物流与供应链管理讲课提纲

物流与供应链管理,刘笑萍管理科学与工程学科讲师研究领域：企业信息化、物流与供应链管理讲授课程：管理运筹学、网络支付与结算、项目管理、供应链管理、管理信息系统单位：浙江林学院E-mail：monicaliuxpgmail.QQ:2233866电话考PPT为上海财经大学谢家平教授制作,2,教材：谢家平主编：供应链管理，上海财经大学出版社，2008马士华等著：供应链管理，高等教育出版社，2003DonaldBowersoxetal:SupplyChainLogisticsManagement,McGrawHill,2002（中译本机械工业出版社，2004）(美)罗纳德.H.巴罗等著，王晓东等译，企业物流管理供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002期刊：ProductionandOperationsManagement；JournalofOperationsManagement；ManufacturingandServiceOperationsManagement；InternationalJournalofProductionResearch；ProductionandInventoryManagementJournal；IIETransactions；管理科学学报、中国管理科学、管理评论、管理学报系统工程理论与实践、系统管理学报、管理工程学报、系统工程,主要参考书,3,供应链管理讲课提纲,4,第1讲供应链管理引论,第一节企业物流管理概述第二节供应链的基本概念第三节供应链管理的内涵第四节供应链管理的内容第五节供应链管理的意义第六节供应链管理的演进,5,第一节企业物流管理概述,一、物流的内含狭义物流侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义)局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动；只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。广义物流涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”,原材料市场供应商,产品消费市场顾客,采购,生产,分销,正向物流及其信息流,逆向物流及其信息流,企业经营活动,分销物流服务,供应物流服务,6,第一节企业物流管理概述,商流解决生产与消费的社会间隔问题物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题社会间隔(生产的人和消费的人不同)买卖场所间隔(生产场所和消费场所不同)运输时间间隔(生产时期和消费时期不同)保管,7,第一节企业物流管理概述,物流的价值增值作用,8,第一节企业物流管理概述,物流职能,9,第一节企业物流管理概述,10,第一节企业物流管理概述,企业物流以企业经营为核心的物流活动是具体的、微观层面的物流活动,企业物流分类生产企业物流供应物流、生产物流、销售物流以及回收物流流通企业物流,11,第一节企业物流管理概述,二、企业物流管理企业物流业务过程物流职能要素：运输作业、仓储库存、装卸搬运、产品包装、流通加工、配送作业、物流信息、客户服务物流运营要素：人、物、财、设备、方法、信息物流作业职能：计划、质量、技术、经济,12,第一节企业物流管理概述,三、企业物流管理演进第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接,13,第一节企业物流管理概述,第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念将组成物流系统的各项功能集合起来,14,第一节企业物流管理概述,第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics)企业内部整合物流职能成立新的物流部门综合管理和运作企业内部的物流事宜组织和推进企业物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合,15,第一节企业物流管理概述,第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)企业外部整合(客户供货商)借助信息技术的强大支撑(透明化)形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理,16,第一节企业物流管理概述,第五阶段供应链全球化运作阶段(Globalization)全球运营(GlobalLogistics),国家E,国家F,国家I,国家J,整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货,通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货,因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装,物料源零件生产或产品装配产成品分销中心定制化分销中心延迟化分销中心顾客,国家G,国家H,整机出口以本地产成品库存满足当天送货,国家C,国家D,国家A,国家A,17,第一节企业物流管理概述,福特小黑豹车的全球生产支持网络,18,第二节供应链的基本概念,一、供应链的产生传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；,?,管理思想与组织模式的转变,19,第二节供应链的基本概念,横向合作联盟的运作模式,80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。