企业管理之供应链管理概述

供应链管理塑造企业新型竞争讲师：GaryShum,理解企业现代供应链管理理念,供应商,生产者,客户,销售/经销,库存水准,零售/渠道,DellCase供应链的重要性,传统的PC供应链,DellCase供应链的重要性,Dell,DellCase供应链的重要性,直接同客户接触更好的预测低库存4-10days,nomonitorinventory实时的数据给供应商hoursofcomponentinventory外包服务和支持很好的现金流管理,优秀的供应链管理,戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%对于一家拥有这样的销售量的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。,这种系统之所以能够行得通，主要是因为戴尔公司具有一种杰出的供应链管理能力。一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门执行人员，他把该公司的系统称为“所见到过最棒的供应链运营系统”,戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。,竞争优势,成功之处,的竞争优势,什么是供应链？,采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能,Purchasing(采购)-定义,什么是供应链？,认识成本冰山,战略性采购内涵,透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的,界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断,步骤,建立采购类别,定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势采购类别分类采购市场分析与优劣势分析,设计采购战略,评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同采购类别的采购战略,建立供应商名单,收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格的供应商名单,选择实施方式,评估可行的实施方法符合各采购类别的采购实施方法,与供应商运营整合,设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商采购操作整合的具体实施方案,选择供应商,设计并发出询价设计谈判战略实施谈判分析供应商的反应设计完成的谈判战略实施的具体谈判及其结果,不断与市场基准比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期/不定期的采购市场信息反馈,工作内容,成果,1,2,3,4,5,6,7,切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！,战略性采购过程:概况,建立采购类别-分析采购市场,市场新加入者,供应商,购买者,供应市场竞争态势,是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复,替代者,是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何向下游的整合是否可能,是否有大量或同等大小的供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产是否存在较高的退出门槛,相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在向上游整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息,替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策,采购类别：负责人：日期：,可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。,采购类别：石灰石负责人：XYZ日期：2002年3月18日,示例,？,？,？,？,开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入,？,规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大,供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈,良好的付款记录，信用好是该地区的主要采购量没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商,不存在替代品,建立采购类别-分析采购市场,建立采购类别-SWOT分析,采购类别：石灰石负责人：XYZ日期：2002年3月18日,示例,供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。