P08-CMMI实践解析-项目管理

CMMI实践解析第八部分项目管理,课程概述,项目管理概述,项目策划（PP）,项目监控（PMC）,1,2,3,集成项目管理（IPM）,4,项目管理总结,5,什么是项目管理？,项目管理就在我们身边：解决一个问题。组织一个活动。创造一个新事务。跟踪一个具体的任务。当我们觉得资源缺乏的时候,项目管理的定义,通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目需要。,硬技能（方法、过程、技巧）硬技能Samples（计划、跟踪、控制、报告）,软技巧（人员管理）软技巧Samples（领导、团队建设、冲突解决、激励、训练、协商、沟通、倾听）,什么是成功的项目？,满足或者超过干系人的期望,PMBOK5大过程组,PMBOK9大过程领域,课程概述,项目管理概述,项目策划（PP）,项目监控（PMC）,1,2,3,集成项目管理（IPM）,4,项目管理总结,5,ProjectPlanning（项目策划）,ThepurposeofProjectPlanning(PP)istoestablishandmaintainplansthatdefineprojectactivities.项目策划的目的是建立和维护定义项目活动的计划。相关PA：RD定义产品及产品组件需求，与需求变更一起作为策划及重新策划的基础。REQM管理需求，支持策划及重新策划。RSKM识别及管理风险。TS将需求转换为产品解决方案。,ProjectPlanning（项目策划）,目标之间关系解析SG1,PlanningData（策划数据）,EstablishEstimates（建立估算）,DevelopaProjectPlan（编制项目计划）,ObtainCommitmenttothePlan（获得对计划的承诺）,ProjectPlan（项目计划）,PMC（项目监控）,RelevantStakeholders（相关干系人）,SG1,SG2,SG3,SG1建立估算,SP1.4决定工作量和成本估算,PlanningData（策划数据）,EstablishEstimates（SG1建立估算）,SP1.1估算项目的范围,SP1.2估算工作产品和任务的属性,SP1.3定义项目的生命周期,SG1,DELPHI估算方法,PERT方法（三点法）,乐观值：最顺利情况下的估算；悲观值：最糟糕情况下的估算；最可能值：最有可能实现的估算。估算协调人收集估算数据，汇总各个子任务到一张表内。该表格自动累积成整个项目的工作量。期望值（E）=（最小值+最大值+4最可能值）/6；标准差（SD）=（最大值-最小值）/6；标准偏差，E-SD,E+SD是可以接受的估算的范围。如果最终的实际值，落在该范围内，则认为估算是成功的。在组织使用该方法的初期，该范围可能比较大，但随着估算的不断精确，该范围应该被有意识的减少，以求得更加准确的估计。,功能点估算法（FP）,统计功能点(FP)数量和分类，乘以相应功能点类别比重，可以得到总功能点(TotalFP)。步骤如下（以上定义的比重也可以增加另外一个参数：复杂度）1.每功能模块的功能点（ModuleFP）=(功能数量x类别比重)2.每系统的功能点（SystemFP）=(功能模块的功能点)3.总功能点(TotalFP)=每功能模块的功能点,目标之间关系解析SG2,PlanningData（策划数据）,EstablishEstimates（建立估算）,DevelopaProjectPlan（编制项目计划）,ObtainCommitmenttothePlan（获得对计划的承诺）,ProjectPlan（项目计划）,PMC（项目监控）,RelevantStakeholders（相关干系人）,SG1,SG2,SG3,SG2编制项目计划,SP2.1建立预算及进度,策划数据,DevelopaProjectPlan（SG2编制项目计划）,SP2.3策划数据管理,SP2.6策划干系人的参与,SP2.4策划项目资源,项目计划,SP2.7建立项目计划,SP2.2识别项目风险,SP2.5策划必要的知识和技能,PMC,SG2,目标之间关系解析SG3,PlanningData（策划数据）,EstablishEstimates