工厂质量管理及QC七大手法.ppt

商品质量管理及其发展,GB6583-ISO8042定义：确定方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。商品质量管理：以保证商品应有的质量为中心内容，运用现代化的管理思想和科学方法，对商品生产和经营活动过程中与影响商品质量的因素加以控制，使用户得到满意的商品而进行的一系列的管理活动,商品质量管理及其发展,1.检验质量管理阶段，也称事后检验阶段时间：20世纪初20世纪40年代代表人物：美国工程师泰勒特点：按照既定质量标准要求进行事后把关的检验只局限于生产制造过程对象限于产品质量本身缺点：只能事后把关，无法预防、控制无法全面分析原因进行全部检验在时间和经济上时无法办到的,商品质量管理及其发展,2.统计质量管理阶段时间：20世纪40至50年代末代表人物：美国数理统计学家谢哈特特点：运用数理统计的原理，对生产工序进行质量控制进行事前监控式检验，对象包括产品质量和国内供需质量缺点：过分强调数理统计方法，忽视了组织管理者和生产者的能动作用在讲解和介绍时，需要搬用大量的高等数学理论和复杂的统计学计算方法，错觉“质量管理只是少数专家、数学家的事情”质量管理的神秘莫测，高不可攀，不能很好地普及和推广,商品质量管理及其发展,3.全面质量管理阶段时间：20世纪60年代至今代表人物：哈佛大学的费根鲍姆教授主要应用：美国著名质量专家戴明（W.EdwardsDeming）运用称之为全面质量管理（TQM）的思想帮助日本重建经济美国学者朱兰（J.Juran）和费根堡姆（A.Feigenbaum）提出了全面质量控制（TQC）的理论，并分别出版了质量控制手册和全面质量控制的著名质量管理著作，丰富了全面质量管理理论，,商品质量管理及其发展,3.全面质量管理阶段定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。特点：全面管理全员参与全过程管理,商品质量管理及其发展,3.全面质量管理阶段,全面质量管理既是一种管理思想，又是一种管理方法。,商品质量管理的基本方法（PDCA循环法）,前言我们经常觉得自己很累、很累、也很忙闲来思索却发现一切都是茫然的盲目的工作会带来空虚不自信找不准自己的定位前途在哪里？,盲？,茫？,忙？,PDCA前言,这一切，都是因为我们行动没有目标性行动没有计划性得过且过不思进取PDCA循环不仅可以用于我们的全面质量管理，而且可以运用于我们的生活,PDCA来源,是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,大循环套小循环,PDCA循环有以下四个明显特点,大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程,PDCA循环有以下四个明显特点,关键在“处理”阶段PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。必须在处理过程中总结经验，肯定成绩，以免在下一个循环中重犯错误。,PDCA循环有以下四个明显特点,统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。四个阶段就是P、D、C、A；,PDCA8个步骤,分析现状，发现问题；分析问题中各种影响因素；分析影响问题的主要原因；针对主要原因，采取解决的措施；-为什么要制定这个措施？-达到什么目标？-在何处执行？-由谁负责完成？-什么时间完成？-怎样执行？,PDCA8个步骤,执行，按措施计划的要求去做；检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。,PDCA代表含义,1、PPlan计划凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。计划包含指标：5W3H计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报.等。计划的周密程度决定成果。,PDCA代表含义,2、DDO执行1、按计划做事，心里有数。2、分工合作，共同达成目标。,PDCA代表含义,3、CCheck检查/检讨,依据目标规划每个环节的指标要求按要求检查检讨行动的得失,体验进步的快乐对不足进行改善性的规划从这里开始，又一个PDCA循环开始了！,PDCA代表含义,4、AAction改善/改进，也称为处理对不足的展开改善活动对检讨中发现仍有优秀方法的要采用好上加好就是改进,PDCA管理循环周期,PLAN,CHECKPLAN=DO,DO,ACTION,NO,PDCA,YES,YES,ACTIONCONTINUE,YES,NO,END,NO,正面与反面思考模式,正向的方法,反向的方法,厂区地面平坦,QC七大手法的起源,新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。,QC七大手法,QC统计手法1.QC七大手法-.查检表、特征要因图、散布图、层别法、柏拉图、直方图、管制图2.新QC七大手法-关联图、系统图、亲和图、矩阵图、PDCA法、箭条图、矩阵资料解析法,什么是QC七大手法？,QC:QualityControl(质量管制；品管)1.查检表/调查表法(CheckSheet)查检集数据2.特征要因图/因果分析图(CauseandEffectDiagram/Fishbone)鱼骨追原因3.