XX特钢绩效管理咨询项目

xx特殊钢集团有限责任公司绩效管理系统改进咨询方案,二零零四年十二月,2,目录,一、清晰优化公司总体发展战略二、清晰优化建构组织管理基础三、清晰优化建构流程管理基础四、清晰优化建构绩效考评体系,3,一、清晰优化公司总体发展战略,公司战略发展的基本方向公司总体可持续发展战略公司总体发展战略概要主要业务发展战略战略业务发展战略新兴业务发展战略公司愿景总体战略规划目标总体年度计划目标主要业务年度计划目标战略业务年度计划目标出口业务年度计划目标重大战略举措,4,公司战略发展的基本方向,以市场为导向，集中企业资源，坚持走“专”、“精”、“特”的专业化发展之路优化产品结构，大力发展具有较大市场发展空间的高附加值近终产品和制成品充分发挥现有企业资源，发展资源适应性强、技术和市场关联度强的产品持续提高产品质量，打造名牌精品，大力拓展国内市场，积极走向国际市场不断提升公司核心竞争力，培育新的增长点，确保公司可持续发展,5,公司总体可持续发展战略：巩固发展“主要业务”，重点开发“战略业务”，逐步培育“新兴业务”,收入,层面一：主要业务大规格超长结构件,时间,层面二：战略业务大型工模具钢,层面三：新兴业务装备制造/模具制造,五年,长期,石油钻具、铸管模、瓦楞辊、锻材锻件、轴类件、其它机加件等,模具钢、限动芯棒、冶金轧辊,总成制造、成套设备制造、模具制造等,基业常青,10,20,（亿元）,6,公司总体发展战略概要,总体发展战略坚持走“专”、“精”、“特”专业化发展之路。面向终端客户，不断向具有高附加值近终产品和制成品方向发展，塑造名牌精品，积极拓展国内外市场持续优化产品结构，不断提高产品附加值，充分挖掘资源潜能，适度规模发展大规格超长结构件主营业务全力投资开发大型工模具钢战略业务，快速培育形成公司新的核心竞争力，实现公司在战略上的根本性突破以并购、合资合作等资本运作方式，积极探索进入装备制造业、模具制造业等新兴业务领域，确保公司长期可持续发展,7,主要业务发展战略：持续优化产品结构，不断提高产品附加值，充分挖掘资源潜能，适度规模发展,战略发展要点,重点发展的业务,主要业务的发展重点依次为石油钻具、锻材及锻件、铸管模、其它机加件及轴类件、瓦楞辊石油钻具业务发展重点是无磁钻铤，配套系列化产品，市场拓展重点是海上油田和国际市场铸管模业务发展重点是铸管模成品和向大规格发展，市场重点是国内大客户瓦楞辊业务发展重点是中高档瓦楞辊坯，市场重点是国内大客户轴类件及其它机加件业务发展重点是汽轮机、电机轴类件及中高档合结钢机加件，向制成品发展市场重点是国内电站、重工机械行业客户锻材锻件发展重点是高合金钢锻件，市场重点是国内大客户,优化产品结构，拓宽产品系列，扩大市场领域大力开拓无磁钻铤国际、国内市场加大大规格铸管模投资开发力度加大近终产品、制成品比例加大中高档合金钢锻材锻件开发力度提高生产质量和效率，降低生产成本持续改进生产工艺持续降低设备能耗严格控制原材料采购成本实现生产管理信息化大力塑造优势产品品牌，改善营销管理系统塑造石油钻具等优势产品品牌，大力展开品牌营销系统做好客户分类管理，集中发展大客户完善销售人员激励体制，加强销售人员聘用管理和培训系统构建营销管理信息网络平台,8,战略业务发展战略：集中力量，加大工模具钢投资开发力度，快速培育公司新的核心竞争力，创工模具钢一流品牌，大幅提高产品附加值,战略发展要点,重点发展业务,战略业务的发展重点依次为模具钢、限动芯棒、冶金轧辊模具钢业务发展重点是替代进口的中高档大型模具钢，市场拓展重点是国内大型模具制造企业限动芯棒业务发展重点是规格成系列化，市场重点是国内各无缝钢管厂及俄罗斯、乌克兰、日本、南美、北美等国际市场冶金轧辊业务发展重点是宽带冷轧辊坯，市场重点是国内大冷薄板轧钢厂和冷轧辊成品制造商,集中力量，全力加强冶炼、锻造、热处理、机加工配套设备投入，初步形成工模具钢制造中心，实现国内领先的专业化生产线集中优秀技术人才，大力展开新产品研发力度开发大型中高档模具钢模块开发新型中高档冷轧辊材料开发大规格限动芯棒不断改进生产工艺设备，快速提高产品品质不断展开关键工艺、设备的技术改造全面加强质量管理，持续改进产品质量与客户合作开发适用性强的定制产品优化管理流程，实现信息化定制生产全面提升品牌营销力度全力打造工模具钢一流品牌积极开展直接面向终端大客户的营销系统构建营销管理信息网络平台,9,新兴业务发展战略：以并购、合资、合作等资本运作方式，逐步探索进入装备制造业、模具制造业等市场领域，确保公司长期可持续发展,战略发展要点,重点发展业务,积极探索具有可持续发展空间、产品附加值高、进入壁垒较高的新兴业务领域。