纵向一体化横向一体化VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散网络化制造封闭式开放式的设计、开发与生产供应链管理横向合作联盟的代表,20,第二节供应链的基本概念,小结：供应链组织的产生原理,市场需求与竞争环境变化,企业间合作与联盟,供应链组织与管理,企业机会成本增加,企业间交易成本增加,实行业务外包,巨大压力,无限动力,21,第二节供应链的基本概念,企业运作模式变革供应链管理产生,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,22,第二节供应链的基本概念,二、供应链的定义供应链(SupplyChain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。,供应商零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者,物料管理,供应链管理,流入物流管理,流出物流管理,23,第二节供应链的基本概念,供应链的特征企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化依靠网络化技术共享信息。,24,第三节供应链管理的内涵,一、供应链管理的概念借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。把供应链中所有结点企业看作一个有机整体；采用合作共盟的思想和方法，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统；供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动:“从需求市场到供应市场”而不是传统“从采购到销售”。,25,第三节供应链管理的内涵,二、供应链管理的理念纵向一体化横向一体化单一的面向职能管理面向供应链的过程管理产品管理顾客管理单纯重视物质管理既重注物质管理又注重信息管理企业间的交易管理长期的战略性联盟管理简单的多元化经营核心竞争力管理重视实有资源管理虚拟资源的运用,所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。,26,第三节供应链管理的内涵,三、供应链管理关键决策,3.这些流程应进行何程度的集成管理,1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程,2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结,产品开发,业务流程,供应链组织,需求,效率,供需协调论,资源整合论,劳动分工论,JIT/LPMRPII/ERP/TOCTQM、BPR、VMI,协调与合作,27,第三节供应链管理的内涵,四、供应链管理的范围按照运作管理的可视性(或范围)分为四类：1.企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调。,28,第三节供应链管理的内涵,2.上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元,企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流,资金流出生产运营与控制(工作流/资金流)资金流入,供应市场,需求市场,车间1,车间2,车间n,扩展型企业,29,第三节供应链管理的内涵,扩展企业的定义一个概念性的组织单元或系统紧密合作实现最大化的利润分配扩展企业模型,基本思想：横向思维战略联盟资源扩展共享核心能力竞争性合作用户驱动同步化运作群体与工作流,30,第三节供应链管理的内涵,3.动态联盟供应链管理动态企业联盟(或虚拟企业)在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企业相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。,关键业务改善,集成解决方案,新的业务过程,产品开发生产,有效配送/分销,业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作,市场策略和客户服务,订单管理和执行,产品补货、销售/服务,可选择的渠道,产品市场分析,分销链响应,销售策略,资源获取策略,配送中心,零件供应商,客户,制造商,分销商,销售商,门店,销售数据处理,客户信息收集,在质量、成本和效率等方面的改善收入、利润的增长,原材料,零部件,产品匹配,原料供应商,产品联合开发,31,第三节供应链管理的内涵,4.全球网络供应链管理生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。,32,第四节供应链管理的内容,归结为:对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。