流程分析、流程描述与流程再造(3).ppt

流程分析、流程描述与流程再造,内容,流程及其重要性如何分析及描述流程如何衡量流程流程再造与组织设计,什么是流程,流程是为客户创造价值的一系列行为的组合；流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策；流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传递的实际过程；当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。,流程的基本定义/内容,流程包含一系列的行为,行为是一系列的任务,任务可以分成不同要素,强调流程的意义,使组织侧重于客户；允许组织预测和控制变化；允许组织通过对资源的有效利用来加强竞争力；帮助组织有效管理跨部门关系；为观察和审视组织行为提供一个系统的方法；,流程模式,供应商,流程,客户,输入,输出,要求,要求,反馈,反馈,传统的功能性组织,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,客户,供应商,组织中的工作流,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,客户,供应商,组织中的流程,客户,供应商,传统观点与流程观点的对比,业务流程的分类,研发市场和销售采购生产服务运输控制支持,一般顾客流程,市场和销售产品/服务开发和推介制造运输帐单管理定单处理客户服务,一般行政性流程,战略计划流程预算管理流程培训流程用品管理流程采购流程信息技术流程,业务流程的等级,供应商,客户,组织流程,跨功能流程,功能流程,次级流程,实践,核心业务流程的标准,战略重要性：对组织和组织成功的重要性，与组织的使命与目标相关，能为组织的竞争力有帮助顾客影响：对客户满意度有重要影响跨功能：,通用电器的核心业务流程,新技术的研发到达市场的速度服务支持对定单的反应,通用电气如何辨别核心业务流程,核心业务流程选择图,在空白处填写重要性：高、中、低,如何分析和描述流程,什么是流程图,流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：流程的操作者流程的输入和输出流程内的步骤和行为用来支持流程的系统或技术流程的断点,“NutsandBolts”ofaProcessMap,Whattriggerstheprocess?,O,P,E,R,A,T,O,R,S,if“no”,PROCESSFLOW,Whotriggerstheprocess?,Who/whataretheprocessoperators?,Whatarethekeyproblemsordisconnectsintheprocess?,Wherearedecisionsmade?,Dottedlinesindicateautomatedworkflow,Whatmajorworkstepsoccurintheprocess?,Whichstepsareautomated/systemssupporttheprocess?,s,s,if“yes”,核心业务流程标志,起点或终点,任务,不同选择,工作流,运输,另一个流程的连接,文件或文本,等待运输的货物,业务流程图例,定单,执行,批准,纠正,送到物流部,接受定单,包装定单,装车,定单,描述业务流程的三种方法,1、子流程流动法2、功能和时间法3、上下流动法,如何衡量流程的有效性,在流程中有那些内容,增值流程,为客户,不增值流程,为自己,没用的流程,不为任何人,衡量流程的三种方法,流程,结果,输出,1、流程：效率2、输出：有效性3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度,流程与组织设计,流程再造的目的,1、降低成本2、提高生产率3、减少周期时间4、提高客户满意度5、提高产品或服务质量6、提高财务表现,业务流程改善的方法,减少重复的行为；减少多重的审核和批准；简化流程；平行性流程；外包效率不高的流程；减少工作的流动；组织多功能团队；集权/分权,重新思考流程,工作合并让员工做决策让工作程序自然让工作在最合适的地方完成适当的减少检查和控制一张脸孔对客户,流程的目的来源,公司的目标客户的要求标杆参考,无因为错误而将产品运输到不正确的地方在不增加成本的前提下，在72小时内将产品运送到客户我们向客户提供单点联系，以更好的增加客户服务,流程举例,定单完成,定单提供,定单接受,信用检查,OK,解决信用问题,OK,信用良好,定单输入,库存,生产计划,提取库存,产品发运,准备发票,支付货款,中止定单,运否？,发票寄出,客户,信用,产品控制,生产,运输,销售,下定单,流程举例IBM,接受顾客要求，填写相关表格,检查信用,决定客户贷款方式,决定贷款利息,