我国供应链的现状与优化

在国际上，物流被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被誉为促进经济发展的“加速器”。随着国内经济的快速发展以及全球化趋势的不断增强，我国已经具备了发展供应链和物流管理的经济环境和市场条件。从物流到供应链管理的变革，正在改变企业的竞争力格局，生产企业和物流企业越来越多地使用供应链管理技术和现代科技手段，提升自己的核心竞争力。21世纪的竞争，不仅是企业和企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。虽然提高顾客的满意度以及削减成本的要求，使人们对供应链的重要性的认识日益增加，但不可否认的是中国供应链还处在萌动的阶段，还有很多不成熟之处。供应链构建强调核心企业与其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，从而提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益。在这个过程中，如何建立战略合作伙伴关系，如何实现降低成本的目的，如何把握信息化和专业化等等问题，值得大家关注。主持人语：供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。在目前中国供应链的初始阶段，现状如何？问题在哪里？丁克义：对物流企业或供应链管理来讲，最重要的课题是如何面对当前的困境及如何走出困境，我认为归纳起来核心一句话，绕开低成本的漩涡，走创新发展的道路。实际上从上世纪九十年代到现在，中国的物流成本在不断地增加。我举个例子，比如说柴油，在十年前的时候才两块多钱，现在接近五块钱，但长途运输的价钱当年是每公里6.5角，现在不到两毛，在这样的状况下还怎么降低成本呢？我们看到所有的成本要素都在增加，燃油税如果实行油价上涨会更快，这种状况使物流需求方把所有问题都推给物流企业来压低价格。作为供应链中的物流供应商现在面临供大于求的局面，成本问题对物流企业造成的影响显而易见，各项成本都在增加：仓库成本在增加，工资在涨，油也在涨价，怎样做到低成本？解决这个问题，我想物流企业应该走一条价值创新的道路，通过价值创新给客户提供更好的服务，只有这样才能在供应链中更有竞争力。一家企业能够给客户创造价值才能发展起来，市场才能扩大。为什么中国的供应链说得很热闹，具体体现却不是这样的？我想有这样几个问题：第一，供应链之所以能够流行起来有两个原因，一是因特网的应用，达到远距离的信息共享；二是WTO的推广，打破了关税壁垒。我们现在讲全球供应链，发达国家掌握着研发、模块化生产的标准和销售，生产给发展中国家做。因此我们处在供应链的下游，所以反映不出供应链管理的效率高低。中央提出要自主知识产权，就是说我们要做供应链的龙头而不是中间环节，现阶段我们作为生产加工的中间环节，销售是人家去做，研发新产品也是人家控制，我们怎么能反映出供应链的效益呢？所以供应链在中国说得多，效益不明显。第二，中国企业本身社会化程度还在逐步完善当中，这个过程本身就缺少供应链的市场，供应链反映到现实中基本上还和原来的仓储运输差不多，物流只是供应链的一小部分。我觉得谈供应链不应只站在物流的角度去看，应该站在产品的研发到销售的过程去看。卢立新：供应链是企业与企业之间合作的一个理念，目前在中国做供应链的优化挑战比其他地区大很多。一直以来，中国的企业都缺少契约文化，合同的执行与相互的信任还存在很多问题。这固然是中国市场经济发展不够完善所致，但供应链管理没有契约精神怎么会有很好的合作呢？所以说契约文化的缺失是我国供应链管理面临的第一个挑战。第二个挑战是合作精神。中国人做事情喜欢大而全，小而全，我们文化里的这些东西是要花时间去改变的。