工程成本控制措施及管理

.一、降低成本的措施(a)确定目标成本制定科学合理的控制目标是有效控制成本的关键，科学合理的目标是通过项目经理部的努力实现的目标，要根据情况确定科学合理的目标，在执行过程中更加及时地对照目标和实际情况，进行调整，确保目标的最终实现。(b)生产要素管理生产要素是构成项目成本的最重要要素。首先要加强人力成本管理，管理好人力成本，在控制成本方面发挥重要作用。通过投标确定的劳务费用，必须按照投标价格结算，严格控制数量。投标不顺利，以零雇用方式最终确定的项目，要严格与零雇用人员的签字程序，规定零雇用人员的签名权限，主任经济师要进行审查和检查。其次，关键是控制占项目成本约70%的材料成本，要从以下方面控制：1、审查项目部门报告的建设计划，要求按照重要时间节点组织施工，在保证质量安全的前提下，合理缩短工期，减少不必要的费用支出。2、正确合理的指导建设和项目部门的建设过程合理化，加强质量管理，减少不必要的返工。主要有钢筋搭接、挖掘机方法、镫筋、钢筋长度和模板等。3、要求项目部门合理安排现场工程，提高劳动效率和机器、材料利用率，不偷材料，按时归还材料，合理堆放材料，减少运输距离。4、项目部门根据天气情况和建设要求，抓紧雨隙，晴天抓紧，采取合理措施，停止雨期，改善项目进度，减少费用支出。(c)会馆好图纸一般来说，图形审查由建设公司、建设公司、监理人员、设计公司参与，主要是验证图形中存在的遗漏、矛盾、错误、笔误等，并在此基础上编制正式文件，在结算时用作设计变更的一部分。预先管理图面对成本负责人很重要，控制专案1成本比配额设计更现实。通过查看图形，可以及时发现并更正审阅时未发现的错误，从而提高预算的准确性。与此同时，通过提出和讨论图纸会审的问题，可以实际了解监督和施工人员的技术水平，对施工人员的设计变更建议要慎重处理。这主要是因为，在施工方便的角度下，经常提出建设工程的建议和变更请求，但这种变更会增加建设方的费用，因此，建设方的成本员必须判断公司控制成本对工程变更的有用性，以免公司造成损失。(六)加强对建设过程中成本增加易部分的控制施工过程中，现场签证、经济咨询师、工程索赔、工程变更等会导致施工期间费用增加。作为工程期间-项目重复工作，很多工程的现场签证不够严格。这种情况会给工程结算带来很大困难，给工程建设方面造成经济损失。因此，必须加强现场签证管理，严格执行工程签证和技术签证相结合的制度，在现场进行签证的情况下，费用负责人应按照要求详细分析签证变更引起费用发生的原因和责任。另外，保证签署工程签字书的所有文字的清晰度，保证签证内容与实际相符。对与工程科的变更部分，必须先定价和测量，不会给结算带来麻烦。一、事前规划准备项目经理在项目开始前要做好前期准备工作，选择高级建设项目，选择合理的材料供应商和供应商，制定项目成本计划的各个阶段，并做好满意的工作。1、制定先进可行的施工方案，制定技术人员组织措施施工方案主要包括四个内容：施工方法确定、工程机械、工具选择、施工顺序布置和水施工组织。根据施工计划，工期会有所不同，所需的机器和工具也不同。2、组织签订合理的分包合同和材料合同。分包合同和材料合同应当以公开招标的方式，由公司经理组织运营、工程、材料和财务部门相关人员，与项目经理一起与分包商协商合同价格和合同条款，经过双方协商，最终由公司经理签订正式的分包合同和材料合同。招标投标工作要按照公平公正的原则进行，招标要求密封，评标工作要由招标领导集团全体成员参与，一个人不计算，有层层审批程序。您还必须创建分包商和材料供应商的文件，以便选择最合理的分包商和材料供应商来管理支出。3、制定项目成本计划成本计划是在项目实施前执行的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和前提条件，也是根据内部合同协议确定的目标成本。公司应根据建设组织的设计和生产要素构成等，确定每个项目每月、每季成本计划和项目总成本计划，以控制建设流程生产成本为基础计算要素和目标收益，使项目经理部门和建设人员事先清楚地知道自己的目标成本，而不管项目进度如何，采取相应的措施。二、控制的实施根据项目建设过程中选择的技术方案，严格按照生产资料成本管理、人工成本管理、现场管理成本等成本计划实施和控制。