,？,本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上良好的付款信誉几乎没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源供应市场供大于求供应商分散，开采规模小新供应商的进入门槛较低,？,对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息,？,供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山,？,值得利用的现有优势,需要创造优势,定位采购类别,采购目标A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审,唯一资源未定多种资源,唯一资源未定多种资源,采购目标,M降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险,选择单一货源还是多种货源,制定供应商的评估要素,潜在的评估要素,能力,合作/服务,其它,成本,时间,品质,对供应市场的分析,小组分析与讨论,筛选评估标准,在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可从下表中各个方面选择）。,筛选供应商,同时，还需要确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商。,达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判,示例,物流定义,物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存这里的原材料是指物品，服务及信息,什么是供应链？,供应商,客户和渠道,企业竞争战略,价值链,什么是供应链,什么是供应链,供应链包含为满足客户需求而进行的所有间接和直接的商业行为者，从企业上游的供应者，产品生产者，储运者，批发、零售者和企业下游的客户。从职能角度，供应链包括了新产品研发，市场营销，运营，分销，财务，客户服务等等,信息流、物流、服务流、资金流、知识流,什么是供应链,供应链管理的目的,成本？,效率？,客户满意度？,最终的目的是最大化整个价值链生成的价值,拓展战略范围,扩展性企业,计划R&D,采购,制造,销售安装,服务支持,Engineeringcontractor,ValueaddedSupplier,Thirdpartylogistics,installer,Thirdpartyservice,ContractManufacturing,挑战依旧,当你的能力受到限制时你怎么办?,ForresterResearch2000,供应链运作的可视性差,预测精度差,沟通不够,供应短缺,加班,外包,再分配生产,订单丢失,38%,32%,30%,28%,0%,20%,40%,38%,36%,24%,18%,全球生产商面临的问题,Surveyofthe50LargestManufacturingCompanies,供应链管理的实践,HP、IBM1997年供需链绩效研究报告(PRTM)供需链管理总成本降低10%按时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%生产效率提高10%资产运营提高15-20%库存水平降低3%(中型)15%(绩优)现金周转期缩短40-60天,供应链关键性能指标,量化收益出货准时率15-40%订单执行周期5-30%订单准确率16-28%库存10-60%计划周期60-80%能力有效率10-20%加班时间10-40%运输与发运成本8-20%订单加速成本10-40%,*BasedonAMRResearch-ValueofSupplyChainPlanning,供应链管理中面临决策阶段,供应链战略决策供应链运营规划供应链日常运营,供应链管理中面临决策阶段,供应链战略决策,供应链的配置和流程设施位置选择，和能力配置。