战略人力资源管理教程ppt课件

.,1,非HR经理的人力资源管理培训系列基于战略的人力资源管理,程绍珊,和君创业,.,2,培训提纲,现代人力资源管理体系介绍部门员工招聘与培训管理部门绩效管理实务有效的激励与合理的授权（选讲）高效团队的建设与维护（选讲）,.,3,培训提纲,现代人力资源管理体系介绍企业人力资源管理的主要问题现代企业人力资源管理基本理念企业人力资源管理的完整体系直线经理的人力资源管理责任和角色定位,.,4,国企人力资源管理常见问题,1、干多干少一个样，干好干坏一个样（无绩效评价）2、每年有培训计划，但不知哪些人员需要哪类需求（无绩效分析,从而分析员工自身能力状况）3、员工工作全靠自觉与自我努力，没有组织的支持（无绩效沟通与指导）4、员工干活全部依靠领导的个人权威下达任务，随意性较大，员工对具体负责哪项工作不清楚（岗位职责模糊）5、员工的提拔全靠领导的印象与好感，员工的未来掌握在个人手中而不是靠制度保证（无职业生涯设计）,.,5,6、高工与助理工程师待遇相差不大，两者都无积极性（岗位等级划分不合理，激励无梯度）7、员工只想从事管理岗位，觉得技术岗位无前途（无技术、管理两条线并列发展的职业发展方向与同等的激励机制）8、吃大锅饭，平均主义（无岗位等级差，责权不对等）9、企业一团和气，做差的人与做好的人没差别（无淘汰机制）10、企业不知给员工发多少薪酬是合理的，总额失控，同时内部员工也不满意（无薪酬预算、内部无等级）,国企人力资源管理常见问题,.,6,人力资源管理的基本命题,人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长和技能？,.,7,企业经营与人力资源管理,经营人才,经营客户,企业可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,人力资源产品服务的提供,人力资源管理系统,企业经营价值链,.,8,人力资源管理的核心价值链,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造要素的定位谁创造了价值？多少价值？2：8原则依据战略要求对价值贡献排序,评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统,分配机制与形式多种价值分配形式：共享性期权的建立长短结合的分配体系合理的薪酬结构与差异富有竞争力的薪酬水平科学的激励机制与形式个性化的福利方案,.,9,基于战略的人力资源管理,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,.,10,图释要点1：人力资源管理系统四大支柱：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，打通与其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,基于战略的人力资源管理,.,11,人力资源管理角色,.,12,经营人才人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,潜能评价系统,人力资源运行系统模块图,.,13,图释要点：人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划确保主业人才队伍的稳定和提高不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养与外部引进计划，为企业战略发展奠定坚实的人才基础基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势,.,14,基于任职资格的职业化行为评价系统：任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度绩效目标的设立源于战略目标和职位责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩,图释要点：人力资源六大运行系统,.,15,基于业绩与能力的薪酬分配系统：实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献企业承诺只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高基于职业生涯的培训开发系统：鼓励员工进行职业生涯设计，提倡立足本岗规划事业远景，每一岗位都是完成自己目标的一个步骤员工应根据规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力,图释要点：人力资源六大运行系统,.,16,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,素质模型,素质词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源管理六大运行系统,人力资源规划系统,.,17,人力资源开发与利用效率评价系统,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,任职资格,素质要求,工作活动工作规范工作质量,知识技能经验,动机个性兴趣,流程人员文化品牌,利润成本,绩效评价,人员,组织,战略,职业化行为能力评价,绩效改进,绩效评价,.,18,人力资源管理功能模块,1、人员招聘录用与配置,.,19,人力资源职能管理的功能模块,1、人员招聘录用与配置,.,20,人力资源管理的职能模块,2、绩效与报酬管理,.,21,人力资源管理的职能模块,3、员工关系和沟通,员工关系,.,22,人力资源管理职能模块,4、培训开发,.,23,常规人事管理与现代人力资源管理,.,24,人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,人力资源管理责任承担,.,25,人力资源管理责任承担者,.,26,分工,项目,人力,活动,活动细项,职能部门职责,hr管理部门职责,选才,工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划,整合策略与人力计划，协助提供资料及甄才资格条件，参与招聘决策,进