1、降低材料成本(1)第三阶段，促进接收和限额接收在工程建设中，占工程总成本最大比重的材料成本可以达到-约70%，具有很大的节约潜力，如果其他费用发生损失，经常可以通过减少材料成本来弥补。因此，降低材料成本也是降低工程成本的关键。对工程主材料实行配额发放，根据理论使用情况合理的监理方法，以及与建设工程组结算、节约时鼓励，超额时由建设运营组负担，从建设运营组结算金额中扣除，建设运营组可以更合理地使用材料，减少浪费损失。要推进限量的发送，首先要合理确定适当的数量。对这种数量的决定可以基于国家或地区配额管理部门测量的数据，也可以由建设工程和项目配额人员共同计算，成为双方确认的数据。总之要经过双方的确认。二是推进第三阶段提货。三级收货是配额交货的重要组成部分，是建设运营团队确认项目部购买的材料数量的过程。三级收货是由收货人先存货签字，然后由材料部门的广泛收货人存货、检验登记，由工程运营组存货确认后确认。如果发现数量不足或过剩，材料部门解决。发货量和交货量确定后，建设运营组完成工程后，可以再次确认实际使用数量，然后实施奖惩现金化。给定配额，3级接收物品的方法不仅控制了收发机中“根量不足2”的现象，还能更合理、更有效地利用材料。(2)组织资料合理出现一个项目往往有数百种资料，因此合理安排出演时间尤为重要。首先要根据配额及建设日程制定材料计划，决定材料进入的时间。如果进入得太早，不仅会提前支付材料供应商，增加公司贷款利息，还会增加二次处理费用，因此，部分潮湿的材料更有可能堆积得太久，无法使用，再订购，增加费用；如果资料进入得太晚，不仅会影响进度，还会导致延迟罚款或张根硕费用的增加。第二，要处理好材料通关和材料通关，减少材料损失率。材料的损失取决于品种、数量、安装的地点，其损失也不同。为了减少损失，项目经理应组织工程师和费用工程师，根据现场的实际情况确定分包商和合理的损耗率，该公司应降低成本，使每个分包商或建筑人员在材料使用上与经济利益挂钩，从而减少整个项目的材料费用。2、节省现场管理费用建设项目现场管理费包括临时设施费和现场费用两项内容，这两项费用的收益将在项目时_按课程批准。但是其支出与项目工程数量的大小不成比例，其支出主要取决于项目部门本身。建设工程生产时间长，少则几个月，多则一两年，其临时设施支出不小，一般是按照经济适用的原则安排，同时容易拆除的临时建筑物，可以石头使用的成品或半成品最好。为了现场费用管理，以下任务：必须简化人员：第二，工程程序和工程质量管理，项目，在具体实施中经常不能按照时间、条件限制和时间表顺利进行，这是合理的时间表计划，需要分阶段进行；第三，建立QC集团，促进管理水平的持续提高，减少管理费用支出。三、事后分析摘要事后分析是下一周期事前科学预测的开始，费用控制工作继续进行。在坚持每月季度综合分析的基础上，采取回头的方法，及时检查、分析、修改、完善控制成本、提高效率的目标。1、根据项目部制定的审查制度，费用管理责任长官室、相关长官室、负责职员、相关人员及建设运营组完成工作量、材料、人工和机器使用费的4个主要指标，根据审查结果决定奖惩和任免，反映奖惩不良的原则。2、及时完成执行总成本结算工程竣工后，项目经理将转向新项目，组织相关人员及时清理现场剩余材料和机器，解雇不需要的人员，支付应付费用，防止工程竣工后包括管理费在内的各种费用继续发生。与此同时，参加施工公司重新部署，各种成本数据容易丢失，因此，根据施工过程成本计算情况，结算竣工总成本，根据结果评估项目的成本管理工作，总结其收益和损失，及时对项目经理和相关人员进行赏罚。2、成本管理项目经理可以先与上级负责人签订责任书，明确说明自己在施工过程中遇到其他情况时应承担的责任。在明确责任的同时，要确定责任费用(责任费用根据责任人的控制程度归结，是责任人应负责的费用)。在责任费用范围内，按百分比扣减项目经理奖金，从而导致超出成本：如果成本损失低于成本预测计划，即工程成本减少，则按百分比一次性发放项目经理部分奖金。项目部门内的责任层，责任费用层划分，责任书层签名。明确项目部门各成员的责任、责任、负担等。提高项目部门内成员的责任感，可以将责任书放在墙上，随时提醒项目部门内的成员。具体评估措施：每道工序完成后，项目部门内的成员责任费用完成后，可以在项目部门内组织审议组。