,正向供应链,供应链网络规划物流网络设计业务流程设计合作伙伴选择合作关系管理,回收与拆卸,采购与供应,运输与配送,分销与需求,生产作业,仓储与库存,零件再造,材料再生,供应链集成化组织与绩效评价,基于Internet的全球信息网络集成与共享信息网络企业资源计划计划与控制系统,集成的同步性计划与控制生产管理仓储管理运输与配送包装方式库存管理装卸搬运,33,第四节供应链管理的内容,一、物流网络职能管理创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。二、物流信息流的管理收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。,34,第四节供应链管理的内容,三、供应链的流程管理七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛GlobalSupplyChainForum),供应链业务流程,客户关系与客户服务管理,退货和废旧回收逆向物流,需求/供给管理,订单执行管理,生产流管理,采购和供应商关系管理,产品开发与面市化,35,第四节供应链管理的内容,供应链关系的管理客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度,36,第五节供应链管理的意义,一、供应链管理支持企业营销策略物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势成本优势创造顾客服务优势顾客价值优势,37,Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量,第五节供应链管理的意义,二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象,38,第五节供应链管理的意义,资料来源:国务院发展研究中心，1999,三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大“十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10%全社会物流费用占GDP的20%，而发达国家仅占10%,成本,时间,物流时间为总时间的90%,物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40%,39,第五节供应链管理的意义,微观层面利润I=(P-Cm-Ch)Q-FP价格，Q数量F固定成本CmQ材料成本ChQ人力成本,策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P利润策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q利润策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm利润(第一利润源泉)策略4：Q、P、F、Cm不变，Ch利润(第二利润源泉)策略5：Q、P、Cm、Ch不变，F利润(第三利润源泉),40,物流成本分解,第五节供应链管理的意义,大部分企业只能管理物流运作成本！,谁最重要库存成本运输成本,库存成本高食品杂货业不必要库存卷走300亿美元,物流周期长麦片粥工厂超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天,41,第五节供应链管理的意义,物流成本分析案例,42,第五节供应链管理的意义,四、供应链上的优势不容易被复制供应链管理目的在于提高服务水平：快速响应最小误差服务质量全生命周期之物流支持降低总成本：最小存货运送并合有利于形成核心能力价值优势成本优势增加市场占有率:产品上市更快成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入,43,第六节供应链管理演进,一、供应链管理的发展阶段1980传统的供应链,1990精细供应链,44,第六节供应链管理演进,1995集成化的敏捷供应链,2000用户化的敏捷供应链,45,第六节供应链管理演进,二、供应链管理的发展趋势由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。电子化供应链全球化供应链敏捷化供应链绿色化供应链,46,思考,画一张你所熟悉企业的供应链估计每个环节的消耗统计每项作业的成本你对你企业的供应链如何评价指出可能改进的地方思考其改进策略建议试以你企业为例，说明供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统,47,第2讲供应链运作模式,第一节竞争的优势与运作模式第二节推动式与拉动式供应链第三节有效性与反应性供应链第四节集中性与分散性供应链第五节精细化与敏捷化供应链第六节定制化与延迟化供应链,48,第一节竞争优势与运作模式,一、影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性,竞争优势举例：成本低？差异化？反应快？,W-mart：成本Dell：合理价位提供个人化产品，等待一周Compaq：选择、服务、及时7-11：便利、新鲜、品种丰富,49,第一节竞争优势与运作模式,二、运作模式变革的动因需求拉动运作策略的变革以3C为特征的竞争环境运作模式的变化,50,第一节竞争优势与运作模式,技术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作模式（JIT）实现产销平衡，尽可能地根除库存计算机网络支持集成式供应链运作计算机、信息网络和现代组织技术相结合集成式供应链互联网技术支持敏捷式供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作绿色制造技术支持绿色供应链运作,51,第二节推动式与拉动式供应链,一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。