工匠精神与品质管理.ppt

工匠精神与品质管理Thecraftsmanspiritandqualitymanagement,第一部分,基本概念,匠【名】就是具有某一方面熟练技能。匠【动】即是治理，教，创造、制作。如：匠世(治世)；匠理(精心治理)；匠化(教化)；匠成(培养造就)；匠费、匠资(制作费用)。,一、工匠及工匠精神,1、工匠的定义,3,工匠就是有某一方面熟练技能、技艺高超的手艺人。这些人往往是追求更高的技术，或艺术境界。能工巧匠。匠心：精巧的心思，多指文艺上创造性的构思。独具匠心：巧思运筹，独特非凡，全文布局合理。匠心独运：具有感人的艺术效果。,4,工匠精神是指工匠对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。工匠精神不仅是一项技能，也是一种精神品质。它代表了一种气质。工匠精神的精髓则是用心活、用心干、用心经营、用心诠释人生。工匠精神的核心本质是：追求卓越,2、工匠精神,5,精益求精，注重细节工匠们对细节有很高要求，追求完美和极致，对精品有着执着的坚持和追求，把品质从99%提高到99.99%，其利虽微，其益永久。其精益求精是指一种精工制作的意识，一个产品的每个环节、每道工序、每个细节都精心打磨、专注、精确、极致。,(1)工匠精神的内涵,6,严谨，一丝不苟，遵守规矩不投机取巧，必须确保每个部件的品质，对产品采取严格的检测标准，不达要求绝不轻易交货。对工作发自内心的热爱与好奇心，促使工匠们自觉自发地在本职领域深耕钻研，探索开拓，一丝不苟；并自律自省地遵守规则。,7,专注，耐心，坚持不断提升产品和服务品质，因为真正的工匠在专业领域上绝对不会停止追求进步，无论是使用的材料、设计还是生产流程，都在不断完善。专注并不意味着墨守成规。优秀的工匠永远不会满足于已经取得的成就，而是不断根据环境的变化，在品种、款式、材料、工艺、流程等方面寻求改进。工匠精神就是十年磨一剑（耐心）。,8,专业，敬业工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。工匠们喜欢在专业领域中不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。工匠平静、安适、充实、愉悦、幸福，活在当下，强在内心；打工者焦躁、忧郁、惶恐，永远为看不清的明天奔忙，外表强悍，内心空虚。,9,工匠精神可以使企业常青不衰截止2012年，寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多；德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。为什么这些长寿的企业出现在这些国家，是一种偶然吗？他们长寿的秘诀是什么呢？经过研究发现他们都在传承着一种精神工匠精神！,(2)工匠精神的重要性,10,工匠精神是转型的必备条件工匠精神是转型的必备条件。工匠精神不单代表着一种新的生产理念，它也是中国制造业、服务业转型的方向。工匠精神可以使中国从低端制造的困境中走出，淘汰落后重复的产能，加强技术创新，其最终目的是“增加品种、提升品质、创新品牌”。,11,工匠精神可以引领生命新航道美国兰德公司曾花了20年时间，跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点：人是创造社会财富和推动历史发展的主体。,人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。,12,工匠精神可以克服浮躁风气浮躁风气的表现：求利益，轻信仰；求效率，轻品质；求表外，轻灵魂；求短益，轻长远。在工匠身上有一股韧劲和耐心，只要认准了一件事，不急不躁，不慌不忙，愿意为此付出必生的精力，追求完美。这就是工匠精神的灵魂。,13,品质是指人的行为和作风上所表现的思想、认识、品性等的本质。在市场竞争中，品质是产品质量、信誉、责任和文化的集合。品质是始终如一的一种追求，品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。,二、品质的概念,14,美国国家标准协会与美国品质协会将品质定义为“一种产品或服务所具有的能够满足顾客需要的特征和特性的总和”。这种将品质视为满足顾客要求的观点通常被称为“适用”。,15,1、制造业中的品质制造产品有如下8个品质属性：(1)性能产品的重要运行特性。(2)特征产品的独特之处。(3)可靠性在规定条件下和规定的时间内，完成规定功能的能力。(4)一致性产品的物理特性及性能特性与预设标准之间的符合程度。,16,(5)耐久性产品物理损坏或被替代之前的可使用量。(6)可维护性迅速简便修复该产品的能力。(7)美观性产品给人的视觉、触觉、听觉、味觉和嗅觉感受。