供应链生产管理概述教学

第六章供应链生产管理,学习目标知识点供应链管理环境下的生产计划与控制的特点以及影响因素供应链管理环境下的生产计划协调机制的概念、模式,第六章供应链生产管理,供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型及特点延迟制造的概念、分界点、实施条件延迟策略内涵和形式难点延迟策略的形式、延迟制造的核心思想以及分界点,第六章供应链生产管理,要求熟练掌握的内容延迟策略的几种形式延迟制造的核心思想延迟制造分界点的含义,第六章供应链生产管理,了解掌握的内容供应链管理环境下的生产计划与控制特点以及影响因素供应链管理环境下的生产计划协调机制的概念、模式供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型及特点,第六章供应链生产管理,导入案例：希捷供应链运作当前，越来越多的企业将供应链管理视为企业发展的根基，希捷也不例外，在业务运作中追求供应链优化，再优化在全球企业中，希捷的供应链管理居于相当高的水平，成为希捷的核心竞争力之一。,第六章供应链生产管理,希捷之所以在硬盘行业占据首位，很大程度上要归功于出色的供应链管理与强大的物流能力。在整个供应链管理中，希捷非常注重物流的平稳性，即首先要保障整个业务流程的平稳运行，在此前提下控制成本，降低成本。,第六章供应链生产管理,希捷在制造和上市发货方面的高效率很大程度上要归功于它所采用的世界级单一、整合的信息系统。由全球知名软件公司为希捷无锡工厂提供了全部软件系统，包括财务系统、MRP、ERP、供应链管理系统等，各系统之间实现了无缝连接，尽可能避免了信息传输的延误，真正做到实时交换信息。同时，希捷与3PL也实现了信息系统的实时连接。,第六章供应链生产管理,作为制造企业的大脑，ERP系统将希捷内部的市场预测、销售计划、产品生产、成品发货、财务结算等业务流程的管理，与企业供应链管理所涉及的生产计划、原材料采购、供应商管理、产品销售、服务等过程进行了有机结合，实现了生产库存、仓储库存、在运库存、退货、回收(主要是供应商的包装材料，可使用35次，要退还给供应商)等环节的统一管理。,第六章供应链生产管理,在生产管理中，希捷实施滚动计划体制，向供应商与客户提供13周滚动计划：前4周是固定计划；后9周是机动的，为供应商制订生产计划所用。每个星期希捷都要提供新的滚动计划。遇到特殊时期，如圣诞节等则另行安排生产计划。,第六章供应链生产管理,此外，希捷公司采用六西格玛方法使公司获得很大改进，包括消除低效率、获取世界级的制造水平、缩短产品上市时间等。【思考】从希捷公司的供应链运作中，体会信息集成在企业协调管理中的重要性。,6.1供应链管理环境下的企业生产计划和控制,6.1.1供应链管理环境下生产计划编制的影响因素1柔性约束从流程的角度看，供应链柔性包括供应系统柔性、制造和物流系统柔性以及相应的信息系统柔性；从经营管理方面考虑，供应链柔性包括合作关系柔性、利益分配柔性、合同柔性和人力资源柔性等。增加供应链柔性会给供应链管理带来许多影响，如增加生产计划的编制与实施的复杂性和难度等,6.1供应链管理环境下的企业生产计划和控制,2生产进度(1)供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。(2)原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。3生产能力,6.1.2供应链管理环境下生产计划的特点,1生产计划的信息组织与决策供应链管理中生产计划的信息组织与决策表现出以下特征。(1)开放性。企业生产计划信息跨越了单个企业组织的界限，形成开放性的信息系统。(2)动态性。生产计划与控制的信息因市场需求的不断变化而变化。(3)集成性。企业生产计划信息是不同信息源的信息集成，包括了供应商、分销商、消费者甚至是竞争对手的信息。,6.1.2供应链管理环境下生产计划的特点,(4)群体性。企业生产计划决策过程是依赖整个供应链中的信息，考虑所有合作企业的需求与利益而进行的群体协商决策过程。(5)分散性。供应链企业的信息来源分散于不同部门和企业，甚至不同国家。,6.1.2供应链管理环境下生产计划的特点,2生产计划编制过程1)计划编制过程具有纵向和横向的信息集成特点2)丰富了能力平衡在计划中的作用(1)为修正主生产计划和投入产出计划提供依据。(2)为外包决策和零部件(原材料)急件外购提供决策依据。(3)反映上游企业在合作中所具备的生产能力，为供应链管理的高效运作提供保证。(4)实时更新本企业和上游企业的能力状态，使生产计划具有较高的可行性。,6.1.2供应链管理环境下生产计划的特点,3)计划的编制、实施及其信息流的循环过程突破了企业边界的限制在传统的生产计划制订过程中，计划的编制、实施及其信息流都呈闭环形式在独立的企业内部循环。在供应链管理环境下，计划就必须要考虑合作企业、外包企业的能力需求分析及工程生产进度等，信息流的循环跨越了企业边界。例如，企业的主生产计划和投入产出计划等会涉及供应链内部相关企业甚至供应链之外的外包企业与协作企业等。,6.1.3供应链管理环境下生产控制的特点,供应链环境下的生产协调控制包括以下几个方面的内容。1生产进度控制难度增大2供应链的生产节奏控制更为严格3提前期管理影响更大4采用库存控制和在制品管理新模式5信息实时反馈6各方协同合作程度更高,6.2供应链管理环境下生产系统的协调机制,6.2.1供应链的协调控制机制要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝(Seamless)地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。