,推动源点,生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失。,52,第二节推动式与拉动式供应链,二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；,拉动式供应链,拉动式运作,53,第二节推动式与拉动式供应链,推动式与拉动式的比较,54,第二节推动式与拉动式供应链,三、推拉式供应链上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”优点：降低库存与物流成本；增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；实现规模生产和规模运输；缩短交货提前期，提高快速反应能力；降低需求不确定性，减小企业经营风险；实施难度相对不大，具有可行性。,55,第二节推动式与拉动式供应链,传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（MaketoStock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求,56,第二节推动式与拉动式供应链,Dell电脑生产商运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略,57,第三节有效性与反应性供应链,一、基于需求特征的产品类别分析每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要创新性产品：满足特定需求生产的产品,58,第三节有效性与反应性供应链,二、有效性供应链和反应性供应链功能性产品边际贡献率低缺货损失不大目标在于降低成本有效性供应链。创新性产品边际贡献率高缺货损失较大快速响应需求变化反应性供应链。,59,第三节有效性与反应性供应链,三、产品类别与运作模式相互匹配,60,第三节有效性与反应性供应链,四、有效性与反应性供应链的侧重有效性供应链的运作目标集运运作:批量运输，降低成本质量保证:全面质量管理零缺陷的订货发送交货模式生命周期支持:闭环供应链、降低成本反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货发送运作降低库存：控制库存资产和库存周转率减少差异,61,第四节集中性与分散性供应链,一、供应链计划的集中与分散,计划绩效：准时交货订单履行提前期资金周转时间供应链管理成本,供应商,客户,运作计划,供应计划,采购计划,制造计划,物流计划,销售计划,采购计划,采购,制造,销售,物流,送货作业,采购作业,生产作业,物流作业,送货作业,采购作业,信息系统集成与共享,采购定价订货提前期,单位生产成本资源利用率,物流成本计划执行度,订单履行质量订单执行时间,62,第四节集中性与分散性供应链,集中or分散？考察绩效：准时交货订单履行提前期资金周转时间供应链管理总成本,63,第四节集中性与分散性供应链,二、供应链采购的集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求很难形成规模经济效益集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货成本优势，运营优势，战略优势,64,第四节集中性与分散性供应链,三、供应链库存的集中与分散分散式库存系统集中式库存系统,e.g.：日用百货的零售品库存,e.g.：大件家用电器或创新性产品的零售品库存,65,第四节集中性与分散性供应链,集中与分散效果某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求不缺货水平97%（查正态分布表知Za=1.9）。订货提前期1周，订货费K=100元/次，单位库存成本H=0.3元/周。统计过去10周的市场需求如下表：,试考虑这两个市场以“各自库存”和“集中库存”两种情况，分别计算甲、乙两种产品的安全库存、经济订货批量和平均库存量。,66,第四节集中性与分散性供应链,数据统计分析：针对“分散”和“集中”，计算各产品的期望和标准差,67,第四节集中性与分散性供应链,计算经济订货批量Q=，安全库存SS=和平均库存量=SS+Q/2,集中库存降低了安全库存和平均库存，产品甲集中仓储比分散的平均库存减少39%，产品乙集中比分散的平均库存减少48%,68,第四节集中性与分散性供应链,四、供应链配送的集中与分散集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策分散性配送：分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策,69,第四节集中性与分散性供应链,配送方式直接运输配送直接运往顾客不经配送中心通过仓储配送仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时,制造厂家,配送中心,客户,直接运输配送,转运配送,70,第四节集中性与分散性供应链,直接转运和仓储配送的