XXX地产企业运营管理体系

1,龙湖地产运营管理体系,2,龙湖地产运营管理体系,第一部分、龙湖集团运营体系简介,第二部分、地区公司决策及会议管理体系,第三部分、PMO管理体系,第四部分、项目启动会,第五部分、项目过程监控,第六部分、考核体系,3,第一部分龙湖集团运营体系简介,4,集团运营体系,5,集团运营架构,6,龙湖地产（重庆）项目运营组织架构,A项目项目总监,A项目发展经理,材料设备组,总经理,PMO召集人（运营副总）,发展部,研发部,营销部,工程部,造价采购部,景观部,装饰装修部,B项目发展经理,B项目项目总监,A项目研发经理,B项目研发经理,A项目营销经理,B项目营销经理,A项目工程经理,B项目工程经理,A项目成本经理,B项目成本经理,A项目景观专员,A项目装修专员,B项目装修专员,招投标组,预结算组,策划中心,客户中心,签约中心,报建中心,技术支持组,配套支持组,A项目景观专员,财务部,A项目财务经理,B项目财务经理,会计中心,资金中心,税政中心,7,PMO架构,8,第二部分地区公司运营决策及会议管理体系,9,地区公司会议管理体系,地区公司会议管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,10,运营会议体系,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,取得土地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,根据需要,半年年度总结会,6月15日或12月15日,1,2,3,4,5,PMO月度运营会,每月头3个工作日,6,项目周例会,每周五,7,现场会,根据需要,8,11,非运营会议体系,办公周例会,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,每季或不定期,半年年度总结会,半年,1,2,3,4,5,年度总结会,年度,6,12,会议要素,13,PMO预案决策会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时,会议内容,1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,会议目的,新项目的研讨及决策,14,PMO项目启动会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量）列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时,会议内容,1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。,会议目的,尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；,15,PMO阶段成果审查会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时,会议内容,1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；,会议目的,对项目阶段性成果进行审查；,16,PMO项目关键决策会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：不定期；根据实际需要，但PMO召集人应事先预告,会议内容,1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。,会议目的,遇到项目周例会中第（3）和（4）情况时；,17,PMO项目月度运营会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：每月最后3个工作日之前,会议内容,1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议目的,以月为单位，对项目运营进行回顾；,18,PMO年度或半年运营总结会（运营）,与会人员,参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人列席人员：经地区公司总经理批准,会议时间,会议时间：半年或年末最后3个工作日之前,会议内容,1、由计财部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。,会议目的,以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；可与当月的月度运营会合并召开；,19,项目周例会（运营）,与会人员,参会人员：项目负责人+项目职能负责人；：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人,会议时间,会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）；,会议内容,、不影响集团关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划。、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划；、不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人、各职能负责人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日（最迟不超过第二天）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报地区公司总经理裁决，或由地区公司总经理安排上PMO会议决策。、项目负责人预测到如影响集团关键节点，立即上报地区公司PMO召集人，评判是否立即召开PMO会议决定。,会议目的,每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；,20,现场会关键样板点评会,与会人员,召集人：项目负责人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参加。,会议时间,建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团景观样板,会议内容,、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果）、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量）、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等的宣传）、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）,在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果,会议目的,21,现场会关键效果点评会,会议时间,景观效果、售楼处样板房精装修效果,在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果,会议目的,与会人员,召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营销、工程、造价、客户）。