具体表现在中国的个体户非常有效率，但合作却很没有效率。有个形象的比喻：一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。说明中国人擅长单打独斗，不擅长合作。但供应链是产业的分工，是一种合作。在这种文化背景下，每个人都想自己完全搞定，都不放心把工作交给别人，是很难有作为的。在中国，供应链的发展还处在探索阶段，实际操作性不强，个别企业在这方面有些成绩的话也带有一定的偶然性。可喜的是，现在大家对供应链都有了准备和初步的探索，尽管真付诸实施还要面临文化层面等等阻碍因素，但我相信供应链在中国会有个光明的未来。肖楚雄：供应链管理，旨在透过精准的计算，设法以最低的总成本支出，制造出符合客户需求的物品，并在最适当的时机配送到适当地点。所以我认为衡量供应链管理水平的高低主要是看是不是少投入多产出。目前，国内供应链管理由于多方面的原因，供应链管理还存在着许多问题，主要有以下表现：一是环节多，响应速度滞后。例如流程简化程度不高，客户所需货物不能快速交付。二是变异频发，作业时间长。比如客户收到订货的时间被延误，制造过程中意外地发生中断，货物运达客户所在地时发现受损，或者货物交付地点发生差错等，所有这一切都将使物流作业时间遭到破坏，物流系统的所有作业领域都极易受到变异的影响。三是库存量大，周转速度慢。这是由于计划一体化水平不高，造成采购计划、生产计划、物流计划、销售计划之间缺乏有效沟通和协调，这样一来整条链的库存量就会增大，企业的资金占用和周转速度就难以得到有效控制。四是物流总成本居高不下。其中运输成本是物流成本中一项最重要的项目，但目前运输资源优化整合程度不高，空载率相当高，造成浪费。五是运作质量不达标。物流成本一旦支出就无法收回。事实上，一旦运作质量上出现问题，物流的运作就要重来一遍。比如运输出现差错或运输途中导致产品损坏，企业不得不对客户订货重新操作，这会导致成本的大幅增加。如果产品存在缺陷、服务承诺未能得到履行，物流过程就不会产生任何增值价值，即使有，也是微不足道的。王鹏：越来越多的企业开始关注供应链管理，究其原因是企业在寻求新的竞争力。当企业很难再通过整合内部资源提高效率和效益的时候，便有了整合外部资源的需求和欲望，尤其是在竞争比较激烈的行业，比如日用消费品、电子IT产品等领域。供应链是一个客观存在，并不是新事物，供应链管理所强调和倡导的协作是在传统模式上的创新。谈及中国企业供应链管理的现状，我认为第一点表现是，中国大多数企业还没有真正意义上的应用供应链管理。供应链对于任何企业都是战略上的决策，要制定适合企业的供应链规划，尤其需要企业高层的推动。而许多企业高层对构建怎样的供应链管理体系仍很模糊。其次，没有形成跨部门整合一体化运作的组织架构。在供应链管理中要求高度的协同、合作、跨功能整合，目前多数中国企业采用的仍是传统的组织架构，也可以说我们正处在供应链管理初级阶段，内部整合尚未实现。再次，供应链管理实施目标不明确。在咨询项目实施的过程中，我深切地感受到，很多企业在盲目推行供应链管理，甚至还没有明确自己实施供应链管理要实现什么，找不到成本、效率和服务水平之间的平衡点，从而导致项目的彻底失败。最后，缺乏有效的供应链管理指标体系。有效的供应链指标评估是供应链管理实施的关键，不仅是供应链高效运作的监视器，更是持续改进的基石。熊晶：目前在我国供应链中，物流供应商的素质参差不齐，有规模很小的夫妻店，也有很多大型物流公司。规模的大小不一又导致了管理水平的参差不齐，形成价格的恶性竞争。另外，企业物流外包中价格是主要的竞争因素，因为国内生产企业更关注显性的成本降低，不太关心服务质量等隐性的成本降低。造成很多低价的物流供应商切入核心企业，但他们的信誉质量往往难以维持。