在每个责任成本范围内，成本节约将把成本节约的2%作为奖金补偿给相关人员。如果费用太高，是人为的超额费用，按超额费用的1%扣除奖金。加强材料管理和使用施工全过程中，材料成本占总建设成本的60%左右，施工单位要控制工程总成本，就要在材料管理和使用中占很高的比重，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损失。目前，大部分部队采用材料购买权归功能部门的方式，这种方式大大减轻了项目部门的工程压力和建设负担，但为了更好地发挥功能部门的作用，以更少的费用顺利完成工程，建议项目部门的工程承包制内材料采购部门和现场相关人员做以下几点：在采购物料前执行基本任务。工程开工前，工地必须反复认真熟悉和分析工程设计图纸，根据工程测量材料的实际数量提交材料申请计划，申请计划必须准确。在材料采购之前，材料采购部门必须建立询价小组调查市场价格。物料采购人员购买的物料价格不能超过询价小组的价格。可以定期举行定期聚会，定期集会中，由咨询组报告材料的查询情况，分别报告砖砌体和碎石不同厂家的价格和质量，列出材料选择的使用原因，同时公开制造商的联系方式，提高监督力，提高透明度，从而确保“比3辑更好质量的低价购买。在材料使用工程过程中，需要加强材料体积的管理工程现场：各项工程要控制材料使用。物资消费，特别是砖砌体、碎石材料严格按配额供应，实行配额领材料。特别重视物料接收、入库出库、物料、物料、物料供应、退货和废物回收，严格管理。对于材料运用消耗特别大的工程，项目经理部将直接承包。在具体施工过程中，可以将整个施工过程分为几个阶段，在工程开始之前，技术人员分配大规模材料用量，如果在工程进行过程中发现材料量不足，则可以将材料交给项目经理，说明材料使用数量不足的原因。各阶段工程竣工后，材料技术人员库存报告材料使用和剩余情况，分析材料消耗或过度消耗分析的原因，结合经济责任制采取奖惩措施。项目经理部可以实施资料存档，节约奖金，过度消费时还可以引入处罚。物资不节约，出口不计量，生产时发现和解决过剩材料和废品率高的问题。实施特殊材料贸易，新品收货材料用户或负责人提交收货理由。材料报废必须立即提交报废原因。对上述提交的各种申请及报告资料不是分量，简单说明原因即可，但必须提交，作为以后的奖惩依据。该材料购买权不仅属于职能部门的所有管理机制，还可以使用材料购买权归属项目部门。项目经理部的项目合同制由项目经理部直接选择使用特定制造商的材料，以确保项目进度和项目质量。使用此机制，在降低成本的情况下，可以将节省的成本的50%补偿给项目部门。实施这种运行机制可以使项目部门比较独立，独立选择管理方式、竞争机制，提高项目部门内相关人员的责任意识。材料供应方面也有了时效性的提高，材料供应更好地符合工程要求，工程进度有所加快。在人力资源的管理成本控制中，人工成本的控制也是一个非常重要的方面。现在大部分都想尽快解决建设现场的工人管理问题，在建设现场，农民工在施工过程中不服从安排，偷懒、偷工减料等情况在一定程度上是多种多样的。针对这种现象，项目经理部项目合同制中，为了减少人力资源消耗，加快工程进行，应：在工程开始前，不仅要制定工程进行计划，还要制定各工程农民工就业计划，并根据劳动力计划计算农民工费用。开工前与农民工工作人员协商了这个就业计划，形成了农民工负责人的心。项目部根据各公平农民工就业计划，提前制定农民工使用费用目标，提交上级领导班子审查。建设工程根据农民工的使用费用目标，向事业部门通报了劳务补偿计划。开工后要严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题。人员配置不合理，派遣不当，时间紧迫，工作，停止工作，及时发现和解决其他问题。施工中，每天早晨工地都要派遣这一部分。早晨公馆指定农民工数量，指定的人员与就业计划基本一致，要根据一天中的情况增加农民工的诱导数量。这样可以减少劳动力成本，以免出现农民工的富余情况。在建设过程中，要提高农民工的责任意识。如果出现安置农民工、追究责任等问题，直接与农民工负责人交涉。工程开始前，还可以与人力部负责人签订责任书及转包书等，明确责任。这可以防止生产时间紧迫、停工等问题，也可以达到减少人工成本的目的。各建设工程