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作,用才,工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询,实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作,协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度,育才,入职、在职、外派培训和学习，发展指导,实际负责在职培训及教导等活动,负责外派培训及与其它培训计划与实施,晋才,调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评,评估员工实际表现及历练调动情况等工作,建立各种与员工晋升考绩有关之制度与协调机制,留才,薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励,公平对待员工，解决冲突，并提出薪资调整建议,研议薪资福利及纪律管理,之体制及检视修正。,其它,人事行政研究和统计分析、人事信息系统,参与提供信息及资料，凝聚共识，提供愿景。,人力管理研究并进行变革之前宣导,具体人力资源管理责任承担,.,27,培训提纲,部门员工招聘与培训管理员工招聘的误区实施面试的正确程序与技巧员工培训目的与需求确定贴近实际的部门培训计划,.,28,员工招聘的误区,重表面、轻本质重介绍、轻聆听重表现、轻探询“面试与反面试”,.,29,战术性人才,基层执行经理,普通营销人员,营销组织的人员构成,战略性人才,策略专家,理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。,执行专家,战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力,营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等,A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。,.,30,销售人员遴选标准,较强的语言表达和书面表达能力。良好的个人形象和沟通能力。一定的文化和专业知识。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。良好的心理素质和承受能力。对企业有足够的忠诚度。具有团队意识。,.,31,某公司客户顾问的选拔标准,.,32,专业化的面试招聘程序,填写应聘表格详细、正规面试的座位安排有目的的开场白消除紧张感自我介绍做面试笔记,.,33,面试所需审查的能力,1、说服力/销售能力/沟通能力定义：善于人际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收行为指标：确定客户的需求和决策的关键选择恰当的方式与策略明确产品或服务如何满足客户的需求,.,34,面试所需审查的能力1,1、说服力/销售能力/沟通能力（续）行为指标（续）：了解被拒绝的原因，做恰当的回答了解客户的顾虑切实采取有利的行动谈话前后有连续性，逻辑清晰正确用语，表达简明扼要,.,35,相关提问的问题举例,-谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？-作为销售员，你的优势在哪里？为什么？-请你讲述一个成功说服别人的实例。-谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。-谈谈你周围的人对你的评价。-我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？-你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？-工作中你通常和什么人或部门打交道，请举例说明较困难的情况。,.,36,2、诚实度/可信性定义：可信，所提供的情况完全属实。行为指标：了解做人的重要原则。明确自己的实际情况。回答问题直接、明确。对于不利的因素勇于承认。,面试所需审查的能力2,.,37,谈谈你的优点和缺点。请讲一件你很有成就感的事例。我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？,相关提问的问题举例,.,38,3、主动性定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。行为指标：工作态度积极进取。想出改善的办法。不等别人要求就会主动把握机会。争取自我改善的机会，不只做该做的事。,面试所需审查的能力3,.,39,-请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。-你是如何获得在XX公司的工作的？-请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。-当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？-你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？-请你举一个你工作表现特殊的实例。,相关提问的问题举例,.,40,4、学习能力定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作中行为指标：勇于发问，以获得新知。阅览相关的资讯。善于观察，以增加技能。勤于练习，以熟练技能。很快便懂得运用新知和技能。,面试所需审查的能力4,.,41,-请讲述一个你掌握一门技巧的实例。-进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？-你在学校中的成绩如何？为什么？,相关提问的问题举例,.,42,5、分析/问题评估的能力定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。行为指标：善于掌握相关实事。能够抓住问题关键。学习外延知识,面试所需审查的能力5,.,43,-请你谈谈对中国医药改革的看法。-你是如何看待“回扣”问题的?-苏州市有多少辆自行车？为什么？。