产品生产地点和储存地点的决策运输模式的选择供应链信息系统的配置对市场不确定性的应变机制的建立,Forlongterm,expensivetoalteronshortnotice,供应链运营规划,由需求预测入手供货地点，库存管理计划的制定，应急库存的建立生产外包补货政策的制定市场推广的时机和规模的决策需求和供应中的不确定性的应变策略,Parametersoveraspecifiedperiodoftime,供应链日常运营,具体的订单分配到生产点和仓库确定订单完成的进程提单管理运输卡车的计划安排下补货订单,Reduceuncertainty,optimizeperformance,供应链流程分析环节法,客户订单环节,补充库存环节,生产环节,采购环节,Customer,Retailer,Distributor,Manufacturer,Supplier,供应链流程分析推/拉法,建立同企业竞争战略相适应的供应链战略,新产品研发,生产运营,市场营销,分销物流,客户服务,财务会计，信息技术，人力资源,供应商,客户,企业竞争战略,从价值链的角度来说，供应链战略所定义了企业从预测，计划制定，原材料采购，供应商管理，储运管理，生产分销，及服务过程中的战略匹配性，从而为供应链在满足客户的需求过程中，在反应速度和运作成本间找到平衡点,企业竞争战略和供应链战略,Strategicunfit,市场部以尽可能快的速度为客户提供尽可能多的选择性,物流分销采用低成本的运输手段,怎样战略上的匹配,对客户的理解对你的供应链的理解获取战略上的协同,如何理解你的客户,客户每次购买的数量客户愿意忍受的反应时间客户需要的产品种类客户需要的服务层次客户愿意支付的价格客户希望的创新理念,潜在需求不确定性对供应链的影响,需求量的增加交货时间的压缩需求品种增加渠道层次的增加创新要求的提高服务层次的提升,客户需求,导致供应链潜在需求不确定性,产品类型对供应链潜在需求不确定性的影响,很低的不确定性,能源,较低的不确定性,生活用品牙膏,有一定的不确定性,现有产品线的新类型如新型手机,很高的不确定性,全新的产品PDA的市场导入,供应链潜在需求不确定性,低,高,不成熟的产品，市场竞争少的产品，通常利润较高，不确定性就很高如果需求不确定性较低，可以导致很高的预测精度需求的不确定，导致供应链计划的困难，stockout,oversupply现象频繁，潜在需求不确定性高的产品,经常出现积压和销毁现象,理解你的供应链,供应链反应能力的定义对于大宗订单的反应力对于交货时间的反应力处理多品种的能力产品创新的能力满足高服务层次的能力,供应链的成本效益,成本效益和反应能力曲线,反应能力,成本效益,高,低,高,低,不在曲线上的公司可以在保持现有成本效益的前提下提高反应力,在曲线上的公司只有牺牲成本效益的前提下提高反应力,成本效益和反应能力线谱,高成本效益,一定成本效益,一定反应能力,高反应能力,固定的品种，可以安排几个月的生产计划工业标准产品,标准的Make-to-stock的生产消费品,标准的Make-to-assemble的生产汽车,标准的Make-to-order的生产Dell电脑,获取供应链战略协同,抛开企业的竞争战略就不存在企业的供应链战略职能部门的战略支持企业的供应链战略供应链各节点的战略是基于供应链的反应能力成本效益的平衡点制定的,获取供应链战略协同,获取供应链战略协同,影响战略匹配的因素,多品种和多客户群产品生命周期/季节性,起始阶段,特点：,建议：,潜在需求不确定性较高，增加反应能力，提高供给水平，需要反应能力强的供应链,需求较不确定边际效益较高产品的供给水平非常重要成本是第二考虑的事情,成熟阶段,需求较确定竞争压力大，边际效益较低价格成为左右客户选择的要素成本是重要的考虑要素,潜在需求不确定性较低，供应链目标是维持可接受服务水平，使成本最小。盈利水平是关键,影响战略匹配的因素产品生命周期的影响,拓展战略范围,供应链协同,Bullwhipeffect,Bullwhip效应,需求波动放大现象原因市场需求的预测准确性供应链的多层结构信息传递过程中不断进行修正难以及时得到准确的一线市场信息,缺乏协同对供应链绩效的影响,生产成本库存成本补货的交货期运输成本转运，收货的人力成本高的缺货率供应链各个层次的关系,供应链协同的障碍力,来自激励机制的障碍力孤立的激励机制和孤立的优化主义销售队伍的激励机制来自信息处理的障碍力基于订单的预测而不是客户的需求缺少信息的共享来自运营的障碍力大批量的订单很长的交货期供应和需求的游戏来自价格的障碍力按量给予折扣由于市场的推广,传统的商业思维只关心自己只对现状反应，而不是将来视供应链上的其它层面为竞争者没有能够从经验中吸取教训缺货伙伴意识，没有信任感,供应链协同的障碍力,如何通过管理提高供应链协同,目标和激励一致统筹考虑各职能部门的激励机制协同定价改变销售激励机制提高信息精确度分享零售点的信息数据共同制定预测和计划（CFAR）单一的层次来控制补货（CRP,VMI),提高运营绩效降低补货的交货期（ASN,Crossdocking）降低批量按以往业绩分配供应，同层次调派创新设计定价策略按年销售量定折扣，而不是订单的批量减少市场推广建立战略合作伙伴关系和信任度,如何通过管理提高供应链协同,供应链战略协同的障碍力,过多的产品花色品种产品生命周期的缩短客户需求不断的增多供应链的层次越来越多全球化执行力,VMI供应商管理库存,EOQModel:只是一种理想的情况,Time,Inventory,L,Q,Reorder,Point,DemandRate(R),OrderMeNow,在理想的平稳情况下!,问题是：多少安全库存，如何降低安全库存和周转库存,Inventory,stockout,safetystock,cyclestock,安全库存模式：是为了应对需求的突然变化,VMI是指供应商管理库存，承担库存责任,VMI要求供应商持续地、自动地补充合作伙伴的库存。