这些小的物流企业没有先进的管理系统支持，在各方面都比较落后，仅靠价格优势在市场上占有一席之地，既不是自身长远的发展之道，也给核心企业带来隐形成本的提高，也就造成供应链的低效。我认为供应链的优化手段除了提高物流企业自身素质之外，还有库存、计划及运距的测算。距离短了，肯定成本会降低，但如果运程达不到的话，为什么还要将货放在这里呢？我们讲物流供应链关键是三部分，就是成本，服务质量和响应时间。你需要产品多少天到那里，我就多少天运到那里，这样能够减少库存，也就降低了成本，显然其中响应时间是关键。主持人语：在供应链企业之间，信息化是保证企业间信息流通以谋求利益最大化的重要手段。但是信息化也会带来企业信息安全的隐患，如何在解决供应链管理中的信息化问题同时保证企业信息安全？丁克义：供应链的企业之间，也就是其他企业和核心企业之间实际上是个中间状态的关系。企业关系大概有三种状态：在市场上企业和企业之间是竞争关系，以利润最大化为前提；在企业内部各部门之间是利益最大化的关系，为满足集团利益最大化的标准，各部门可以有所牺牲；供应链中的企业既有竞争也有利益的最大化问题。作为供应链中的一员，企业能得到发展的同时供应链的效益也要提高。但供应链中的企业又不像企业内部各部门之间的关系，虽然供应链扩大了各企业的资源，但是它们之间还有信息的封锁。比如一个核心企业，如果它没有物流能力，没有财务能力等等，供应链上其他企业就成为它资源的一部分，同样的核心企业的资源也会变成加盟企业的资源。现在，参加供应链的企业往往对别人进行信息封锁，互相之间通过一些合同进行约束，所以我认为目前企业的信息安全没有太大问题。王鹏：信息化是提高企业供应链管理绩效的关键，中联供应链的许多咨询客户在信息化过程中，一般会遇到如实施成本高、周期长、效果不明显、安全性低等方面问题，但我认为很关键的一点是企业不能为了信息化而信息化，水到未必渠成！在此建议企业在实施信息化项目前先要回答几个问题：信息化是否必须？信息化是趋势，但要选择时机。有些客户自身业务模式和流程混乱，盲目信息化只会是乱中添乱。信息化要解决什么问题？凡事都要分析现实和目标间的差距，发现差距，选择解决方案，这样才不会走弯路。要达到怎样的信息化水平？软件供应商能提供的功能和模块选择颇多，水平也参差不齐，切忌过度投资，合适最好。有怎样的支付能力？各层次的软件供应商很多，根据自己的支付能力，选择适合的，量力而行。能承受多长的实施周期？信息化从来不可能一蹴而就，而是一个不断磨合和完善的过程，不可急于求成。是否有相关的人才储备？软件供应商提供的实施顾问只是短期行为，如果企业有软件实施方面的人才，从开始就进入项目小组，不仅会促进双方的沟通和磨合，更通过项目实施培养了本企业的技术人才，事半功倍。总之，实施信息化不是让企业适应软件，而是要让软件服务企业。有关信息安全，会涉及很多技术和诚信等方面的问题。有关技术层面，国际500强公司尤其是金融领域有很成熟的实施经验，SAP，甲骨文(Oracle)，I2等软件供应商的技术也相对很成熟；与此相对应，诚信会遇到更大挑战，当企业选择部分物流和供应链业务外包时就选择了承受信息安全的风险。因为供应链管理涉及到链上诸多的环节和企业信息，链上的合作企业良莠不齐，信息安全性很难保证。对于诚信，首先我认为不能因噎废食，我们要直面挑战，不应回避退让。在这里有一个例子可以同大家分享。企业在实施VMI（供应商管理库存）时，需要向供应商公开很多业务数据，比如库存、生产计划等数据信息。但是过多端口的开放势必增加系统风险性，此时，业内采用了一个变通的方法，就是先由企业将数据打包传送到第三方的网络平台，再向供应商开放数据端口，由此便轻松解决了企业其它数据安全性的问题。信息化的道路会很艰难，但只要企业不放弃，在信息化的路上会不断收获经验、收获自信、收获成功。