改为“能够”,6.2.1供应链的协调控制机制,供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产供应协调、生产销售协调、库存销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调机制可分为信息协调和非信息协调。,6.2.2供应链的协调控制模式,供应链的协调控制模式分为集中协调、分散协调和混合式协调三种。(1)集中协调即中心化协调控制模式是把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致组合约束“爆炸”，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。,6.2.2供应链的协调控制模式,(2)分散协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。(3)比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。在这种模式下，各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。,6.2.3供应链的信息跟踪机制,1跟踪机制的外部运行环境跟踪机制的提出是与对供应链管理的深入研究密不可分的。供应链管理下企业间的信息集成从以下3个部门展开。1)采购部门与销售部门2)制造部门3)生产计划部门,6.2.3供应链的信息跟踪机制,3)生产计划部门(1)滚动编制生产计划(2)保证对下游企业的产品供应(3)保证上游企业对本企业的供应,6.2.3供应链的信息跟踪机制,图6.1跟踪机制运行环境,6.2.3供应链的信息跟踪机制,2生产计划中的跟踪机制(1)在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如对规格、质量、交货期、交货方式等具体内容。(2)主生产计划进行外包分析，将订单分解为外包子订单和自制件子订单。订单与子订单的关系在于订单通常是一个用户提出的订货要求，在同一个用户提出的要求中，可能有多个订货项，可以将同一订单中不同的订货项定义为子订单，如表6-1所示订单包含了3个子订单。,表6-1某订单的3个子订单,表6-1某订单的3个子订单,(3)主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在日期与数量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系。,6.2.3供应链的信息跟踪机制,(4)投入出产计划中涉及跟踪机制的步骤。子订单的分解库存的分配能力占用调整修正本步骤,6.2.3供应链的信息跟踪机制,(5)车间作业计划(6)采购计划。将采购部门与销售部门联系起来建立需求与生产间的联系3生产进度控制中的跟踪机制1)按优先级保证对客户的产品供应2)保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息,6.3供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型,6.3.1供应链管理环境下新的生产计划与控制总体模型建立适应供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型(见图6.2)是适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。,6.3.2生产控制模式的特点,1订货决策与订单分解控制在对用户订货与订单分解控制决策方面，模型设立了订单控制系统，用户订单进入该系统后，要进行3个决策过程：价格成本比较分析；交货期比较分析；能力比较分析。最后进行订单的分解决策，分解产生出两种订单(如在管理软件中用不同的工程号表示)：外包订单和自制订单。图6.3为订货决策与订单分解控制示意图。,订单在控制过程中，主要完成以下几个方面的作用和任务。(1)对整个供应链过程(产供销)进行面向订单的监督和协调检查。(2)规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标。(3)对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控。(4)分析订单工程完成情况，与计划进行比较分析。(5)根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行的改进措施。订单控制过程可以用订单运行图简要说明(见图6.4)。,6.3.2生产控制模式的特点,面向对象、分布式、协调生产作业控制模式具有以下特点。(1)体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作。(2)业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护。(3)资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理。,6.3.2生产控制模式的特点,(4)供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的特点是信息的相互沟通与共享。建立供应链信息集成平台(协调信息的发布与接收)，及时反馈生产进度有关数据，修正生产计划，以保持供应链各企业都能同步执行。,6.4供应链管理环境下的生产组织策略延迟制造,6.4.1延迟策略的产生背景首先，对预测者而言，预测多个版本的需求简直就是天方夜谭。其次，在保持一定的客户服务水平的高压之下，许多运作管理人员仅仅选择了一种简单方法予以应对尽其所能多存储产成品以备不时之需。此外，由产品种类激增带给运作的另一负面影响是，由于企业必须管理大量的产品供货，需要有高额的行政管理开支。