（建立估算）,DevelopaProjectPlan（编制项目计划）,ObtainCommitmenttothePlan（获得对计划的承诺）,ProjectPlan（项目计划）,PMC（项目监控）,RelevantStakeholders（相关干系人）,SG1,SG2,SG3,SG3获取对计划的承诺,SG3,ObtainCommitmenttothePlan（SG3获取对计划的承诺）,SP3.2调和工作及资源水平,ProjectPlans项目计划,SP3.1对影响项目的计划进行评审,SP3.3获取对计划的承诺,相关干系人,如何达到能力等级2级,如何达到能力等级3级,课程概述,项目管理概述,项目策划（PP）,项目监控（PMC）,1,2,3,集成项目管理（IPM）,4,项目管理总结,5,ProjectMonitoringandControl（项目监控）,ThepurposeofProjectMonitoringandControl(PMC)istoprovideanunderstandingoftheprojectsprogresssothatappropriatecorrectiveactionscanbetakenwhentheprojectsperformancedeviatessignificantlyfromtheplan.项目监控的目的是理会项目进展，当项目绩效与计划产生显著偏差时，能采取适当的纠正措施。相关PA：PP界定项目监控的层次、进展监控的度量，及已知项目风险。MA过程度量、分析及记录。,ProjectMonitoringandControl（项目监控）,目标之间关系解析SG1,Issues（问题）,MonitorProjectAgainstPlan（按计划监控项目）,ManageCorrectiveActiontoClosure（管理纠正措施）,ProjectPlan（项目计划）,PP（项目策划）,SG1,SG2,SG1依照计划监控项目,项目计划,MonitorProjectAgainstPlan（SG1依照计划监控项目）,SP1.1监控项目计划参数,SP1.3监控项目风险,SP1.4监控数据管理,SP1.5监控干系人的参与,SP1.6执行过程评审,SP1.7执行里程碑评审,SP1.2监控承诺,SG1,项目策划,项目监控PCT模型,目标之间关系解析SG2,Issues（问题）,MonitorProjectAgainstPlan（按计划监控项目）,ManageCorrectiveActiontoClosure（管理纠正措施）,ProjectPlan（项目计划）,PP（项目策划）,SG1,SG2,SG2管理纠正措施至关闭,ManageCorrectiveActiontoClosure（SG2管理纠正措施至关闭）,SP2.3管理纠正行动,SP2.2采取纠正行动,SP2.1分析问题,SG2,PP（项目策划）,如何达到能力等级2级,如何达到能力等级3级,课程概述,项目管理概述,项目策划（PP）,项目监控（PMC）,1,2,3,集成项目管理（IPM）,4,项目管理总结,5,IntegratedProjectManagement（集成项目管理）,ThepurposeofIntegratedProjectManagement(IPM)istoestablishandmanagetheprojectandtheinvolvementoftherelevantstakeholdersaccordingtoanintegratedanddefinedprocessthatistailoredfromtheorganizationssetofstandardprocesses.集成项目管理的目的是依照从组织标准过程进行裁剪而形成的集成的、定义的过程，管理项目及相关干系人的参与。相关PA：PP项目策划，包括识别干系人及其项目参与程度。PMC项目监控。VER同行评审。OPD组织过程资产及工作环境标准。MA定义过程度量及分析。