装备制造业：积极广泛探索重工装备制造业和轻工装备制造业两大领域，逐步发展：1）总成制造2）核心总成制造3）成套装备制造模具制造业：从模具钢精料制造逐步向模具核心部件成品制造方向发展，最后还有可能将向成套模具制造方向发展。,采用并购、合资、合作等资本运作方式，实现突破性的多元化发展同时，确保现中原特钢总厂的持续专业化发展，避免陷入多元化陷阱。采用渐进式发展策略，逐步全面熟悉和深刻把握新的市场领域，不断探索，积累知识和经验，绝不冒然进入，有效规避多元化发展风险。将“兴华公司”逐步打造成为集团公司向装备制造业发展的前沿基地。在公司成功实现大型中高档模具钢在广东、江浙两地发展后，寻找当地具有发展潜能的优秀企业，合资合作，共同发展模具制造业务。,10,成为国内著名的以大型工模具钢为主、大规格超长结构件为辅的专业化制造商竭诚服务终端客户，满足差异化需求，为客户定制生产近终产品和制成品不断追求以更快的速度、更优的质量，为我国军工、机械、钢铁、石油等工业领域发展，持续提供超值产品服务，大力拓展国际市场为员工提供广阔发展空间，将公司塑造成富有持续应变创新活力的学习型组织,公司愿景,11,公司销售收入增长目标,主要业务,战略业务,兴华公司,资产经营单位,6.25亿元,总体战略规划目标：2009年销售收入达20亿元，年均增长率达26%,年均增长率26%,20亿元,注:1)“新兴业务”尚处于探索阶段,未制定具体的战略规划目标。2)此总体战略规划目标含总公司下属“兴华公司”和“资产经营单位”,但此次总公司战略规划未包含其具体战略规划。,12,总体年度计划目标,单位：亿元,20,14.7,11.5,9,7.6,13,主要业务年度计划目标,单位：亿元,8.5,4.9,5.5,6.5,7.5,14,战略业务年度计划目标,单位：亿元,1.15,1.7,2.5,4.0,6.5,15,出口业务年度计划目标,单位：万元,10000,1650,2600,4500,7900,16,重大战略举措,举措一：集中公司力量，加大工模具钢业务投资力度，建设工模具钢制造中心举措二：以市场为导向，积极稳健地全面推行机构改革，确保公司战略持续有效实现举措三：推动企业文化基础根本转变，大力塑造现代企业文化，不断提高公司凝聚力和创造力举措四：加大研发投入，完善技术管理，培育公司技术核心竞争力举措五：加大面向终端客户的品牌营销力度，完善营销管理，全面提高售前售后服务水平举措六：加大人才激励培养力度，打造技术人才、经营管理人才、高级技工人才三支骨干队伍举措七：系统优化建构以战略为导向的绩效考评管理体系，持续推动公司战略有效实现举措八：系统优化建构流程管理体系，全面加强公司信息化建设，打造优质高效协同运作平台,17,二、清晰优化建构组织管理基础,（一）清晰优化总公司组织结构（二）清晰优化现代企业核心文化,18,1、总公司组织结构优化原则及目标,四大基本原则与市场经济环境相适应，使总公司更快速而有效地迎接市场机遇和挑战与公司战略发展相适应，为公司战略持续有效实现提供坚实的组织保障与公司各项业务运作的复杂程度及其专业化程度相适应，实现更清晰高效的组织分工与合作与公司现实人力资源基础及其文化环境相适应，循序渐进，确保机构优化改革的现实可操作性,三项具体优化目标大力加强营销、研发组织力量，合并重组各生产部门，由“以生产为导向”的传统企业向“以市场为导向”的现代企业发生根本性转变系统理清各机构职能关系，努力实现组织专业化分工同时，不断提高各机构间协同效能大力精简机构，压缩总公司各部室人员，特别是服务管理人员，将公司人力资源尽可能充实到经营生产活动第一线,2、总公司组织结构优化方案总公司组织机构将由“营销中心”、“技术中心”、“生产中心”三大中心和“二线职能部室”四大组织板块构成，总体机构改革方案详见“总公司组织机构图”及其各机构职能界定。