在VMI模式中供应商要根据合作双方事先约定的库存规则做出大部分的库存决策。供应商被要求时刻监察客户的库存量，作出补货数量和补货时间的决策。VMI要求客户把实时的数据发送给上游的供应商VMI是减少库存，获取供应链协同的有效手段,传统业务模式同VMI模式的差别,VMI供应商管理库存,VMI带来的好处,更准确的预测(POS)低库存订单处理中的错误率降低生产计划从容安排,降低缺货现象降低库存提高服务水平降低制定计划和下单成本,分销商,生产商,满载运输高效路径优化计划,运输商,简单的VMI流程,Manufacturer,Suppliers,2,3,4,1,首先双方就采购条款达成一致，包括保有库存的相关责任和相关的库存计划等等。生产商实时地将相关产品数据传递给供应商，这个数据包括生产计划，订单情况，订单预测和现有库存水平等等。基于双方同意的库存保有计划，供应商生成订单，发送给生产商。生产商同意采购订单，并发回给供应商。,VMIHUB降低多个供应商的运作复杂性,不同的供应商提供的产品质量也许有很大不同“需求拉动”引发的供应商发货批量很小由于满载的经济性和安全库存原因，供应商也许需要一个库存缓冲。由于拆封、拆卸和进入装配线排队的需要，一个大面积的合并装载中心是有必要的。那些小规模的供应商也许需要租用一些空间来获取规模效应和提供服务。,能确保持续地向生产线上发货。最优的发货批量来降低运输成本和库存成本。降低生产线边上的仓库空间增加供应商同生产商之间的协同这样使得同步协调和JIT成为可能。,VMIHUB的作用,简单VMI模式引发的问题,有VMIHUB的VMI流程,Manufacturer,VMIHUB,Suppliers,2,3,6,6,5,4,1,首先双方就采购条款达成一致，包括保有库存的相关责任和相关的库存计划等等。生产商实时地将相关产品数据传递给VMIHUB，这个数据包括生产计划，订单情况，订单预测和现有库存水平等等。VMIHUB根据这些数据向生产商提出一个建议供应商（其系统同VMIHUB连接）编辑、批准和释放订单给VMIHUBVMIHUB将订单转发给生产商，生产商及时响应VMIHUB将该项应及时通知供应商，供应商通知货到时间,5,VMI前提条件,共享预测数据:每周会有一个预测数据下給供应商,作x周/月预测.这个预测实际就是生产商需要从Hub运出的货量.但是预测仅供参考，并非承诺。-供应商承诺:供应商应当保证及时供貨.供应商必须根据预测库存变化以及实际需求及時補貨.由於供应商库存小於需求量而導致实际物料需求滿足不了時,称为HubDown.当出現HubDown時,Hub會向供应商收取一定金額的罰金.金額為每天/周所缺貨價值的a%.,VMI数据管理,预测数据（下游）:月需求預估未來3個月的需求(每月更新).周需求預估未來13個星期.(每周更新).日需求預估未來2周需求(每日更新).补货（上游）:供应商必須計算补货数量来保證Hub庫存需求.计算应考虑以下因素:*Forecasts*交貨Leadtime*月、日消耗量.*机动條款（临时，紧急补货现象）,供应链周转库存管理-获取供应链规模仅经济效益,库存成本结构,库存在供应链中的作用,固定订购成本存储成本原材料成本,由于供应链中的各个阶段都要以规模经济降低总成本，从而产生了周转库存，周转库存管理重要考虑的是原材料成本、固定订购成本和存储成本。,周转库存,周转库存规模批量/2=Q/2周转库存的平均周转时间周转库存/需求量,周转库存在供应链中的作用,时间,库存,当企业面临以下三种情况时会尽可能在补货时，考虑利用规模经济。每次发出订单或生产订购时，都会发生固定订购成本视订购数量的多少，供应商会给予折扣供应商提供短期折扣，或进行商业促销。,周转库存在供应链中的作用,批量规模,成本,总成本,存储成本,原材料成本,订购成本,批量规模对年成本的影响,年总成本(TotalCost)=CR+S(R/Q)+(Q/2)hC,最佳批量规模,年总成本(TotalCost)=CR+S(R/Q)+(Q/2)hC,最佳批量(EOQ),2RS/(hC),Q*=,R=产品的年需求量S=每次订购的固定成本C=单位产品的成本h=每年的存储成本（作为产品成本的一部分）,最佳订购次数,RhC/(2S),n*=R/Q*=,例题,联想上海专卖店对联想1+1电脑的月需求量是1000台，每次订购的固定订购、运输和接受成本是32,000元。每台计算机的采购价是4,000元，存储成本是占采购成本的20%，计算该专卖店的最佳订购批量。