,IntegratedProjectManagement（集成项目管理）,目标之间关系解析SG1,IntegratedPlans（集成项目计划）,UsetheProjectsDefinedProcess（使用项目定义过程）,CoordinateandCollaborate（进行协调和协作）,OPF（过程改进）,SG1,SG2,相关干系人,OPD（过程定义）,SG1使用项目定义的过程,过程和产品度量文件经验教训,UsetheProjectsDefinedProcess（SG1使用项目定义的过程）,SP1.2使用过程资产库计划项目的活动,SP1.5使用集成的计划管理项目,SP1.6贡献至组织过程资产库,SP1.1建立项目定义过程,SP1.4集成计划,SP1.3建立项目工作环境,过程定义,过程改进,SG1,SP1.1建立项目定义过程,SP1.1建立项目定义过程,项目剪裁组织标准软件过程的一般原则：如果顾客对过程提出要求，则必须遵循遵循OSSP中的各个过程元素中提出的剪裁指南剪裁后不得降低工程师的生产率剪裁后不得降低产品质量剪裁后不得降低对工作进展的可视性（跟踪）剪裁后不会对产品增加不必要的管理和控制剪裁后的活动能有足够的人力支持在成本核算上，剪裁后的活动是有效的，经费能足以支持例如对于小项目，如果剪裁后项目定义过程中，要求许多会议，从而使生产率降低，则不符合剪裁准则。如果剪裁掉OSSP的某项关键活动，必须说明理由。可以有替代实践。但必须阐述理由，特别是说明在项目的具体上下文内，它对实现过程目标的作用。项目定义过程必须得到EPG的批准。,目标之间关系解析SG2,IntegratedPlans（集成项目计划）,UsetheProjectsDefinedProcess（使用项目定义过程）,CoordinateandCollaborate（进行协调和协作）,OPF（过程改进）,SG1,SG2,相关干系人,OPD（过程定义）,SG2与相关干系人进行协调和协作,干系人问题协调,文档化关键依赖,协作行动和问题,CoordinateandCollaboratewithRelevantStakeholders（SG2与相关干系人进行协调和协作）,SP2.1管理干系人的参与,SP2.2管理项目依赖,SP2.3协调解决问题,SG2,如何达到能力等级2级,如何达到能力等级3级,课程概述,项目管理概述,项目策划（PP）,项目监控（PMC）,1,2,3,集成项目管理（IPM）,4,项目管理总结,5,PMBOK项目整体管理,关注的是项目如何做？交付哪些成果？项目如何组织和实施？干系人分析,PMBOK项目范围管理,关注的是：合同范围交付成果（考虑一下你们的产品定义是什么？）美国人的思路：拒绝镀金中国人的思路：锦上添花工作分解结构（WBS）工作包最低层次的WBS可以被分解为子项目的单元80小时原则,PMBOK项目时间管理,正推和倒推法浮动和时差自由浮动总浮动关键路径最长（的路径）最短（历时最短）零（浮动）历时压缩赶工快速跟进,PMBOK项目成本管理,绩效测量最常用的方法，综合了范围、成本、进度计划测量三个关键值PV计划工作的预算值（BCWS）EV完成工作的预算值（BCWP）AC完成工作是实际成本（ACWP）两个差异成本偏差（CVEVAC）进度偏差（SVEVPV）两个绩效指数成本偏差率（CPIEV/AC）进度偏差率（SPIEV/PV）,PMBOK项目质量管理,高层管理负责组织的质量项目经理负责项目的质量员工个人负责其所做工作的质量,PMBOK项目风险管理,风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的过程风险，一种不确定的事件或条件，一旦发生会对项目产生正面或负面的影响，它既包括对项目目标的威胁，也包括对这些目标进行提高的机会。已知风险，已识别并制定计划进行管理未知风险，未识别，无法管理,PMBOK人力资源管理,X理论（大多数人不喜欢他们的工作）Y理论（大多少人是有创造力的，和企业目标相一致的）期望理论（人们相信他们的努力会产生成功的结果）卫生理论（海兹伯格，双因素理论，激励因素是工作本身。责任、自我实现、晋升、专业和认可都会激励他们）,PMBOK沟通管理,有关会议提出的问题：1、会议的目标是什么2、是否有比会议更好的办法3、如果不开会，会有什么后果4、如何减轻这种后果的影响,PMBOK采购管理,固定总价合同FPIF（FixedPriceIncentiveFee）FPEPA（Fix