压缩横向集成并行工程单点接触顾客,过程多样化减少控制环节IT技术的应用,37,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势,建立以人为本通畅高效的管理流程，实现从职能管理到面向流程管理规划计算机信息系统支撑流程运行建立企业管理手册作为业务指南通过企业管理绩效监控系统监控企业运行,业务流程重组项目成果,39,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势,美国福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人,业务流程重组经典案例,与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异,业务流程重组经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,业务流程重组经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,业务流程重组经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,业务流程重组经典案例,业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,业务流程重组经典案例,业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,业务流程重组经典案例,47,今日议程,一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目