散布图(ScatterDiagram)散布看相关4.层别法(Stratification)层别作解析5.排列图法/柏拉图/巴雷特图表(ParetoChart)柏拉抓重点6.直方图(Histogram)直方显分布7.控制图/管制图(ControlChart)管制找异常,QC七大手法,因果关系图/鱼骨图,查检表,柏拉图,散布图,层别法,100%,LSL,USL,直方图,QC七大手法,1.收集：须根据事实或数据说明。工具包括：查检表（CheckList）,散布图（ScatterDiagram）、层别法（Stratification）。2.整理：理清问题所在以作为判断重大问题的一句。工具包括：柏拉图（ParetoDiagram）、直方图（Histogram）。3.归纳分析：主要针对原因于问题的关系，探讨其相互关系与潜在的真正原因。工具包括：特性要因图（CharacteristicDiagram）。4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处理。工具包括：特性要因图、管制图（ControlChart）。,一.查检表,查检表式一种用来收集及分析数据简单而有效率的图形方法。查检表可说是另一种次数分配的表现，使用时只要运用简单的符号标记出工作目标是否达成或对特定事件发生给予累计记录。使用简单符号如、O、X或正。插件表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的项目，避免工作延迟或遗漏。查检表按用途区分，大致可分为记录用及点检用两种,一.查检表,1.召集所有相关人员，运用脑力激荡法制作特性要因图。2.将所列出的要因项目层别之后，并填入查检表中。3.操作人員运用简单的记号将检核结果记录与表中。4.利用所得资料，整理分析，以便了解管制情況或采取必要措施。,一.查检表,点检用的查检表：把非做不可，非检查不可的项目一一列出。要有项目，标准，时间，频率等要求。,记录用查检表：把要查检的项目用简单，明了的图形标记出来。要有项目的备注，说明，查检种类等。,在质量管理中，常用的有：调查缺陷位置的统计调查分析表，工序内质量外特性分布统计调查表，不合格项分类统计调查表等。,一.查检表,位置图式将缺点或问题发生的位置标示于图上，用以分析问题发生的根源。下图是一个电路板应用位置图来标示出缺点发生的位置，从这个例子可以看出，电路板的左上角是缺点发生最多的位置，进一步仔细观察作业员的操作过程，得知此两个位置是作业员搬运电路板是所持的位置。可能是手上的灰尘造成。在改以专门的搬运工具后，缺点数明显减少。,说明：有如鱼骨增长的方式，有系统地整理工作的结果（特性）以及其原因（要因）。(2)用途：在改善小组的脑力激荡之下，列举所有可能的异常原因；逐一过滤之后，会发现平常忽略的小毛病，可能就是问题的根源。,二.特性要因图(鱼骨图/因果分析图),二.特性要因图(鱼骨图/因果分析图),绘制方法-1.决定特性:尺寸,不良率,不良现象,.2.列举要因:a.应用5W1H,4M,1E方法发掘要因5W1H:what/where/when/who/why/how/4M:人,机,物,法men/machine/material/method1E:环Environmentb.有影响特性的要因全部列举出来c.要分析至可实行对策,或搜集数据的要因d.应用脑力激荡,二.特性要因图(鱼骨图/因果分析图),3.整理特性要因的形状-将列举的要因加以分类整理后,画出大骨,中骨,小骨.4.调查要因的影响度-解析过去累积数据及取管制图,直方图,散布图加以分析,确认列举要因是否对特性真的有影响5.决定特性要因图列举要因中,该追加的追加,该减少的减少.一切以数据为根据.6.其它-绘制日期,绘制者,其它参考事项.,二.特性要因图(鱼骨图/因果分析图),Connector短路,作业者,治具,熔炉,材料,方法,新人,经验不足,疏忽,温度,速度,太快,太慢,太高,太低,开口,形状,检验方向,无规定,pitch,太密,加工不良,距离太近,过炉方向,Connector短路特性要因圖,三.散布图,说明：将成对的二组数据制成图表，以观察数据之间的相互关系。(2)用途：检查二组数据之间的相互关系，尤其是对鱼骨图中的因、果验证。当相关程度甚高时，可用回归分析作进一步的研究、控管。,Y（果）,X（因）,三.散布图,调查两种数量之间的关系质量特性与质量特性的关系质量特性与要因之间要因与要因之间例:A.材料热处理时,某一成分的量与硬度关系B.锡铅中,锡铅比例与温度之关系C.电镀处理时,电镀时间与电镀厚度之关系D.锡膏厚度与印刷压力之关系.,三.散布图,散布图的看法1.正相关：x增加时y也跟着增加.欲管制y时只需管制x2.负相关x增加时y反而跟着减少.只需管制x,y即可获得管制3.无相关x与y完全没有相关,三.散布图,三.散布图,绘制方法1.收集数据:收集50100相对应之数据，至少30组.。2.决定横轴与纵轴一般以横轴代表要因,纵轴代表质量特性。若是要因与要因或质量特性与质量特性.则可任意决定。刻度大小，则两者变异弧度大致相同大小即可以。3.点绘数据将收集之数据绘于相对位置上。4.判读散布图把握正确信息，采取必要的措施。,三.散布图,身高与体重高重?矮轻?,四.层别法,层别法的意义影响产品质量的原因很多，可能来自于人员、材料、制造方法及机器设备等，但在生产过程中，这些因素都牵涉其中，若无法将质量变异的原因分析出来，质量就无法获得改善。