（当订购固定成本降低到8,000元时，EOQ?）,在EOQ附近，总订购成本和存储成本相对稳定，订购一个接近EOQ的适宜批量比精确的EOQ对企业更有利。,如果需求量增加了k倍，则最佳批量增加k1/2倍，每年的订购次数增加k1/2倍，周转库存周转时间减少k1/2倍。,最佳批量规模,例题,（继续上一题），如果供应链管理者决定将批量从EOQ点降到200台，为使批量规模是继续适宜的，供应链经理应该将固定订购成本降低到多少？,为使最佳批量规模减少k被，固定订购成本S必须减少K2倍。,估算周转库存中的其他费用,库存存储成本,订购成本,采购员时间运输成本接受成本,估算周转库存中的其他费用,供应链中的运输管理,沈慧民,影响运输决策的要素,影响承运人决策的要素,与运输工具相关的成本固定运营成本与运距有关的成本与运量有关的成本运营成本,承运人的目标是做出投资决策，并运用合理的经营策略，使其投资获得最大回报,影响运输决策的要素,影响托运人决策的要素,运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成本,托运人的目标是以承诺的速度满足客户需求的同时，使总成本最小化,运输网络的设计方案,直接运输网络,供应商,零售商,运输网络的设计方案,利用“送奶线路”的直接运输网络,供应商,零售商,供应商,零售商,运输网络的设计方案,所有货物通过配送中心的运输网络,供应商,零售商,配送中心,运输网络的设计方案,货物通过配送中心使用“送奶线路”的运输网络,供应商,零售商,配送中心,不同运输网络的优点和缺点,运输规划中的各种权衡,运输决策必须考虑的因素有：库存成本、设施和处理成本、运营中的协调成本以及对客户承诺的反应灵敏度。,运输成本同库存成本之间的权衡运输成本同客户反应灵敏度之间的权衡,东方电器公司每年向西晋公司购买120000台用于电器上的发动机，价格是120美元。近几年的需求相对稳定，预计这种情况将维持下去。传统上东方公司每批量进货为3000台，平均每台发动机的重量是10公斤。西晋公司在收到每张订单的当天就会向东方电器发货。在交货期期间，东方电器在装配厂保有50%的发动机需求量作为安全库存。东方公司年库存成本是发动机的25%。通过铁路运输需要5天的运输时间，而通过汽车运输需要3天的时间。东方电器的工厂经理收到几个关于运输方面的建议，而且必须采纳一个。每个建议的细节见下表。在表中每一运量的变动范围（CWT）等于100公斤。高登货运公司的定价包含了每增加单位运量时边际费用折扣。该公司的业务代表建议将运量在250CWT以上的边际费率从4美元/CWT降到3美元/CWT。,在运输成本和库存成本之间权衡-运输方式的选择,在运输成本和库存成本之间权衡-运输方式的选择,在运输成本和库存成本之间权衡-集中库存,哈迈德公司的是一家医疗器械生产商，产品用于治疗心脏病。全美的心脏专家都使用它的产品。这种医疗器械不通过代理商而是直接销售给医生。哈迈德目前将美国划分为24个区，每个区都有销售人员，每四个星期用包裹快递公司进货，进行一次库存更新。运用UPS包裹快递公司进行库存供货期是一个星期。UPS公司的运费计算方式是：0.66美元+0.26*X，其中X适用公斤计算的运量。将所有的销售产品分为两类：高端产品和低端产品。高端产品每个重量为0.1公斤，成本为200美元。低端产品每个重量为0.04公斤，每个产品成本为30美元。高端产品每个区域的周需求量服从均值为H=2，标准差为H=5的正态分布。低端产品：均值为L=20，标准差为L=5的正态分布。哈迈德在每个区预保有足够的安全库存，以保证99.7%的供给水平。该公司的库存成本为其产品成本的25%。方案A：保持目前这结构，但是以每周一次库存更新取代每4周一次的库存更新。方案B：将所有库存集中于一个成品仓库中，取消在各个区的仓库，并对成品仓库每周更新一次库存。如果集中库存，公司将采用联邦快递运送订购货物。联邦快递的要价是，每次运送收费5.53+0.53X，其中X表示重量。工厂需要1个星期的供货期，以进行成品库存的更新。平均每个客户的订单中包含有1个高端产品和10个低端产品。,在运输成本和库存成本之间权衡-集中库存,AlloySteel是一家位于克利夫兰的钢铁服务中心，它运用非满载运输方式为客户送货，非满载要价为100美元+0.01X，其中X是以磅计的钢铁运量。而且非满载每给一位客户送完货，要收取10美元的服务费。目前AlloySteel公司在受到订单的当天就给客户发货。考虑到运输途中花费的两天，这项策略使其获得了两天的反应时间。AlloySteel公司的总经理认为，顾客对两天的反应时间并不看重，他们对4天的反应时间也会感到满意。随着反应时间的增加，AlloySteel公司就能将几天的需求量进行联合送货了。对于前3天的反应时间，AlloySteel公司可以将送货日前两天的订货与当天的订货一起发出。对于4天的反应时间，AlloySteel公司可以将送货日前3天的需求集中起来，与当天的订货一起发出,在运输成本和反应能力之间权衡