供应链管理基础知识介绍

第1章,供应链管理介绍,什么是供应链?,产品和服务的流动产生在如下之间:原材料制造商中间产品制造商最终产品制造商批发商、分销商及零售商通过运输及存储活动实现连接通过信息、计划及整合活动实现整合成本和服务水平,1.1什么是供应链管理?,供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的同时使系统的成本最小化。,两个其他形式定义,为了满足终端顾客的实际需求进行设计及管理的跨越组织边界的无缝的增值的生产过程供应管理机构管理供给和需求，采购原材料和零件，制造和装配，仓储和库存跟踪，订单记录和订单管理，多渠道配送来最终送到消费者手中。供应链协会,个人计算机产业供应链追溯下你花费大部分时间的所在,思科的价值网络,供应链管理定义,供应链管理网络,FIGURE1.1:物流网络,关键观察结论,影响成本的每一个环节都需要考虑供应商的供应商顾客的顾客整个系统对于效率及成本效益的要求系统层次的方法多种层次的活动战略层战术层运作层,其他相关结论,供应链管理战略受到开发链的影响建立系统成本最小化和系统服务水平最优化的供应链极具挑战性。不确定性和风险的必然存在,与新产品导入相关的一系列活动与流程。包括:产品设计阶段开发相关的能力与知识寻求供应商决策生产计划,1.2开发链,1.2开发链,FIGURE1-2:企业发展和供应链,1.3全局优化,地理布局很分散的复杂网络不同环节的相互冲突的目标动态系统随时间变化平衡需求和供给困难不同层次的库存和缺货新近发展增加了风险精益生产/离岸/外包,服装全局价值链追溯下所穿的衣服,例子:香港利丰有限公司怎样制作一件衣服,分布全球的制造过程,1.4不确定性和风险因素匹配供应和需求是主要的挑战,1.4不确定性和风险因素供应链中库存及缺货水平的波动,FIGURE1-3:供应链中的订货波动,预测不是解决方法需求并不是影响不确定性的唯一因素近来的一些趋势明显增加了风险精益生产外包离岸化,1.4不确定性和风险因素,2005年8月卡特里娜飓风宝洁公司咖啡的供应大多来自新奥尔良地区6个月的影响2002年西海岸港口罢工每天经济损失达10亿美元商店得不到补充，工厂关闭1999年台湾大地震惠普、戴尔公司供给中断2001年印度(古杰拉特邦）地震服装制造商的供给中断,1.4不确定性和风险因素,1.5供应链管理的演化,物流成本的发展,FIGURE1-4:物流成本占美国经济的比重,物流成本的构成,FIGURE1-5:1984-2005年美国总物流成本,1.6复杂性:重要性,美国公司花费1万亿美元在供应相关环节(占美国GDP的10-15%)运输占58%库存占38%管理占4%通过实施更有效的供应链战略，杂货业还可以节约300亿美元(运作成本的10%)一袋谷类食品从工厂到超市需要大约104天.一辆新车从工厂到经销商处需要15天.,复杂性:重要性,康柏电脑公司一年销售收入损失5亿到10亿美元笔记本电脑和台式电脑库存不能满足顾客需求波音公司账面亏损26亿美元原材料短缺、内部及外部零件短缺.2001-2002年思科公司把22亿美元库存进行销账管理因市场崩溃顾客对订单犹豫,交易复杂性,美国国家半导体公司:生产:在6个不同地点生产芯片:4个在美国,1个在英国，1个在以色列l芯片被运往东南亚的七个装配地点进行装配.配送：最终产品被运往遍布世界的数百家需求方20,000个不同路径其中包括12条航空线95%的产品在45天内送达5%的产品在90天内送达.,PC价值链传统个人计算机制造商的生产过程,PC价值链:专注于降低成本戴尔电脑流程展示,供应链成本的重要性一本贸易书籍的成本要素,供应链成本重要性例子:服装产业,供应链:潜在性,宝洁公司通过物流的改进预计为零售顾客节约了6500万美元戴尔公司的股票在1988-1996年8年间增长3000%，使其在竞争中脱颖而出，主要归功于:直销模式按订单生产策略沃尔玛通过改变它的物流系统成为世界上最大的零售商：每平方英尺销售额最高,库存周转率及运营利润高于任何折扣零售商,1.7供应链管理中的关键问题,TABLE1-1供应链管理的关键问题,1.8本书目标和概况,库存管理物流网络规划战略性及商品元件的供应合同.信息的价值及供应链中信息的有效运用供应链整合.集中和分散化的配送战略.战略联盟.外包、离岸化和采购战略.全球物流和风险管理战略.供应链管理和产品设计顾客价值.收益管理和定价策略信息技术和业务流程技术标准及对供应链的影响.,软件包,电脑啤酒游戏风险分担游戏采购游戏,案例:美太医疗器械公司,意图供应链诊断业务概况供应链生产计划哪里出错了?怎样改进?,内窥镜手术器械,用于微创手术自从80年代市场开辟以来，市场空间迅速增长老一代产品不断升级并被新产品的进入所替代,业务概况,国家医疗器械和美太分割市场竞争基于产品创新、顾客服务及成本国家医疗器械向外科医生销售。美太向物流经理销售顾客的偏好改变缓慢,外部供应链,零件供应商,美太装配,美太仓库,国内经销商,美太国际子公司,医院,医院,内部供应链,零件库存,装配,散装库存,成品库存,包装订货量,物料计划,哪里出错了?,新品推出导致的低水平服务预测水平低?恐慌性订购?高成品库存,到底怎么回事?,需求可以预测医院的器械使用量是比较稳定的市场份额随时间变化缓慢每个新产品上市，经销商必须建立库存来填补管道,为什么美太认为需求不可预测？,信息系统不完善没人关注需求没人对预测错误承担