区别示意图,存储保管托盘拣货,接收作业区,发运作业区,入库保管,仓库补货,集货理货打包,交叉收货,整车,整车,整车,整车,直送主要商家,装箱,集货理货打包,发运作业区,71,第四节集中性与分散性供应链,通过仓储配送货件并合货件拆解,厂家A,厂家B,厂家C,并合仓库并单运输,客户ABC,72,第四节集中性与分散性供应链,直接转运配送流通集散在途并装,厂家A,厂家B,厂家C,物流中心交叉收货,整车运输,整车配送,整车运输,整车配送,73,第四节集中性与分散性供应链,配送方式优缺点比较,74,第五节精细化与敏捷性供应链,一、精细供应链源于精细生产，采用准时制生产方式准时生产方式（JustInTime，JIT）日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：前道工序按计划生产、向下推动供给后道工序继续加工后道工序根据生产需要到前道工序提取自己所需的在制品。精细生产方式（LeanProduction）美国MIT的JohnKrafoik教授根据准时生产方式提出精细生产方式；“精”是指精简、质量高；“细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。,75,第五节精细化与敏捷性供应链,精细生产方式与大量生产方式比较,76,第五节精细化与敏捷性供应链,精细化供应链核心：尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。功能特征：供应链结构简洁面向定单的同步性运作企业间的工作流集成企业间的分工与合作关系动态联盟的协同组织采购与供需协调性基于因特网/EDI的电子业务模式开放式的企业信息系统,77,第五节精细化与敏捷性供应链,敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间敏捷制造模式（AgileManufacturing，AM）美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作敏捷思想立足于对产品市场的综合分析不断全面协调与提高企业各项职能敏捷制造强调“竞争合作协同”,78,第五节精细化与敏捷性供应链,敏捷性供应链以变化的需求为出发点以缩短产品开发的周期和物流周期为目标以柔性生产技术为特点由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(VirtualEnterprise)或动态联盟敏捷供应链的功能特征：市场的快速响应性信息集成与共享性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织流程的动态集成性,79,第五节精细化与敏捷性供应链,敏捷供应链与精益供应链的区别,80,第六节定制式与延迟化供应链,一、客户订货分离点类型客户订货分离点(CustomerOrderDiscouplingPoint,CODP)：指生产经营活动中由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭。按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：,81,第六节定制式与延迟化供应链,存货型生产与订货型生产的主要区别,82,第六节定制式与延迟化供应链,二、大量定制式生产模式大量定制=大规模+定制化,83,第六节定制式与延迟化供应链,大量定制的途径产品维和生产过程维的匹配（1）模块化是关键模块化构件的大量生产，实现规模经济模块化构件组合成不同的产品品种和系列，实现范围经济模块化构件配制成众多产品，实现定制化（2）延迟化是策略,84,第六节定制式与延迟化供应链,三、即时大量定制供应链（InstantMassCustomization）即时大量定制=即时化+大规模+化定制目标：运作策略：,85,四、需求差异延迟供应链延迟制造制造商事先生产出“通用性产品”或“可模块化构件”，等到消费者下达订单(明确产品的具体功能、外观、数量等)，才完成生产与包装的最后制造环节。核心内容寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间。主要优势减少预测产品的品类数，提高预测精度；以较大的批量生产通用化模块，获取规模化生产的经济性；满足需求的多样化和缩短交货期，实现范围经济。,86,第六节定制式与延迟化供应链,延迟策略运用前后流程比较,87,第六节定制式与延迟化供应链,HP打印机订货与延迟供应链,88,第六节定制式与延迟化供应链,延迟策略的类型无延迟策略成型延迟策略：延迟产成品的形态差异性，如制造延迟、装配延迟物流延迟策略：着眼于产品地理位置，推迟产品的发运，如时间延迟、空间延迟、标记延迟、包装延迟完全延迟策略：推迟最终产成品成型，同时推迟产成品的发运,89,第六节定制式与延迟化供应链,延迟策略的实施需要具备的条件：产品在供应链中的形成过程可分离；形成最终产品的中间产品可通用；产品的定制化过程相对简单；产品交付要有适当的交货提前期；市场需求的不确定性高；产品的寿命周期短。