卢立新：信息化只是供应链管理的手段而已，信息共享是供应链管理的一个基本前提和条件。目前中国企业内部的信息共享还很困难，在这方面比较成功的企业凤毛麟角。所以说供应链的企业之间实现信息共享我觉得还有点奢望。到目前为止，企业之间通过简单的数据交换成功的案例极少。究其原因，我觉得一是现在大多数企业还是在依靠信息的不对称来获得竞争的优势，一是中国企业根本没有信息共享文化的存在，要逐步适应信息化的趋势尚需时间。供应链合作伙伴关系的建立，本来应该是大家互相依靠的关系，但在供应链企业之间存在着不信任因素，当一方知道另一方要依靠它的时候，往往会坐地起价。怎么保证自己的核心信息不被别人非法利用？有时候，很多企业对待明明很重要的合作伙伴，也会给对方有没有你都一样的感觉，以保证自己的利益。在这种情况下，现阶段信息共享的难度很大。肖楚雄：由于供应链牵涉到链上多个企业，因此供应链管理中的信息化特点是信息接口多样化，信息处理速度要求高，信息集成化程度要求高。对于这些，我们公司采取的相应措施是：一、建设功能强大的可配置接口平台，使各种不同形式的数据，在接口平台上经过配置后，便能进行数据对接。二、提高信息系统的智能化，把成熟的物流管理方法归纳成系统操作规则，简化人员对数据的手工操作，提高数据处理速度，保证数据处理的规范和准确，做到一次录入，整条链上的企业都可以共享信息。三、用数据呈现技术，把分析的数据可视化，系统在运算、分析方面要足够强大，同时报表和图形要能够呈现给大家。优秀供应链管理中有一个要求，就是要“高效”和“节约”，做到以上三个方面，系统就比较容易能够适应各种各样的外部环境，流程才能更“高效”、资源才能更“节约”。信息安全是目前各个企业非常重视的一个方面。我们的经验是在电子数据交换方面，采用加密的方法并建立有效防火墙；权限管理方面，我们都有相应的岗位分工和细致的权限控制；另外，我们跟员工、客户或供应商都有相应的数据保密合同条款。随着技术的不断发展，我们相信会有越来越多的安全保密方法。主持人语：在供应链中，处于服务方的第三方物流企业显然面临着更多的挑战。一方面，核心生产企业要求第三方物流企业越来越专业化，另一方面，第三方物流企业为提高自身竞争力，发展综合物流也势不可挡。那么，第三方物流企业专业化程度如何？将来是怎样的发展趋势？肖楚雄：近年来，外包（outsourcing）已成为商业领域中的一大趋势。企业越来越重视集中在自己的主要资源与业务，而把其它非核心资源与业务外包。物流一般被制造业与商业企业视为支持与辅助功能，目前只有少数公司还保留部分物流运作与管理功能，越来越多地开始由第三方物流服务来提供，这种需求推动了第三方物流向专业化方向发展。从物流服务的供给来看，我国物流服务企业提供服务的数量和质量已经有了很大的提高，但是还有许多企业在专业化进程上离现代第三方物流有较大的差距，特别是在物流系统规划、设计与管理水平方面与发达国家相比还有比较大的差距。在供应链中，通过第三方物流服务给供应链带来的效率和效益是不可估量的，这种利益主要表现在以下几个方面：一是第三方物流公司提供的是物流一体化服务，从物流整体规划到规划的实施；二是第三方物流公司真正的价值是帮助企业解决供应链中存在的物流系统问题，进行合理的物流规划、提高企业物流管理水平、建立专业的可操作的物流管理流程，从而最大限度降低总成本和总库存，同时提高客户服务水平，直接支持企业销售的持续发展；三是第三方物流公司帮助企业减少非核心业务的资产，集中精力发展品牌、产品研发和销售；四是第三方物流公司与制造企业的关系是战略合作伙伴关系，而不是简单的买卖关系，从而能保证持续性地提高客户服务水平，保证整条供应链的竞争力；五是随着经济全球化的发展，专业第三方物流公司的全球、全国性的网络设置的整体优势能有效帮助企业全球化发展；基于以上的市场价值，我认为第三方物流企业会呈现出以下发展趋势：（1）由单一的运输或者仓储服务转向为客户提供量身定做的集成供应链服务方案，将传统的服务进行延伸，以求与客户共同构建一体化的供应链管理；（2）由目前倚重运作网点转为同时也倚重物流信息系统，发展EDI电子数据交换，提供信息交换平台，加速信息在企业和企业之间的传递，以达到帮助客户协调制造和销售系统，提高信息集成化程度，从而提高供应链的整体效益。