,6.4供应链管理环境下的生产组织策略延迟制造,为了解决上述运作问题，企业投入大量资源以提高供应链效率。这些投资包括：建立可减少因处理订单而使信息延误的信息网络；使用包括特殊运载工具的快速运输手段；重新设厂以更接近客户；使用更尖端的预测技术；建立复杂供应链库存管理系统；使用各种高效的物料转运和加工的工厂自动化设备。采用这些措施取得了不同程度的成功。,6.4供应链管理环境下的生产组织策略延迟制造,近些年来，一种趋势在增多，重新设计产品和工艺以使产品种类的负面影响得到改善的趋势在增加。Child等人(1991)发现，制造成本的80%、质量的50%、加工时间的50%和业务复杂程度受到产品和工艺设计的影响。由此，一种重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟的策略，即延迟策略应运而生。实施恰当的延迟策略，可提升供应链的柔性，降低成本，提高效益，改进顾客服务水平。,6.4供应链管理环境下的生产组织策略延迟制造,另一方面，在全球市场中，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品常常需要有多个型号和版本来满足各自特定地区客户的特定要求。即使在同一地区，由于产品的不同功能和能力，一个产品族也会有多个产品型号。这些不同型号的产品反映了不同市场细分的不同需求，如商务、教育、个人或政府部门的不同需求。,6.4供应链管理环境下的生产组织策略延迟制造,大规模定制生产方式包括了诸如时间的竞争、精益生产和微观销售等管理思想的精华。大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构有效实施大规模定制的途径就是采用延迟策略。,6.4.2延迟的概念及形式,1延迟策略的概念2实现延迟策略的条件1)零部件标准化2)模块化设计3)流程再造,6.4.2延迟的概念及形式,3延迟策略实施的关键CODP的位置影响包括以下两个方面。(1)若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济。(2)若CODP过于偏向供应链的下游，那么差异化阶段也无法获得多样化的优势。,6.4.2延迟的概念及形式,在推拉模式供应链组合战略中，CODP会出现在供应链中的五个位置上。即订单销售(Sale-to-Order，STO)、订单装配(Assemble-to-Order，ATO)、订单制造(Make-to-Order，MTO)、订单采购(Buy-to-Order,BTO)订单设计(Engineer-to-Order，ETO)如图6.5所示。,6.4.2延迟的概念及形式,(1)按订单销售(STO)又可称为按库存生产(make-to-stock)。CODP处于装配与发运之间，这是一种大批量生产方式。(2)按订单装配(ATO)。CODP处于加工与装配之间，这是一种常见的定位，是指企业接到客户订单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，也是实现大规模定制最常用的手段，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过CODP位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。常见于汽车、计算机等产品生产中。,6.4.2延迟的概念及形式,6.4.2延迟的概念及形式,(3)按订单制造(MTO)。CODP处于原材料采购与零部件加工之间，是指接到客户订单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品的生产属于此类生产方式。(4)按订单采购(BTO)。CODP处于产品设计与采购之间，顾客对产品的原材料、加工装配工艺有特殊要求。(5)按订单设计(ETO)。CODP位于产品开发设计之前。是指根据客户订单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。,6.4.2延迟的概念及形式,4延迟策略的形式1)在产品种类激增的背景下采取的延迟策略(1)时间延迟(2)形式延迟2)在响应客户需求的前提下采取的延迟策略(1)生产延迟(2)物流延迟,6.4.2延迟的概念及形式,3)供应链环境下采用的延迟模式(1)拉动式延迟(2)物流式延迟(3)结构式延迟,6.4.3延迟制造,1延迟制造的思想2延迟制造的分界点,图6.6制造商推动的供应链,6.4.3延迟制造,通常将供应链结构划分为推动式和拉动式两种(第2章有详细叙述)。推动式供应链企业根据对顾客需求的预测进行生产，然后将产品推向下游经销商，再由经销商逐级推向市场。在推动式供应链，分销商和零售商处于被动接受的地位，企业间信息沟通少，协调性差，提前期长，快速响应市场的能力弱，库存量大，且往往会产生供应链中的存货数量逐级放大的牛鞭效应，但推动式供应链能利用制造和运输的规模效应为供应链上的企业带来规模经济的效益，还能利用库存来平衡供需之间的不平衡现象。制造商推动的供应链如图6.6所示。,6.4.3延迟制造,拉动式供应链模式通常按订单进行生产，由顾客需求来激发最终产品的供给，使制造部门可以根据用户时间需求来生产定制化的产品，降低了库存量，缩短了提前期，能更好地满足顾客的个性化需求，可有效的提高服务水平和市场占有率，但缺点是生产批量小，作业更换频繁，设备的利用率不高，管理复杂程度高，难以获得规模经济。顾客拉动的供应链如图6.7所示。,6.4.3延迟制造,图6.7顾客拉动的供应链,6.4.3延迟制造,延迟制造是上述两种供应链模式的整合，通过两种模式的结合使用，达到扬长避短的好处。运用延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段