供应链战略与供应链的构建

供应链战略及供应链的构建,1供应链战略概述2供应链战略匹配3供应链设计概述4供应链的设计策略5延迟策略,1供应链战略概述,1.1供应链战略的概念1.2供应链战略的目标1.3供应链战略的类型1.4供应链战略的内容,1.1供应链战略的概念,供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。,降低成本(CostReduction)将供应链上企业的可变成本降到最低，利润最大化是首要目标。减少资本(CapitalReduction)使供应链系统的投资最小化，根本出发点是投资回报最大化。改进服务(ServiceImprovement)企业的收入取决于所提供的服务水平，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。,选择好的供应链战略和制定好的企业竞争战略一样，需要很多创造性过程,1.2供应链战略的目标,1.3供应链战略的类型,核心企业制定供应链战略非核心企业加入供应链的战略思考无核心企业加入供应链的战略意图,1.4供应链战略的内容,库存策略运输策略设施策略信息策略,基本的供应链战略,重效果,2供应链战略匹配,2.1战略匹配的含义2.2战略匹配的要点2.3其他影响供应链战略匹配的因素,2.1战略匹配的含义,战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？,2.2战略匹配的要点,理解顾客理解供应链获取战略匹配,(1)理解顾客,顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。,顾客需要对潜在需求不确定性的影响,边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败),汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况,潜在需求不确定性图谱,低潜在需求不确定性,具有一定确定性的需求,具有一定不确定性的需求,高潜在需求不确定性,纯粹功能性产品,组装产品,既有产品的新式样,全新产品,汽油,佳洁士牙膏,福特的新车型,3G手机开发,(2)理解供应链,供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡,供应链的反应能力,对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求,成本-反应能力盈利水平边界曲线,供应链反应能力图谱,高赢利水平,一定赢利水平,一定的反应能力,高反应能力,钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性,服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期,多数汽车制造商：在2周内送达多种产品,戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货,(3)获取战略匹配,不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强,确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,2.3其他影响供应链战略匹配的因素,2.3.1产品种类和顾客群数2.3.2产品生命周期2.3.3竞争性的变化,2.3.1多种产品和顾客群,在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链单独建立每种产品和每个顾客群的供应链将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链,2.3.2产品生命周期,随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。制药公司案例,进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑,后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素,2.3.3竞争性随着时间变动,竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配,3供应链设计概述,3.1供应链设计的内容3.2供应链设计的原则3.3供应链设计的步骤3.4供应链设计的评价指标,4供应链设计的策略,4.1基于产品的供应链设计策略4.2基于成本核算的供应链设计策略,4.1基于产品的供应链设计策略,4.1.1产品类型4.1.2基于产品的供应链设计策略,4.1.1产品类型,功能性产品功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。革新性产品革新性产品在产品式样或技术上进行革新，具有较高的边际利润，但革新性产品的需求不稳定、一般不可预测，寿命周期也较短。,4.1.2基于产品的供应链设计策略,有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链流程适于革新性产品,4.2基于成本核算的供应链设计策略,4.2.1物料成本4.2.2劳动成本4.2.3运输成本4.2.4设备和其他变动成本4.2.5供应链总成本,假定条件,假定1：节点企业以i=1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以a=1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企业的序号以b=1,2,3,.,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。假定4：当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。,4.2.1物料成本函数,mii节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；imiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；ntt年内的累计产量；fi=lg（Fi）/lg（2）Fi物料成本经验曲线指数，0Fi1n累计单位产量，n=1，2，3，nt,经验曲线,经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。,经验曲线,经验曲线,经验曲线的基本假设生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少成本的减少服从指数分布经验曲线的模型：Kn=k1*nbk1第一个产品的成本Kn第n个产品的成本n累积生产数量blgr/lg2r学习率,4.2.2劳动力成本函数,lii节点企业的单位时间劳动成本；iliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nt第t年内的累计产量；gi=lg（Gi）/lg（2）Gi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；n累计单位产量，n=1，2，3，nt；,4.2.3运输成本函数,从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt,4.2.4设备和其他变动成本函数,ui、vi分别代表I节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit,4.2.5供应链总成本及成本优化,供应链的总成本函数供应链设的优化成本算法,5延迟策略,5.1延迟策略的概念5.2延迟模式分析5.3延迟策略的实施,5.1延迟策略的概念,延迟策略供应链运作中的延迟策略，就是在供应链中将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。延迟策略的基本思想表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。,5.2延迟模式分析,5.2.1生产延迟5.2.2物流延迟,5.2.1生产延迟,生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。生产延迟的例子Benetton的服装生产延迟之前：纱线染色、编织最终产品延迟之后：纱线编制染色（根据顾客需求）最终产品,5.2.2物流延迟,物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。例：工厂制造出成品配送中心消费者工厂制造通用件配送中心定制化完成成品消费者,5.3延迟策略的实施,5.3.1延迟策略实施的条件5.3.2延迟策略实施的步骤5.3.3延迟策略实施的关键,5.3.1延迟策略实施的条件,产品可模块化生产零部件可标准化、通用化经济上具有可行性适当的交货提前期,5.3.2延迟策略实施的步骤,确定产品及工序在结构上模块化选择合适的策略执行者实施延迟策略的成本收益分析建立多个部门和组织协作机制,5.3.3延迟策略实施的关键顾客需求切入点,在延迟策略中，把推式流程与拉式流程的分界点成为顾客需求切入点(CDOP,thecustomerorderdecouplingpoint)，它是供应链中产品的生产从基于预测转向响应顾客需求的转折点。CDOP的位置影响若CODP过于偏向供应链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经济。若CODP过于偏向供应链的下游，那么差异化阶段也无法获得多样化的优势。,案例：HP台式打印机供应链的延迟制造,1、HP公司及台式打印机概况惠普（HewlettPackard）公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品分别销往美国、欧洲和亚洲。,2、存在的问题,欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言等有不同的要求。北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心（温哥华）通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件、原材料安全库存。,零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。提高产品需求预测的准确性是一个主要难点。,3、任务,减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华HP公司管理的重点，着重于供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。,4、解决方案(重新设计后的供应链),重新设计后的供应链,在这个新的供应链中，在温哥华生产通用打印机，在通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将客户化工作推迟到分销中心进行，实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品。,改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，并且大大缩小了库存量，原来需要7周的成品库存量以满足98%的订货服务目标，现在只需要5周的库存量以满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，HP公司实现了降低打印机库存量的目标。通过实施供应链管理还改