(8)感知品质对产品外观、广告及品名的主观评价。,17,服务品质的最重要属性包括如下内容：(1)时间顾客等待接受服务的时间是多长?(2)适时当需要时是否能够提供服务?(3)完整订单中的所有项目都包括在内吗?(4)礼节一线员工是否愉快地迎接每位顾客？当你在商店付帐时，店员是否乐于服务还是继续与她的同事讲话？,2、服务业中的品质,18,(5)一致性每次向每位顾客提供同等的服务吗?(6)可达性与便利服务是否易于取得?(7)准确性服务是否在首次就操作正确?(8)响应服务人员能否对意外问题快速地做出反应并迅速解决?,19,三、工匠精神与品质的关系,企业要想永续经营，绩效常青，必须满足一个充分条件和三个必要条件。一个充分条件是赚取利润。三个必要条件是：,坚持正派经营；贯彻安全第一；持续地追求品质。,工匠精神是高品质的必备条件和根本保证。,20,四、如何培育工匠精神向价值型员工进化,1、工匠精神需要具备的三要素(1)第一要素是乐趣和热情论语雍也中有这样一句话：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”这句话明确概括了工匠精神的第一要素。工匠精神就是工匠热爱他(她)所做的事，胜过爱这些事给他(她)带来的钱。,21,日本经营之神稻盛和夫说过，“干好工作有两条途径，要么找一份你热爱的工作，要么热爱你所干的工作。”从心理学上来说，人有着对自身投注心血的事物感兴趣的本能。即使是枯燥繁琐的日常工作，只要沉下心、耐心把它做好，他(她)就会取得成绩。随着一点一滴成绩的取得、经验的积累，他(她)也就能慢慢地培养起了对工作的兴趣和热爱。,22,(2)第二要素是坚持不懈，持之以恒认准自己的目标，绝不轻易妥协和放弃；越是重复和枯燥的工作越能磨练意志和耐心。浅尝辄止、半途而废是练不成炉火纯青的绝技，耐得住工作寂寞，经得起职场诱惑，一念执着，一生坚守。正如管理大师彼得德鲁克所言，“我们所有成果都呈现在外部，内心只有心血和付出。”,23,(3)第三要素是坚强和忍耐我们一般把那些通过不断努力，超越一般境界的人叫做“工匠”。但我们周围缺少真正称得上“工匠”的人。这是因为成为工匠，需要千秋万代的时间，需要经历种种痛苦和挫折。勇敢地直面困难，坚强地走出困境时，才能达到工匠的境界。,24,2、工匠精神需要“宽松、自由”案例一：瑞士手表中的工匠精神布克是一位钟表制作大师，他能轻松地制造出日误差低于1/100秒的钟表。但是在他因宗教问题被囚禁期间，他却连日误差低于1/10秒的钟表也制作不出来。,25,布克后来将这一现象归因为制作钟表时的心情：“一个钟表匠在不满和愤懑中，要想圆满地完成制作钟表的1200道工序，是不可能的。在对抗和憎恨中，要精确地磨锉、制造出一块钟表所需要的254个零件，更是比登天还难。”由此，他推断能够建造工程浩大、做工精细、连一片小小的刀片都插不进去的金字塔的人，必定是一批“怀有虔诚之心的自由人。”,26,第二部分,精细化管理,“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”哈罗德孔茨(HaroldKoontz)“管理就是通过其他人来完成工作。约瑟夫梅西(JosephMassie),一、管理的内涵,1、管理的定义,28,“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。彼得F德鲁克(PeterF.Drucker),29,30,“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”亨利法约尔(HenriFayol)计划组织指挥协调控制“管理就是决策。”赫伯特A西蒙(HerbertA.Simon),认知决定决策，管理就是提升认知。,案例二：事实不说话，认知说话。,30,管理所面临的两个永恒的制约条件：(i)不确定性(Uncertainty)；(ii)资源有限性(LimitedResources)。前者主要是就组织外部环境而言；后者主要是就组织内部环境而言。没有借口(NoExcuse),31,管理(Management):透过他人的努力，既有效能又有效率地把事情做好的过程。过程(Process):是管理者所执行的重要职能（Function）。效能(Effective):做正确的事情。效率(Efficient):正确地做事情。,Managementistodothingsbyothers.,32,表2.15W2H方法(1),选择做正确的事时可用5W2H方法。,33,表2.15W2H方法(2),34,至少问5个“为什么”比如，一台机器不转动了，你就要问：1、“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”2、“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”,正确地做事时可用问5个为什么方法。