其中景观效果需召集物业经理参加。,会议内容,景观效果点评、点评硬景材质、小品位置和体量、施工工艺、点评乔木档次和质量、栽植位置；点评灌木搭配；点评绿量。、点评堆土造型、高差（挡墙）处理、及空间感受。,售楼处样板房精装修效果点评、点评空间、布局、造型、配色、处理使用功能与展示效果的矛盾、点评家具及配饰效果、点评施工质量,22,关键环节现场会现场进度会,会议时间,体验区抢工阶段、业主开放日或交房冲刺阶段,当项目关键进度遇到困难时，集中公司资源帮助项目解决问题,会议目的,与会人员,召集人：项目负责人或PMO召集人参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、工程、造价采购、客户）、主要施工单位和供应商负责人。其中交房进度会需召集物业经理参加。,会议内容,、协调劳动力资源可进行跨项目资源调配。、协调材料供应问题。、协调工程资金问题，可突破资金计划调拨应急资金促进进度。、协调各部门的配合工作（主要是营销、客户、物业）,23,第三部分PMO管理体系,24,项目进度计划管理体系,25,计划框架,26,计划体系,集团关键节点,释义,项目一级计划,项目二级计划,项目三级计划,集团对项目的管控节点,公司对项目的管控节点,部门对项目管控节点,小组及个人计划,模板,集团定义的10个关键节点,集团定义指导模板，地区公司实际运用中微调。,地区公司定义指导模板,部门或小组定义统一模板,编制及调整人,项目负责人,项目负责人,项目职能负责人,小组及个人,责任人,地区公司总经理,部门职能负责人,项目职能负责人,项目职能负责人及个人,执行人,项目职能负责人,项目职能负责人,项目职能负责人,个人,评价人,项目负责人及下游,项目负责人及下游,项目负责人及下游,部门职能负责人及项目负责人,检查及上报,地区公司计划运营专员,项目负责人和部门职能负责人,项目负责人及部门职能负责人,部门职能负责人及项目负责人,27,计划编制流程,28,计划反馈及调整流程,29,集团管控关键节点,1)取得国土使用权证2)取得用地规划许可证3)项目启动会成果提交4)取得工程规划许可证5)取得施工许可证6)项目首次开盘7)项目累计净现金值为正值8)项目基础开工9)竣工备案10)交房其中以下重大关键节点延后需要集团总经理审批：1)项目启动会成果提交2)项目首次开盘3)竣工备案,30,计划体系分解,工程施工计划体系,32,计划编制中需要注意的问题,办法：1、制定总目标的人应该有基本的常识。最好有标准工期模板。2、必须充分认识本公司和政府部门的办事效率。必须结合本项目的实际情况。3、集团关键节点在符合集团要求的前提下需留有余量。一级计划不宜分解太细。4、开发总计划的编制是由项目负责人组织项目各职能负责人共同完成的。,项目开发总计划编制过程中的问题：1、集团制定的目标本身就不合理怎么办？2、项目周期很长，很多事情现在估计不了。3、项目负责人不懂业务怎么办？,33,计划编制中需要注意的问题,办法：1、对设计、合同招投标及材料采购的期量标准达成共识。2、下游部门必须对上游部门提出配合工作计划，从而帮助上游部门清理工作。3、二次深化设计、材料选型定样、分供方考察等工作必须前置，预留出充分的时间。,项目工程总计划编制过程中的问题：1、我希望他按我的需求来配合我的工作，但是他完得成吗？2、计划漏项。3、哪些工作是最容易延误但是又可以提前开展的？,34,计划编制和执行过程中应注意的要点,1、一定要有一个负责协调全项目计划的人，这个人最好不要是老板。在没有合适人选的时候，可以先尝试由工程负责人担当。2、施工进度计划仅仅是项目计划的一部分，而且从大多数实践来看，纯粹的施工进度计划反而是项目计划中最可控的那一部分，所以说，非工程部门的计划，是至关重要的。3、所有计划都是围绕如何让项目顺利实施这个中心运转的，所以说工程部是计划运行的轴心。工程部必须学会跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至强制下游部门对上游部门提出配合计划。5、至少半年回顾一次项目总计划，并对公司所有人发布。6、定期召开项目计划会议非常重要。,35,计划编制和执行过程中应注意的要点,7、编制计划时，上下游的沟通非常重要。8、制定计划时，应对本公司的决策效率有充分认识。应预留出决策时间。（思考：哪些环节需要预留决策时间？）9、甲方工程师该不该编施工进度计划？工序是甲方工程师必须帮施工单位考虑的。10、在和施工单位谈计划之前，先看看设计上的技术问题解决没有。（思考：甲方工程师的工作计划和施工方的进度计划有哪些不同？）11、在编制计划的时候，智商很重要。在执行计划的时候，情商很重要。,36,OA计划管理系统平台,37,OA项目计划管理,编制与调整由项目负责人操作该板块；操作方法与目前在用PROJECT管理软件相似，但没有其好用；执行与反馈按项目按部门统计分析各种达成率的自动计算,38,OA计划执行中的问题,1、与常用办公软件的转换存在困难,编制及修改操作复杂。2、难以形成统一的计划编制深度模板，不同项目负责人对计划的编制深度不同，造成计划执行情况的统计不能反应项目计划管理的真实水平。3、谁执行谁反馈，与计划的监督检查脱钩，计划反馈流于形式，不能实现当初设计时的考核功能。,39,项目阶段性成果管理体系,40,阶段性成果目的,阶段性成果目的,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价,项目运营知识的积累和共享,41,42,阶段性成果管理流程,43,启动会逻辑图,44,经济指标回顾,责任人：项目负责人回顾周期：项目财务经理编报，分土地版、启动会版（方案版）；动态（月度）回顾回顾因素：面积指标变化、成本金额和支付速度变化、销售金额和销售速度变化、关键节点进度变化指标内容：毛利率、销售利润率、IRR、总货值、所得税后净利润,45,龙湖集团工程阶段性质量停止检查点,目的：通过设置工程阶段性质量停止检查点强化工程质量的预控和过程管理，实现工程质量的各关键阶段的技术行为、实体质量、进度审查以及项目风险管理，明确各阶段各职能的管理职责，规避系统性质量风险，实现集团范围内各项目工程质量的均衡性发展。检查点：全项目建设周期共设置五个阶段性质量停止检查点：基础施工至正负零；主体封顶；交房样板；外架拆除；工地开放日前。,46,龙湖集团工程阶段性质量停止检查点,检查方式：由集团运营及投资发展部工程技术质量中心组