,相关提问的问题举例,.,44,6、坚持度/韧性定义：承受压力的能力行为指标：良好的心理素质自信心强提及的问题：-我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？-我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。,面试所需审查的能力6,.,45,7、工作动力与工作特点的配合程度定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。问题：-谈谈你最自豪的一件事。-请你谈谈对钱或薪资的看法。,面试所需审查的能力7,.,46,8、个人的领导能力定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策力。问题：-三年后你想干什么？-谈谈你组织的最成功的一次活动。,面试所需审查的能力8,.,47,结束面试的程序,重温笔记，看是否有不清楚的问题。介绍公司并观察应聘人的反映。请应聘人提出问题。结束面试，向应聘人致谢。解释以后的程序。,.,48,销售人员遴选及培训,注重遴选“选对人”；优秀营销人员的特征因不同公司、行业和环境而不同每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准加强培训没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。注重遴选和培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。,.,49,主要培训内容,1、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。2、集中式的管理技能与商业知识培训：如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等3、专业技术的在职培训：各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等,.,50,某公司客户顾问培训内容,.,51,日常的营销培训方式,1、理论强化传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2、深入市场通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考3、实战演练不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4、现场点评结合案例，及时指导5、规范管理带一方案出去，带一个报告回来,.,52,培训提纲,部门绩效管理实务绩效管理与目标管理建立科学的KPI考核指标体系基于过程指导的绩效辅导与评估绩效结果反馈与改进,.,53,是组织战略目标的传递与管理过程，由主管和员工通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持续交流，提升员工绩效，从而促使组织实现目标。不是简单的任务管理，更强调沟通辅导及员工能力的提高不仅强调结果，而且重视达成目标的过程和方法,绩效管理的定义,绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理,首先是目标管理，即如期完成工作目标。,.,54,对组织-提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力建立绩效导向的观念对管理者-不必介入具体事务，避免管理过细指导员工进行合理决策，帮助员工自我管理帮助有效辅导，及时掌握相关信息，减少员工差错对员工-在工作中目标明确，充满活力个人能力不断提升得到恰当的报酬和认可,绩效管理的意义,.,55,绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的“计划辅导评估酬报”循环。,绩效管理的循环,设定目标明确标准,咨询指导提供支持,收集数据提供反馈,人事决策奖金调薪,.,56,目标从何而来,管理者的目标从何而来？,.,57,组成个人目标的因素,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,1、对于日常工作职责的期望,例子：,.,58,组成个人目标的因素（续）,2、非重复性的工作目标,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,.,59,组成个人目标的因素（续）,3、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划,例子：,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,.,60,S：具体的M：可衡量的A：有共识的R：相关的T：具有时限性的E：富挑战性的R：对抗性的,制定目标的原则,目标制定遵循“SMARTER”的原则,.,61,工作计划的定义,定义：在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具体安排，计划是预测与构想，即预先进行的行动安排工作计划工作目标行动措施围绕预期的目标，而采取具体行动措施的工作过程随着目标的调整进行动态调整重要性管理的首要职能：凡事预则立，不预则废,.,62,有效的工作计划制定,制定正确的目标和策略迫使自己按照计划行事管理自己的时间不断地检查、纠正确保始终在做正确的事,.,63,要素5W2HWhat（要做什么）Why（为什么要做）When（何时做）Where（何地做）Who（谁来做）How（如何做）Howmuch（需多大代价）,工作计划的7要素,.,64,绩效衡量指标与目标,工作任务：主要业绩范围，源于公司/部门的工作计划与职位说明书衡量指标：工作任务完成情况的衡量指标，具有牵引性绩效目标：绩效衡量指标应达到的预期标准，即给绩效指标赋值、加以量化，不能量化则定性描述,.,65,设定绩效目标的基本模式：,公司的总目标,分公司目标,部门目标,个人目标,结果,行为,高层,中层,基层,.,66,什么是KPI指标,企业关键业绩指标（KPI-KeyperformanceIndication）是通过把企业战略目标分解为可运作的工具。