,35,3、“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”4、“为什么吸不上油来？”“因为油泵轴磨损而松动了。”5、“为什么磨损了呢？”“因为没有按装过滤器混进了铁屑。”,36,2、决策领域流程设计品质管理、控制与改进能力计划和进度安排库存管理员工管理(劳动力),案例三：工作定额标准与奖惩原则制定,37,人力资源的理念,公司最大的资产就是员工。在人力资源的理念上，必须明确：优秀的员工是廉价的，甚至是免费的！意谓无论给他多么多的报酬，它都会给公司带来更大的收益。而平庸的员工是高价的、昂贵的！意谓无论给他多么少的报酬，它都会给公司带来不可估量的损失。,38,员工执行的心理动机中有几个层次：第一层为金钱而执行第二层为成就感、荣誉感而执行第三层为公司的利益而执行第四层为公司的信念、使命而执行事实证明：员工每提升一个层次，都会给公司带来巨大的收益。,39,让员工成长,使员工迅速成长与进步，是管理者的一项重要基本工作。一个有执行力的组织，不仅要求管理者的高执行力，也要对团队每个成员的执行力提出要求。因此，每个人都要不断地学习、进步、成长，提高对日益变化的社会的应变能力，从而最终提高执行力。,40,提升员工能力的途径是多方面的。学习、培训、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到问题时，管理者所给予的指导、与员工一起分析、解决问题的过程也是管理者培养员工的重要而有效的手段之一。形成强有力的团队。,41,GE的人力资源战略,其核心思想就是：我们决不把主要精力放在如何帮助、改造落后员工身上，我们的主要精力放在让表现优异的员工更加优异，让表现一般的员工成为优秀的员工，至于那些落后的员工，不得不请辞。这就是韦尔奇的人才战略。,42,精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。它是一种理念、一种文化和管理技术。它是通过规则的系统化和精细化，运用流程化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续地运行。,二、精细化管理,1、精细化管理的本质,43,规则包括流程和制度。流程（教会下属正确地做事情）；制度（防止下属做错误的事情）。流程的目的：使员工改变旧习惯、养成新习惯。知道了，和做到了是两回事！,44,2、精细化管理的四个意识,(1)规则意识,何谓习惯习惯是本能的反应，若改变工作和生活习惯，异常困难。如：为何许多人皆不满现状可是又安于现状？因为现状是最习惯的、最安全的。现状等于既得利益，若改变之，则既得利益势必会丧失。用旧习惯生活在新环境中，必会休克。,45,养成良好的生活习惯、思维习惯；才能有良好的处事习惯！,46,何谓错误什么叫错误，违反规定的动作就是错误，而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫错误，只管结果，不管过程。违反流程就是错误！流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。(现在不出问题，将来一定会出问题的),案例四：为机器钉标识牌,47,流程是规则的精髓流程比制度更重要，流程就是让员工反复训练、使其养成习惯；而制度是可以不学习的。流程优先于制度。流程管理是精细化管理的基础！流程(对事)细化；考核(对人)粗化。,案例五：1)敲门的训练；2)制度条款多不等于制度完善。,48,规则可以转变职业理念！职业理念的转变过程：反对规则，被动接受，习惯规则，认同规则，自觉遵守，主动参与，形成文化，影响他人。,案例六：孔子的批评,49,我们对服务本质的研究得到以下结论：每个人都是服务专家。服务有其特色。工作品质不等于服务品质。大多数服务都是有形服务和无形服务的结合。,(2)服务意识,50,与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则是被消费掉的。有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。服务常常采用冲突的循环形式。服务在许多方面与有形产品不同。它有两个维度，即：服务不仅涉及最终“服务”的交付，还包括服务过程本身。,51,现代服务管理理念现代服务理念：即顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点。,观点一：顾客是所有事情（服务策略、服务系统及服务人员）的中心。