,第三讲供应链系统规划,第一节供应链物流系统的规划第二节供应链战略性匹配决策第三节供应链物流网络的构建第四节供应链物流设施的选址第五节供应链业务流程的再造,91,供应链网络结构特征：,第一节供应链物流系统的规划,层次性：供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链中的地位层次不同,双向性：横向竞争与合作，纵向表现为物流、信息流和资金流的双向流动,多级性：上下游实体企业之间为多级的供应采购关系,动态性：顾客需求变化、成员业务调整，使得供应链成员关系是不确定的,跨地区特性：供应链实体超越空间限制，业务上紧密合作联成一体,92,一、供应链物流系统的结构直链结构,第一节供应链物流系统的规划,商家都抽象成一个个的点，称为结点；结点以一定方式和顺序联结成一串；一条简易供应链。,（1）供应链的方向物流在供应链中的流动方向。,（2）供应链的层级不同环节的供应商和分销商。,93,网链结构,第一节供应链物流系统的规划,上下游结点企业之间都可能存在一对多和多对一的联结关系，单一链状模型就转变为网链结构。,忽略微弱联系企业的联结关系网链；清晰反映厂家的供应链关系；适于对供应关系的宏观把握。,94,虚拟企业,第一节供应链物流系统的规划,网络型虚拟企业,品牌型虚拟企业,联盟型虚拟企业,为获取某个市场机会优势而相互协作，即企业间的动态联盟，一旦目的实现或利益不在，即不复存在.,利用Internet和信息技术、电子货币等技术手段提供商品和服务,以商品(服务)品牌资源为核心，而省略了生产等部分职能组建的虚拟企业,成员企业只运行其最关键的功能，其它由联盟合作伙伴提供，如图中阴影。设计供应链时，可将其用一个结点表示,95,第一节供应链物流系统的规划,1.良好的客户服务能力2.快速的市场反应能力3.强大的信息处理功能4.物流资源的充分利用,二、供应链系统的规划目标,具有柔性，满足顾客个性化物流服务需求,尽可能减少反应不及时而引起的顾客流失恰当地预测未来需求的能力快速处理物流服务的能力,保持供应链内部信息的通畅增强成员企业对市场需求变化的灵敏感应减少供应链的供需失调，降低其牛鞭效应,充分利用社会公共仓储和第三方企业物流资源，实现灵活响应和规模经济，减少物流资源浪费。,96,第一节供应链物流系统的规划,1.全局性原则2.互补性原则3.协调性原则4.动态性原则5.规模化原则6.战略性原则,三、供应链系统的规划原则,高层依市场需求和企业发展规划做出战略规划和决策,结点企业强-强联合，利用各自优势资源实现资源整合,供应链内部协调和谐和富有新的竞争集体,不确定需求信息变化减少信息传递的延迟和失真,不破坏企业原有的规模，或不会给企业带来额外支出,供应链战略与企业战略相匹配，与企业经营战略相一致,97,四、供应链运作屋结构模型房间：核心企业按订单生产的精细与敏捷物料流运作；墙体：结点企业间供需伙伴关系；房基：成员技术能力和组织能力；房顶：整体绩效评价与持续改进。,第一节供应链物流系统的规划,供应链关系结构,A1客户化驱动：制造商恰当识别客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值。,A2消除“浪费”环节，以最小成本实现最大客户价值,A3形成“拉动式”按需生产与采购计划链,A4柔性和可靠性：运行可靠、低库存、换模时间短,A5依物料求类型和供应市场充足程度，确定与供应商的合作关系,A6确保组织商业目标转化为特定运作及财务目标，定期评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性。,98,第一节供应链物流系统的规划,五、供应链系统规划的层次1.战略规划：主要是确定供应链结构和每一环节的流程。侧重于合作伙伴的选择、供应链网络的布局设计；决策内容：流程确定、设施选址及规模、各类流程的战略匹配政策；作用是决定或变动整个供应链的基本目的及基本政策。2.战术计划：制定一套供应链运作管理制度以控制短期运营行为。供货点选择、库存增减、生产转包、仓储与补货政策、促销时机和规模等具体计划；侧重于库存策略、配送渠道、运输和转运方案的选择与计划。3.运作优化：针对每一顾客订单制定运营决策。包括利润、销售量、供应量、生产量、库存量等具体目标；合理划分工作单元，分派任务和资源，确定权力和责任。,99,第一节供应链物流系统的规划,供应链规划决策层次举例,100,供应链战略：包括供应战略、经营战略、物流战略和渠道决策等强调企业内部所有职能战略之间密切联系强调构建企业之间的战略联盟一、企业竞争战略的总目标,第二节供应链战略性匹配决策,101,二、供应链战略目标的制定1.供应链战略匹配生产功能性产品的企业的低成本战略与有效性供应链战略相互匹配反应性供应链战略与差异化或者目标集聚的基本竞争战略相互匹配供应链战略和竞争战略如果不匹配，企业既不能够建立成本领先的优势，也不能得到差异领先的优势。,第二节供应链战略性匹配决策,供应链反应能力：对大幅度变动需求的反应、满足较短供货周期的要求、提供多品种产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求。供应链赢利能力：利润=产品销售收入-产品生产及送达顾客成本。随着成本的增加，盈利水平就会降低。因此，盈利能力大，要求成本精细化，强调其有效性运作。,2.供应链能力图谱,102,3.供应链能力权衡供应链反应能力与盈利水平相互制约,第二节供应链战略性匹配决策,反应能力盈利水平边界是一条曲线，它表示一定的反应能力所对应的最低的可能成本。随着反应能力的提高，所要求的成本也相应地提高，盈利能力相应的减少。最低成本是建立在现有技术基础上，边界曲线代表着供应链的盈利能力反应能力的最优业绩。,103,4.供应链能力改善,第二节供应链战略性匹配决策,位于边界上的企业，如果要提高反应能力，则必然要以增加成本，降低盈利水平为代价。同样地，如果要降低成本，则必然要以反应能力的降低为代价。