所以，为了要明了质量变异的原因来自何处，就必须针对各项因素分开搜集数据，加以比较，因此，将人员、材料、制造方法或机器设备等分开搜集数据，以找出其间的差异，并针对差异加以改善的方法称为层别,四.层别法,层别法为一概念性的方法，可配合其它质量改善方法一并使用，透过分层搜集数据，找出质量改善的最佳方法。层别法的步骤1.确定使用层别法之目的。2.决定层别项目，如依时间别、作业员别、机械别、原料别.。3.搜集数据。4.解析原因，比较差异。,四.层别法,依原料的供应来源或批次层别依作业人员的部门、年龄、性别、熟练程度等层别依机械设备之种类、厂牌与布置位置等层别依时间，如月、周、日夜、或上下午等层别依作业条件，如温度、压力、速度或天气等层别依操作方法层别依不同生产线层别,XX公司注塑机系三班轮班,前周所生产的产品均为同一产品,结果为-,以班别来分类,并加以统计,就可得知各班的产量及不良率状况,以这些数据来实施那些改良措施。,五.柏拉图,说明：分类不良及缺点等内容，然后按照大小顺序，利用累计数据来表示。(2)用途：将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，提供改善方向的优先顺序。,五.柏拉图,柏拉图柏拉图分析是以80:20原理进行重点分析的图表，不良缺点项目依数量的大小排列，横坐标为不良缺点项目，纵坐标为不良缺点数量或累积百分比，分析出重点不良缺点项目做为改善的目标,五.柏拉图,绘制方法1.决定分类项目：以产品或制程订定检查项目或不良原因。2.收集数据：以某一期间收集特定问题的检查记录。3.依数量之大小排序整理数据，如下表,五.柏拉图,4.绘制不良分析图(柏拉图):a.横轴依不良个数大小顺序取不良项目.b.纵轴取不良数及不良率.c.依不良数之大小顺序由左而右绘出条型图表示之.d.累积不良率则使用曲线图表示之.5.计入必要项目:即数据的期间.数据的数目等.,五.柏拉图,ABC,E,A,D,B,C,60%,柏拉图可以用来说明改善过程的有效性：例如图甲为改善前的柏拉图，共有A,B,C,D,E五大不良原因。再来针对A与B前两大原因采取改善对策，若干时日之后可以重新收集数据，划出改善后的柏拉图。由图乙的结果显示，A与B的发生次数明显降低，C变成是最大的不良原因。整体效果改善60%.,100%,图甲:改善前,图乙:改善后,100%,D,五.柏拉图,某餐厅的顾客满意度调查：,抱怨种类,总件数,百分比,累计百分比,1.coldfood,2.saladnotfresh,3.lackofcleanliness,4.poorservice,5.foodtastesbad,6.foodtoogreasy,7.flimsyutensils,8.notcourtesy,105,94,25,13,10,9,2,2,练习,某餐厅的顾客满意度调查：,抱怨种类,总件数,百分比,累计百分比,1.coldfood,2.saladnotfresh,3.lackofcleanliness,4.poorservice,5.foodtastesbad,6.foodtoogreasy,7.flimsyutensils,8.notcourtesy,105,(105/260)40%,(94/260)35%,(25/260)10%,(13/260)5%,(10/260)4%,(9/260)4%,(2/260)1%,(2/260)1%,40%,75%,85%,90%,94%,98%,99%,100%,94,25,13,10,9,2,2,计算,coldfood,saladnotfresh,lackofcleanliness,poorservice,foodtastebad,foodtoogreasy,Flimsyutensil,notcourtesy,50,100,150,200,250,10,50,100,%,0,答案,六.直方图,说明：划分数据（如考试成绩）的分配范围为数个区间，计算各区间内该数据的出现次数，并制作成次数分配表。(2)用途：描述数据的分布（平均值、变异、对称），借以判断工序有无异常情形。并检查该数据是否正常受控，有足够的能力符合客户需求。,六.直方图,收集数据之目的整批制品的分布与变异质量规格的平均值与变异确认项目1.分配的形状2.分配的中心值3.分配的散布情形4.与规格的关系,六.直方图,直方图的绘制方法1.收集数据作直方图,数据至少50个以上.一般对于数据个数多少,称为样品大小,用n表示.2.整理数据将数据整理,并找出最大值与最大值.3.决定组数分组的组数并没有统一的规定，但太多或太少组皆会使直方图失真A.分组组数依数据之样本大小n决定B.最大值减最小值的差(R),用2,5,10等相关数值除之.,全距(R)=最大數(Max)-(最小數)Min組數=R/2,5,10,六.直方图,4.决定组距组距h可由组数k除以全距R来决定，如下式。组距(h)=全距(R)/组数(k)一般取h值为量测单位之整数倍5.决定组界组界即是每一分组之上下界限值，其决定之方法如下：第一组下界1MINXij量测单位2第一组上界11h第二组下界21第二组上界22h第组下界ii-1第组上界iih第组下界kk-1第组下界kkhMAXXij则停止6.计算组中点各组皆以组中点为代表值，其计算方法如下：组中点=(L1+U1)/2,六.直方图,6.计算次数并作次数分配表：将组界、组中点填入次数分配表，将原数据依其值归类入某一组并以计票的方式以/字划记各组之次数7.绘制直方图以组界或组中点为X轴，次数为Y轴。再以各组之组距为底边，次数为高