王鹏：专业化是第三方物流企业必由之路，客户企业将物流外包的最重要理由是3PL的专业能力。多年来，企业物流的外包，培养孕育了大批的物流服务商，他们在运输和仓储以及综合物流领域逐步确立了专业地位。但与目前国外优秀物流企业相比，国内物流企业的专业化程度相对较低，首先，服务形式单一，缺少为客户提供量身定制服务的能力。其次，发展规模较小，网络覆盖范围不大。再次，人员专业水平有待提高，服务水平较低。最后，缺少在行业物流方面出色的3PL。在过去的十几年里，3PL从专业的运输服务商、仓储服务商逐渐发展成为一体化物流的服务商，不断地在整合客户企业需要的相关服务。我们也非常高兴地看到，3PL正在向供应链服务商的方向在发展。部分优秀的3PL具备了供应链解决方案的提供能力，如新加坡的叶水福物流在天津保税区经营着18000平米的仓库，获得了摩托罗拉的物流外包业务，管理摩托罗拉（天津）的进货物流和销售物流，将自己定义为3PL+4PL=7PL。还有些3PL具备了采购代理商的功能，这些都将是3PL的发展方向。最后，3PL同管理咨询公司的合作也是一个大的趋势，目前中联供应链管理公司已经同天津的多家3PL形成业务合作，为3PL提供物流和供应链解决方案，与此同时根据企业客户不同的要求，将优秀的3PL推荐给有外包业务需求的客户企业。卢立新：如果要说供应链上的合作，物流公司和其他企业之间也是供应和需求的关系。最有效率的方法是大家建立供应链伙伴关系，避免各自打算盘，共创双赢的局面。但和生产企业建立供应链合作伙伴关系，不是一件容易的事情，尤其在中国难度更大。一方面，生产企业还没有充分认识到物流是构成竞争力的一个非常重要的方面，与和其他企业的供应链合作伙伴关系相比，很多企业没把物流放在重要位置。另一方面，国内缺少有足够的公信力和品牌效应的物流企业，目前在各方面值得生产企业信任的物流企业的确比较少，大多数物流企业硬件设施尚不能达到客户要求，更重要的是缺少商业合作精神。国内物流企业的能力、品牌、经营的稳定性都需要提高。供应链是一种战略伙伴关系，与原来简单的外包不同，建立供应链合作伙伴关系对企业来说压力比较大。我觉得供应链伙伴关系的建立还是不要操之过急。最近我们跟一个企业在谈长期合作的问题，我们是经过几年的合作彼此有了了解，才开始谈长期合作的事情。在此之前，他们一直把业务分给很多家物流供应商去做，然后每年招一次标，这意味着合作时间短而且面比较窄，不能建立长期的合作伙伴关系，作为我们物流企业来讲不可能有很大的投入，也不会花很多心思去把这个业务做得更好。现在如果签三年的合同，我们就可能花更多的精力和投入。所以说供应链中物流企业的专业化其实受很多因素影响，在建立长期稳定的合作的基础之上，第三方物流企业是乐于付出一定成本走向专业化道路的。丁克义：现在，社会上已经认识到物流不是一个单纯的成本过程。实际上，物流在时间上、地点上、服务过程中不断为客户创造价值。对一个物流企业来讲，创造价值要看这个企业能有什么新的产品。我们经常讲顾客是上帝，但物流要创新就不能完全按照顾客的思路去做，在一个大的市场范围当中，单独的物流企业不可能什么都做，因此在细分市场上应该以产品为导向，你的产品有特色才能拿好单好价。我个人认为第三方物流企业一要通过创新产品导向，二要进行资源整合，三要降低成本，四要扩大销售。