是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。可使主管明确部门的主要责任，并以此明确下属的业绩衡量指标。明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。,.,67,KPI指标体系设计原则有效性：能客观集中反映各业绩要素的要求。系统性：工作数量质量；结果过程。可量化性：尽可能量化，避免凭感觉、拍脑袋。易测算性：考核数据较易获得，且计算简单，与管理基础和信息系统对接。可控性：权责对等，否则不能衡量任职者业绩。动态性：体现各时期的工作重点，并根据不同阶段动态修正和调整。,建立有效的KPI指标体系,.,68,方法1鱼骨图法,建立KPI指标几种方法,.,69,方法2平衡计分卡法,建立KPI指标几种方法,.,70,方法3平衡计分卡法+鱼骨图法,开发新产品拓展新客户,建立KPI指标几种方法,.,71,常用KPI指标,.,72,案例：目标分解与指标设立,公司总目标,销售部目标,个人绩效时示（KPI指标+关键行为,组织增幅,人均创利,成本控制,销售增长额,货款回收目标完成率,分产品市场份额增长,销售利率人均增长率,销售费用降低,.,73,销售经理绩效标准：KPI指标：1.销售目标完成率2.空白市场进入目标完成率3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作,案例：目标分解与指标设立,.,74,1、主管辅导员工共同达成目标/计划的过程2、主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据,绩效辅导阶段，主管做什么？,.,75,正式的方法：定期的书面报告定期的经理和员工会议定期召开的有经理参加的小组会或团队会议非正式的方法：集体活动聚餐,绩效辅导的方法,.,76,掌握下属的个性，充分了解其优、缺点。掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候都不要伤害下属的自尊心对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励。,保证绩效辅导的效果,.,77,检查发现偏差，定义问题点原因分析：特性要因图，深层次挖掘纠正措施：对策、实施、配合,绩效辅导前的准备工作,.,78,沟通时要把重心放在“我们”上面“我们如何解决这个问题，我们如何使它更容易一些，如何才能帮助你”要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备不要仅仅看到问题，也要看到成绩鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况,绩效辅导技巧,.,79,绩效辅导后，经理和员工能回答的问题工作职责完成得怎么样？哪些方面好与不好？员工是否在实现目标、达到绩效的方向上？如偏离，要进行哪些改变？即使一切正常，经理还能做些什么帮助员工进步？是否发生了影响任务或工作重要性次序的变化？如果发生了，在目标和任务应做哪些改变？,绩效辅导效果判断,.,80,考核及反馈阶段：主管怎么办？,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，应留出充分时间让员工发表意见。该阶段是考核者和被考核者都比较紧张的时期。,.,81,KPI指标的评价方法,.,82,中期述职报告,目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价,.,83,述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手和市场状况分析）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定,中期述职报告,.,84,案例：G公司工作述职报告,表一：计划目标完成情况自检,.,85,案例：G公司（续）,表二：问题分析及改进策略,问题分析：,改进策略：,.,86,案例：G公司（续）,表三：任职资格评定表：,.,87,案例：G公司（续）,表四：沟通及指导记录表,.,88,案例：G公司（续）,表五：下阶段工作目标,.,89,案例：H公司工作述职报告,1、工作成绩总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不中和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场环境及竟争对手比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素。3、KPI完成情况报告KPI完成与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、阐明目标的达成程度，说明差距和原因。,.,90,4、核心竟争力提升的策略与措施完成KPI和增强潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况，并对结果进行计划。支持部门要检查公司重大管理计划的推进和目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度业务部门要分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率和相关客户和部门，如何改进。6、组织学习与成长各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理计划在本部门的推进和阶段目标的完成情况。,案例：H公司（续）,.,91,案例：H公司（续）,7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。