HR―战略性的人力资源管理

南京航空航天大学经济管理学院钱焱Yannie-qian,人力资源管理HumanResourceManagement,第一节HRM是企业实现持续竞争力的源泉,人力资源管理是核心竞争力之一。因为：1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。,未来组织竞争什么？,1950年代以前：争夺资源（通过战争）1950-1990：争夺市场（通过竞争）1990-2002：争夺时间（通过能力）2002-?企业该卖什么？到底什么是企业竞争的关键？,为什么是人力资源管理？,企业管理者需要重新思考战略和业务需求企业如何应对全球化的竞争企业的目标是：利益最大化企业借助顾客增长，借助核心能力增长，有效利用信息化企业的生存与持续发展在于其适应环境的能力、学习的能力、应用知识的能力建立学习型组织（LO）,观念变革系统思考习惯,企业面临的挑战,企业如何创造竞争优势,以人为本，尊重人，创新是核心竞争力的核心知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大企业之间的竞争将会为人才而竞争企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西，关键在于人人员的有效获得、激励和利用成为企业管理的核心总结：人力资源管理成为企业竞争优势的来源,HRM战略性的体现,人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任人力资源管理是全体员工和管理者的责任人力资源管理由行政权力转向服务支持型人力资源管理要配合组织不断的创新和变革,人力资源管理的定义,所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过计划、组织、协调与激励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行协调，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。,人力资源管理是科学也是艺术,战略性的人力资源管理,人力资源战略是企业职能战略中的一种，但企业的任何战略目标的完成，都离不开其人力资源战略的配合。,战略性人力资源管理的主要内容,企业远景,经营宗旨,核心价值观,企业经营战略,企业文化,人力资源规划,工作分析和设计,开发管理,招聘计划招聘实施人员配置,维持管理,招聘管理,薪酬管理,培训规划职业计划培训管理,工资报酬奖金津贴保险福利,劳资关系员工激励员工档案,企业文化,绩效管理,绩效系统绩效制度绩效评价,第一部分岗位分析JobAnalysis,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,我们需要发展！我们需要改变！,？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,我们应该这样做,我们应该做岗位分析,岗位分析是人力资源管理的基础和核心,什么是岗位分析？,岗位分析，又称为工作分析或职务分析，是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。,（一）岗位分析的基本流程,准备阶段了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组调查阶段对整个工作过程、工作环境、工作内容和做一个全面的调查分析阶段对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析完成阶段根据规范和信息编制“工作描述”和工作说明书,岗位分析主要方法,观察法适用范围面谈法不适合单独用于信息收集问卷调查法短时间内收集到大量岗位的信息工作实践法短期内可以掌握的工作典型事件法可以提高工作的动态性工作日记法适合工作循环周期较短，工作状态稳定的职位,岗位说明书,岗位分析的直接结果,一份完整的岗位说明书内容,岗位说明书示例,主要内容,人力资源规划,PLANNINGFORHR,第二部分,什么是人力资源规划,广义的人力资源规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。而狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并根据此储备或减少相应的人力资源。可见，狭义的人力资源规划以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之下的数量、质量与结构的匹配。,战略规划,业绩目标,公司预算,人力资源规划,人力资源规划的作用,规划人力发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本,人力资源规划的主要内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,培训经费的预算,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主要内容,预算内容,规划的目标：人力资源供需平衡,人力资源规划的政策与措施,一、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要：工作扩大化工作丰富化工作轮换工作再设计以及晋升、降级、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作。,人力资源规划的政策与措施,二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：（）培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；（）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；（）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；（）重新设计工作以提高员工的工作效率；（）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（）改进技术或进行超前生产；（）制定招聘政策，向组织外进行招聘；（）人事外包或是人才租赁。,人力资源规划的政策与措施,三、员工过剩时的决策（）永久性地裁减或辞退职工；（）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性