当然，位于边界上的企业也可以通过不断地改善其生产和生产技术，从而使得边界向上推移。如左图中企业B。,不在边界上的企业，可以通过降低成本，提高反应能力向边界靠近，如左图中的企业A。,104,三、识别潜在不确定性需求1.潜在需求不确定性图谱,第二节供应链战略性匹配决策,顾客需求：产品数量、愿忍受的提前期、所需品类、要求的服务水平、产品价格、预期产品创新周期等。,2.潜在需求不确定性特点,105,四、不确定性与能力相匹配1.需求图谱与能力图谱相互匹配,第二节供应链战略性匹配决策,潜在需求不确定性越高，相匹配的供应链的反应能力就应该越强，供应链反应能力的不断提高，恰恰弥补了顾客潜在需求不确定性增大的风险。,106,2.产品生命周期影响模式的匹配,第二节供应链战略性匹配决策,想要不断获得战略匹配，就须随着产品生命周期调整自己的供应链运作模式,需求非常不确定；边际利润率高(专利保护)；销售额，快速应对市场需求；柔性应对，抢占各分区市场；成本常常是第二位考虑的因素。目标：反应能力，供给水平反应性运作模式。,需求变得更加确定；对手边际效益降低；价格左右顾客的选择。目标：维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。有效性运作模式。,107,五、供应链结构的匹配决策,第二节供应链战略性匹配决策,库存策略：将库存分配(推动)到存储点；通过补货自发拉动库存。库存的改变将影响供应链的盈利水平和反应能力。,运输方式运输批量运输时间路线选择,设施是供应链网络中仓储、装配和制造的地方。主要确定设施数量、位置、规模、设施功效和弹性决策。要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低盈利水平。,信息因素包括整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料。信息是供应链运营中最重要的驱动要素，直接影响其余三个要素。,108,案例：沃尔玛的成本领先战略,发展概况：70年代，建立中心辐射式商品流通体系；80年代初，自动化改造：83年花全年资金预算的1/4购买卫星系统，88年拥有全球最大私有卫星通讯网络竞争战略：可信赖，低成本核心竞争力：后勤物流配送(补货)能力与吸引客户忠诚的经营能力后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了3%沃尔玛的低成本来自对环环相扣的支持系统进行投资和管理供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力库存：较低库存(crossdock)盈利反应运输：高水平市场反应:高效车队盈利反应信息：大量投资盈利反应,109,2.供应链结构的匹配障碍,第二节供应链战略性匹配决策,（1）产品种类的增多（2）产品生命周期缩短（3）顾客要求不断增加（4）供应链所有权分裂（5）供应链全球化运营,一是根据产品的功能性和创新性，进行运作模式选择；二是同类产品的品种数多，造成供应链上库存量增加。,高新技术产品生命周期短需求不确定性。多是创新性产品，强调市场响应能力，采取集中存储方式。,对交货时间、品种、数量的柔性要求增加，需建立高效、快速的物流运输、配送网络、集成信息系统。,供需双方各自完成一部份物流业务，各自站在自己的立场进行局部最优决策。,将会影响企业在目标市场的选择、全球选点建厂决策、仓储中心设立策略和信息系统规划决策，战略匹配难度更大。,110,一、供应链网络构建原则经济性原则多样化原则延迟化原则合并性原则标准化原则二、供应链网络构建策略通过收缩战线和业务外包重构供应链寻找关键成员企业合作组建战略联盟在原有的供应商和销售商中进行筛选借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴以不同的产品结构为媒介组建供应链实施新的物流管理技术来改进供应链通过价值链分析与定位以优化供应链,第三节供应链物流网络的构建,111,三、供应链网络构建步骤1.分析市场竞争的需求,第三节供应链物流网络的构建,供应链的目标市场选择,112,三、供应链网络构建步骤2.确定供应链网络结构3.构造供应链物流方案：涉及具体的物流操作业务4.供应链合作伙伴选择：供应链成员组成分析合作企业的评价选择5.绩效评估及流程再造,第三节供应链物流网络的构建,113,一、选址方法分析1.定性选址选址因素：土地利用、环境保护、资源分布、产业布局、交通区位、公共设施、市场经营等。通过综合的定性分析，建立设施选址的评价指标体系；常用层次分析法、模糊综合评判法对各个备选方案进行评价选址。2.定量选址依物流成本最低化原则，建立优化模型，求解获得最佳选址方案。按选址变量取值性质：连续变量选址模型与离散变量选址模型。3.综合选址定性研究与定量研究相结合应用。建立费用模型或收益定量模型，对备选方案进行优化选址；再进行多指标综合比较与权衡，得出最优设施地址。,第四节供应链物流设施选址,114,二、单一设施选址1.多因素综合评价选址法,第四节供应链物流设施选址,（1）对备选地点方案进行优劣分析；（2）列出选址因素：地理位置、能源供应、交通网络、供应能力、需求市场、税收政策等；（3）给出每个因素的评分取值范围；（4）列出各因素对选址决策的权重；（5）专家对备选地点就各因素评分；（6）将各因素的得分加权求和选择。,115,第四节供应链物流设施选址,二、单一设施选址2.连续变量的重心法选址生产地和需求地结点i的坐标为Xi和Yi，货物量Qi，以运输费率R运向(运出)待定地仓库，仓库位应于何处？