,.,92,评价侧重点（结果与分析）,注重结果,注重行为,优点,缺点,具有鼓舞和奖励性,能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助,在未形成结果前不会发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效无法获得个人活动信息,成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,.,93,绩效考核的内在矛盾,考核者的二种不同角色的矛盾,考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）,帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）,被考核者的内心矛盾,希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象,改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励,.,94,绩效评估中存在的问题,1、上司和员工沟通时，出现含糊和模凌两可的情况上司考核者和帮助者员工坦白和隐瞒2、避免谈及敏感问题失效的绩效评估3、自卫机能反应上司要为自己的评价作出解释员工要为自己的缺点和问题辩护4、对所提出的改进方法抗拒员工不一定对问题作出改善的决定，知而不行,.,95,绩效考核心理误区,1、晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全。2、近因效应：对近期发生的事情及印象比较深刻。3、集中趋向：考核结果趋于中间而不能区别开来。4、倒推法：5、轮流法：,.,96,绩效考核的衡量准则,1、效度：评价测量的准确程度2、信度：评价结果的稳定性和可靠性3、区分度：根据表现区别出员工间的差距4、没有偏见：让被考核者感到公正准确的评价,.,97,诊断绩效问题,要点：在考核评估阶段，主管需要找出可能妨碍被下属实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。,要领：,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部涨碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,.,98,事前准备：拟定面谈议程拟定所要讨论的问题和先后顺序确定预期结果每一项议程期望达到的结果，如没有明确的预期，很难左右面谈交流,如何进行绩效结果沟通,.,99,。,，,驾驭交流过程：注意开始平衡听、讲、问注意倾听，全面了解问得多、讲得少，有利于营造积极氛围讲得多、问得少，产生消极氛围处理话题偏移及时表达不同意见，理性加以制止每项议题开始时指明方向，澄清双方作用；结束时总结，以确保交流的连贯性果断终止无成果的辩论,如何进行绩效结果沟通,.,100,驾驭交流过程：3、鼓励坦诚恰当真诚反应，避免反应不够或过度显示坦诚，以心换心善于表达分歧，理智的分歧对面谈氛围是有益的4、避免对抗与冲突,如何进行绩效结果沟通,.,101,面谈结论处理：填写考核表,.,102,绩效改进的目标列入下期绩效计划中须管理双方共同努力关键是提高员工的能力和素质,改进：绩效考核的根本目的,绩效改进有三方面的含义：1、管理者个人的绩效改进2、管理者所辖员工的绩效改进3、管理者所辖部门的绩效改进（核心）,.,103,1、管理者的个人素质2、管理者的管理风格3、管理者对业务的精熟程度4、管理者对员工的了解5、进行科学管理的方法6、管理者与员工的关系7、除工作以外的个人魅力,管理者本身改进的领域,.,104,1、部门内的组织气氛2、部门内的人员配置3、部门内工作的方式4、部门工作的重点及先后顺序5、部门与相关部门的关系6、部门的形象7、部门占有的资源,部门的可改进领域,.,105,1、员工的工作环境2、员工的被认可的程度3、员工的工作技能4、员工的工作方法及习惯5、员工对待工作的态度6、员工的需求被满足程度7、员工的职业发展与规划8、员工之间的配合程度,员工的可改进领域,.,106,如何设立绩效改进点,不可能一时间把所有问题都改进，重点突出，因势利导先易后难,问题严重程度,改进难度,高,高,低,.,107,如何设立绩效改进点（续）,.,108,如何设立绩效改进点（续）,.,109,培训提纲,有效的激励与合理的授权基本的理论基础介绍激励的原则与具体方案介绍让工作成为员工最大的激励合理授权的含义和条件,.,110,激励的定义与目的,定义-激发员工的内心的动力去完成工作目的-通过激励，提高绩效激励方式-奖励、表扬、鼓励、承诺、处罚和批判,.,111,马斯洛(Maslow)需要层次理论,生理需要(physiologicalneeds):温饱、干渴、栖身、性或其他身体需要.安全需要(safetyneeds):保护自己免受生理和心理伤害的需要.社会需要(socialneeds):爱、归宿、接纳和友谊尊重需要(esteemneeds):内部因素：自尊、自主和成就外部因素：地位。认可和关注自我实现需要(self-actualization):成长、发挥潜能和自我实现,.,112,麦克莱兰德的需要理论,不同的人有不同的需求，应给予相应激励成就的需要(needforachievement)追求卓越和成功的内驱力，追求的是成就而不仅是报酬喜欢挑战，能承担责任，不靠运气成功权力的需求(needforpower)有影响或控制他人的欲望，喜歡责任和竞争与有效绩效相比更关心威望和地位合群的需要(needforaffiliation)被喜欢和接受的愿望，寻求友爱，喜欢合作而非竞争渴望高度理解支持.,.,113,激励的基本原则,参与原则鼓励参与，激发使命感，使工作本身成为激励沟通原则及时知晓进展，产生关心感，激发投入肯定原则褒奖肯定，以强化投入授权原则合适的授权，责任就是激励,.,114,直线领导如何有效激励下属,让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；让下属有明确的利益预期和处罚；让激励符合他們的需求；有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；信任和合理的授权；建立和维护团队，创造愉快的工作氛围,.,115,下属不同成长的过程与激励,情境领导,High能力Low,D1,D4,D3,D2,Low意願High,意愿高，能力高,意愿高，能力低,意愿低，能力低,意愿低，能力高,.,116,D1意愿高能力低,阶段特点：从事新工作都会处于的阶段对工作充满好奇，热心，积极；极强的学习意愿，常表现出强