观点二：服务组织为服务于全体员工而存在，因为他们通常决定了顾客对该组织所提供服务的看法。管理者如何对待员工，员工也将如何对待顾客。,52,系统是指组织内部可以共同作用，从而使组织实现目标。任何系统的所有元素必须共同作用，系统才会有效。要运行这套系统，管理者必须懂得所有子系统之间的内部关系，了解参与系统的每个人。,(3)系统意识,53,局部最优化会导致系统中每一个人的损失例如，一种习惯的做法是以最低价格采购原料或获得服务。廉价的原料可能品质低劣，它会使制造过程与装配过程中的调试成本、修理费用超支。虽然采购部门的记录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为代价的。,54,又例如人员管理。员工之间或部门之间为了资源而恶性竞争无疑是自相残杀。个人之间或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期望值最大化，而不是整个公司利益最大化。员工必须相互合作。同样，以销售额或单一的降低成本为目标并不会激发员工改进整个系统，以达到最终使顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单一目标而工作。,55,持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林天下大事必作于细。老子食不厌精脍不厌细。孔子,(4)细节意识,56,品质管理大师戴明：“每天进步1%”！要是做到每天进步1%，一年增长百分几？海恩法则：1293001000。每一起严重事故的背后，有29次轻微事故；有300起未遂先兆；有1000起事故隐患。“没问题”是最大的问题！,57,3、精细化管理的手段,规范化(流程，岗位，制度)；标准化(可操作，易执行，能复制)；数据化(标准数字化，管理数据库，内部市场化)；信息化(流程、程序和标准的固化，瞬时的数据采集、加工和输出)。注意：四化手段间的层次关系可在一定条件下的跳跃进行。,58,Thanks!,第三部分,品质获得竞争优势,一、全面品质原理,全面品质(TotalQuality)是一种以人为本的管理系统，其目的是持续降低成本，持续增加顾客的满意度。,对以人为本理解的误区,61,全面品质是系统方法(不是一个独立领域)，是高水平战略的必需部分；全面品质水平作用于所有职能，涉及从高层到基层的所有员工，并向前和向后扩展至包括供应链与顾客链。全面品质强调不断学习并适应持续不断的变化，最终实现公司整体成功。,62,全面品质的根基是哲学，即采用科学方法。全面品质包括系统、方法与工具。全面品质注重强调个人与社会行动力量的价值。,63,有多少种行业就有多少种不同的全面品质方法，但是它们有共同的基本要素：,以顾客为关注点；流程取向；持续改进与组织学习；授权与团队合作；以事实为管理依据；领导与战略计划。,64,(1)顾客的重要性研究统计资料表明一般来说，遭遇服务或产品品质问题的顾客把不好的经历告诉朋友的数目是把好的经历告诉朋友数目的3倍。虽有投诉但已得到满意解决的话，这一数字会降至一半。,1、以顾客为关注点,65,一般而言，不满意顾客群中90%以上的人从不给公司写信。公司每收到一份投诉信，就至少会有25位顾客存在同样的问题，其中1/4属严重问题。投诉的顾客中，若他们的投诉得到解决，其中有一半以上的顾客会继续与公司交易。若顾客感觉投诉被快速解决，这一数字会上升到95%左右。,66,还有一项研究发现，消费者因服务问题而改变对供应商选择的情况是因价格或产品本身品质问题而改变对供应商选择情况的6倍。争取一位新顾客的成本相当于保持一位现有顾客成本的6倍以上。,67,获得高收益率和高市场份额需要忠诚的顾客。满意和忠诚是截然不同的概念。丽嘉酒店品质主管帕瑞克梅恩曾说：“满意是一种态度，而忠诚是一种行为。”仅仅满意的顾客会经常从我们竞争对手那里购买商品。但忠诚的顾客不会。,68,顾客是品质的鉴定人顾客导向运营思想的一个关键性理念是在追求满足顾客需求时，不一定会牺牲效率。相反，顾客是减少所有过程浪费和提高所有过程效率的强有力的动力。,69,(2)与顾客交往的策略收集顾客信息几种方法是：调查、服务评估卡、焦点小组访谈和倾听顾客在交易过程中的意见，尤其是当他们投诉时。交流和利用顾客信息顾客信息必须被转化成产品和服务的特征指标。如品质功能展开。,70,关车门所需能量,门密封阻力,水平路面刹车力,开门所需能量,声音传播窗户,水阻力,7,3,3,2,5,易关,停在坡道仍,易开,不漏雨,无路面噪声,权重,10,6,9,6,2,3,能量减至,7.5ft/1b,维持现在水平,力降至,顾客需求,对顾客重要程度,技术特征,竞争性评价,=自己,A(B)=竞争者A(B),(5分最优),保持打开状态,*,不相关,91b,维持现在水平,维持现在水平,目标价值,技术评价(5分制),12345,能量减至,7.5ft/1b,5,4,3,2,1,重要度强=9中等=3小=1,相关性,强相关,相关,强不相关,图3.1汽车门改进的品质屋矩阵,AB,AB,B,A,B,BA,BA,BA,BA,B,A,B,A,71,A,管理顾客关系在服务过程中，顾客的满意或不满意都产生于一个个品质关键点，即顾客在与员工接触的每一瞬间。