通过整合资源能提高物流效率，通过产品创新引导市场，在整个过程中降低成本。最后还要落实到所服务的顾客，使客户能达到扩大销售的目的。第三方物流企业应该在市场细分上占有一定的地位而不是什么都能做。在市场细分上站住脚，也就是走专业化而不要全面发展。其次就应加强资源整合的能力，没有资源整合能力的物流企业做不好。随着物流业的发展，大家越来越重视市场细分的问题，逐步形成了一些在市场细分上做得比较好的企业，比如有的企业专门做汽车运输，有的企业专门做化工产品、药品的运输等等。在市场细分上也好，在综合性服务上也好，企业要有自己的特点和能力，特点就是产品导向，能力就是资源整合能力，另外物流企业一定要对客户的销售做出贡献。熊晶：供应链将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构。供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使链上的各个企业分担采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。所以说现在的市场竞争不是企业的竞争，而是价值链的竞争，如果你能为客户带来价值，你就会成功。如果不能带来价值，就会慢慢被淘汰了。为了提高竞争力，第三方物流企业有必要根据核心企业的需要而推出相应的物流产品，走专业化道路。特别是脱离以前简单外包的模式，真正融入到供应链中创造价值。目前我们和国外先进的物流企业相比还有很大差距，但我们的前景值得期待。主持人语：要进行有效的合作与协调，供应链组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调，但是当涉及到企业之间的激励时，困难就大得多。那么，在供应链各企业之间如何合理的评估绩效？王鹏：供应链上的企业数量多，关系错综复杂，如果需要考察供应链整体的绩效，甚至考察单个企业对供应链绩效的贡献都是相当困难的。近几年，在国外出现了供应链运作参考模型（SCOR）和美国供应链管理专业协会流程标准（CSCMPStanderProcess）两个不错的体系，用来评价和改善供应链绩效，将供应链内企业的运作分为计划（Plan），采购(Sourcing)，制造(Make)，交付(De-livery)，退货(Return)和执行(Enable)几大部分，每部分又分战略层、管理层和执行层，而且分别就供应链各环节的操作给出“行业平均运作水平”和“最佳运作水平”，可以供企业参考实行。即便是这样，这两个体系也无法做到对企业间绩效的全面反映。所以建议传统的供应商管理绩效评估指标和客户服务绩效评估指标仍然可以作为补充。肖楚雄：众所周知，现代企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。合理的绩效评估无外乎有两个层面：价值设计的合理和科学，规则制定的公平和透明。价值层面，要建立起共赢观念，这是合作的基础。供应链上下游之间长久以来的关系被描述成一种基于相互挤压价格与利润的博弈。改变供应链上的传统交易结构，转而考虑供应链整体博弈结果，是走向共赢的必由之路。那些天天琢磨自己多压几天货款、给别人多塞一些货的企业早晚要明白，拴在一条线上的蚂蚱们自己招架是不对的，真正的竞争对手应该是另一条线上的蚂蚱们。规则层面，需要实施绩效管理，如计划重复使用、首选项使用百分比、目标成本准确性与目标跟踪、降低投资成本、供应商绩效、采购效率、折扣与处罚等，并为绩效建立标准、进行绩效跟踪与反馈、对绩效异常进行响应，这些分析与评估都能对企业的持续改进提供有力的支持与帮助。丁克义：中国的供应链企业往往形成的不是很稳定的战略合作伙伴关系，很多企业会把服务过程分