建立总运输成本函数TC仓库位置的精确重心坐标,计算可得最小运输成本TC=2428.29；选址坐标：(46.46，66.73),116,第四节供应链物流设施选址,二、单一设施选址3.离散变量的中心选址法网络的中心模型,117,第四节供应链物流设施选址,二、单一设施选址4.离散变量的重心法选址例题：某区域市场的各区交通路程图中，各区每周销售能力如下表列示：,118,第四节供应链物流设施选址,二、单一设施选址,请大家思考，上述选址方法的适用性。离散性变量的中心法和重心法的选择问题，何时采用中心法选址，什么情况下采用重心法选址呢？为了回答这个问题，请大家讨论：自建和租赁仓库决策时如何选择？,119,三、多种设施选址物流网络应有多少仓库？仓库规模应多大？应位于什么地点？各客户指定由哪些仓库供应？各工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？各个仓库中应该存放哪些产品？哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？,第四节供应链物流设施选址,假设：单一产品品种，两个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力是6万个产品两个工厂的出厂价格相同两个分销中心W1、W2具有相同的库存成本有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为5万、10万、5万个产品。,120,方案一：分销中心到市场的物流成本最低为目标运输费用与单位距离成正比例，即选择从分销中心到需求地的距离最短的方案C1、C2和C3由W2供应各分销中心选择成本最低的工厂，即P2供6万，而14万从P1供货总成本：25+110+25+26+514=112万元,第四节供应链物流设施选址,121,第四节供应链物流设施选址,方案二：生产商到市场的物流总成本最低为目标在供应链所有权整合归零售商主导的情况下，假定生产商的出厂价是统一的，供应链物流方案由零售商规划，则每个市场选择不同的分销中心，使从分销中心获得的总物流成本最低。,对C1，成本最低的是P1W1C1，对C2和C3，成本最低P2W2C2，P2W2C3，但P2能力有限P2W2运6万，P1W2运9万总成本：35+26+59+110+25=920000,0,0,0,P1,2,P2,3,W1,3,W2,4,W2,122,第四节供应链物流设施选址,方案三：供应链网络渠道中的物流总成本最低化目标函数：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;运输决策非负整数：P11P220;W11W230，且为整数通过计算机软件求解，得到最优解74万元。比方案一节约34%，比方案二节约20%,123,第五节供应链业务流程再造,流程再造：获取供应链竞争力之路供应链组织是依赖各种流程而运作的业务流程从根本上影响供应链组织的竞争力业务流程决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值活动的组织方式按活动的相近性，将从事相同活动的人合在一起职能制按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起团队,124,案例：完成顾客订单的业务流程从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止业务流程被不同的部门所分割,第五节供应链业务流程再造,125,第五节供应链业务流程再造,目标：绩效的巨大改善,技术条件,理论基础,内部动力,外部压力,3C为特征的市场环境,旧有管理模式及相应组织结构的变革,先进IT的应用,基于流程的管理思想的应用,工业经济到服务经济：生产导向顾客导向大规模生产即时化定制标准化服务个性化成本优势创新优势地域经济全球经济多元化竞争核心竞争力要求：对市场快速反应能力尽快改变与企业经营不相适应的管理方法建立灵活反应外部环境变化的管理机制和组织结构,“科层制”管理模式的主要特点:强调劳动分工，专业化提高生产效率组织结构分层次，分工职责分明频繁变动环境下“科层制”弊端:管理层次重叠，冗员多管理费用高对外接触不只一处易导致客户不满无效工作环节增多效率低,时机延误横向流程无统一控制部门本位主义要求：模式：大量生产批量柔性生产组织：分工和等级制合作与协调管理：职能部门“业务流程”,“IT黑洞”现象IT被用于老流程,126,第五节供应链业务流程再造,采购部,供应商,仓库,财务部,采购订单,采购订单副本,收贷单,发票,货款,接收采购部送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票核对“三证”符则付，不符则查，查清再付,案例：福特汽车公司应付帐款部门重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用重组前的业务流程,127,第五节供应链业务流程再造,发送采购订单电子数据,采购部,供应商,仓库,财务部,中央数据库,采购订单数据,收贷确认,电子付款,工作任务：重构前：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据重构后：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据员工人数：重构前：负责应付帐款的人员500多人，计划裁员20%重构后：负责应付帐款的人员125人