顾客联络人员尤为重要，公司必须认真挑选这些员工，然后对他们进行综合培训，使之能够符合并且超越顾客的期望。,72,不要忽视内部顾客公司还必须认识到内部顾客与购买产品的外部顾客在保证品质方面是同等重要的。不能达到内部顾客要求与不能满足外部顾客要求所产生的负面影响几乎是一样的。管理者如何对待员工，员工也将如何对待产品和顾客。,73,流程是指获得结果的活动次序。戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与工作流程相关联的，而很少是因为工人自己的原因引发的。改进公司业绩的最大机会在于组织结构间的链接，即组织结构图中每个图框之间的空余部分。,2、流程取向,案例七：4100米接力比赛,74,任何流程都有起点和终点。设计一个流程，不是先考虑它的起点，而是先关注它的终点，最终需要什么结果？倒推回来，加以设计。流程包括许多环节：跨度层次分工合作责任反馈，等。没有反馈装置的系统就不可控！,75,(1)流程的六个要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，流程的定义包括了这样六个要素：(1)输入资源(2)活动(工作)(3)活动(工作)的相互作用(即结构)(4)输出结果(5)顾客(6)价值。,76,图3.2流程定义的六个要素,77,图3.3工作设计决策,工作日期、工作流程时间,劳动者的心里和生理特征,要完成的任务,组织的地理位置、工作地点,工作的组织原则，工人的目的动机,工作方法和激励方法,Who,What,Where,When,Why,How,最终工作结构,(2)活动(工作)设计决策,78,表3.1不同工作所需消耗的能量比较,通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干持久性工作的最大能量消耗。,79,(1)何谓持续改进全面品质的理念不是改进一套系统，而是日复一日、年复一年地持续改进。持续改进是很难坚持的。也许“如果不4坏就别修它”的思想已经深深地扎根在我们的文化中了。故许多想要实行持续改进的组织都不能很顺利地实行它。,3、持续改进与组织学习,80,(2)持续改进的手段和内容持续改进的基本流程是戴明环(PDCA)。正确运用6。改进产品与服务；改进工作流程；改进柔性、响应与周期时间。,81,(3)组织学习学习型组织是马塞诸萨州理工学院的一位教授彼得圣吉提出的。一个为了创造未来而不断扩大自己容量的组织，仅仅为了生存是不够的。,82,4、授权与团队合作,(1)授权授权即给予员工权力他们可以做出认为合理的决定，在本职工作范围内，承担错误风险，从错误中汲取教训，促进变化。授权需要人与人之间的诚信与信任，并与责任联系在一起。,83,(2)团队合作全面品质组织比传统组织更看重员工的潜在贡献，设立团队就是为了利用这个潜能。团队提倡个人之间的平等，鼓励一种积极的心态和相互的信任。团队内固有的差异性往往为工作提供了独特的考虑问题的出发点、自然的想法和创造性。,84,5、以事实为管理依据,组织需要进行测评的原因有以下3点：,以特定方向指导整个组织，也就是促使战略与组织变革。通过评价行动计划的有效性，管理所确定的特定方向转移资源。执行所确定的流程，使整个公司有效运作并持续改进。,85,对品质的领导是高层管理者的责任。品质管理环境所需的管理准则与实践活动往往与长期形成的惯例有所抵触。如果不把品质管理放在公司管理的首位，任何员工的主动性都将被泯灭。,6、领导与战略计划,86,二、执行全面品质管理的错误,1、将全面品质管理作为一项运动2、注意力只在产品而不在流程3、员工几乎得不到培训，即便培训其方法也可能是错误的,87,三、执行全面品质管理的误区,1、只强调品质管理工具的运用2、只强调具体行为的规范3、只注重问题解决却不了解顾客,88,全面品质需要全面的精力投入，全面采用所有品质方法。我们需要的是思想上的彻底变化，而不是简单地将工具方法累加起来。运用全面品质哲学思想需要工作流程、组织设计及文化等诸多方面的重大变化。,89,Thanks!,日本被誉为是“工匠国”,其企业群体的技术结构犹如“金字塔”,底盘是一大批各怀所长的几百年的优秀中小企业。这些企业或许员工不足百名，但长期为大企业提供高技术、高品质的零部件、原材料。很多中小企业在世界市场上掌握着某种中间产品、中间技术的绝对份额，甚至不乏独此一家。,附：中日企业经营理念的差