,（一）清晰优化总公司组织结构,19,董事会,总经理,市场开发部,销售服务部,国际商务部,计划调度部,工艺设计部,技改部,材料供应部,设备部,新品研发部,总经办,企管部,财务部,人力资源部,总务部,技术副总,生产副总,营销副总,设备副总,财务副总,营销中心,生产中心,技术中心,废钢车间/各生产分厂/设备动力车间,总公司组织机构图,二线职能部门,技术信息室,工艺设计部,中心试验室,质量管理部,管理副总,20,各机构职能界定,营销副总全面负责展开总公司各项营销开发管理活动,市场开发部品牌营销宣传管理产品应用市场拓展产品市场信息管理行业市场信息分析综合市场信息管理,销售服务部产品销售服务客户资源信息管理客户投诉管理成品库房管理成品运输管理,国际商务部出口产品销售服务客户资源信息管理国际市场信息管理参与公司国际商务,营销中心,技术副总全面负责总公司各项技术开发与质量管理活动,技术信息室内部综合技术信息管理外部综合技术信息管理,新品研发部新产品市场调研新产品技术研发新产品市场开发新产品技术信息管理先进产品技术信息收集,技术中心,质量管理部产品质量检测管理日常质量监督管理日常质量持续改进检测仪器仪表管理生产质量信息管理,工艺设计部日常生产工艺设计生产工艺监督管理工艺技术持续改进工艺技术信息管理,技改部工艺技术持续改进设备技改/大中修非标设备/工具设计工艺技改信息管理设备技改信息管理,21,生产中心,生产副总全面负责展开总公司各项生产管理活动,设备副总全面负责总公司生产材料设备动力保障,计划调度部生产计划指标管理日常生产调度日常生产动力调度生产成本控制管理生产环境/安全管理生产运输管理生产综合信息管理,设备部设备采购及管理设备安装调试日常设备维修保养设备节能/安全管理设备/动力信息管理,材料供应部原材料采购管理原材料分选管理原材料库房管理生产废料回收管理供应市场信息管理,工艺设计部日常生产工艺设计生产工艺监督管理生产工艺问题处置工艺技术信息管理,注：1）“技术中心”的“工艺设计部”由于与“生产中心”日常生产活动密不可分，故实际上放在“生产中心”，其日常工作任务安排完全受“生产中心”统一协调指挥，但其工艺技术的标准化管理、持续改进管理及其技术信息管理仍受“技术中心”的技术职能管理，以确保公司技术开发与应用管理整体的协同性。2）“质量管理部”的日常质量管理工作尽管也与生产密不可分，但是，为确保质量管理的公正性和严格性，其必须与“生产中心”分离。由因产品质量标准实际上即为产品质量技术标准，是技术标准化的主要组成部分，故其可归属于“技术中心”，以确保技术开发与管理的统一性。,22,二线职能部门,财务副总全面负责总公司财务管理与投融资开发,管理副总全面负责总公司管理改进及其它综合管理,总经理办公室日常跨部门协调服务总公司对外接待服务总公司会议安排服务总公司行政信息管理,财务部总公司会计管理总公司投融资管理各分厂成本核算管理各资产经营单位审计,企管部总公司战略规划管理战略投资项目管理总公司管理体系改进总公司信息系统管理各资产经营单位管理,人力资源部人员聘用开发管理人才培训开发管理员工薪酬福利管理人力资源信息管理,总务部办公车辆服务管理后勤服务管理保卫管理房产管理,注：随着公司信息化发展可适时分离“企管部”信息管理职能，单独成立总公司“信息部”，统一协调总公司及其各机构信息管理系统优化建构和持续改进，并负责整个信息系统的日常维护和安全保障。,23,3、总公司组织结构优化调整方案1）“营销中心”（约4050人）“营销中心”由“营销副总”全面负责。中心内设三个部门：“市场开发部”（35人），“销售服务部”（3040人），“国际商务部”（23人）。其中，“市场开发部”和“国际商务部”为新设部门。2）“生产中心”（约5060人）“生产中心”由“生产副总”和“设备副总”协同负责。中心内设四个部门，下辖公司各分厂、库房。其四部是：“生产管理部”（1418人）、“工艺设计部”（1012人）、“设备部”（1418人）、“材料供应部”（810人）。其中，“计划调度部”合并原“经营管理处”（生产计划管理职能）、“生产调度处”、“铁路处”、“运输处”和“技安环保处”；“工艺设计部”仅包括原“技术部”日常工艺设计职能；“设备部”合并原“设备工具处”、“基建技改处”、“能源管理处”、“动力处”和“电管所”；“材料供应部”由原“供应处”更名。3）“技术中心”（约3040人）“技术中心”由“技术副总”全面负责。中心内设“技术信息室”（12人）、“新品研发部”（1012人）、“技改部”（1012人）、“质量管理部”（810人），对“中心试验室”、“生产中心”的“工艺设计部”及其各分厂行使技术主管职能。其中，“技术信息室”由原“档案室”更名，分离技术信息之外的其它信息管理职能；“新品研发部”分离原“新品开发处”新产品销售职能；“技改部”由原“基建技改处”与“技术部”工艺改进职能合并；“质量管理部”由“原质量管理处”更名。,24,4）二线职能部门（约2030人）二线职能部门由四部一室构成。“总经办”（23人）：由原“厂部办公室”更名，分离原后勤保障职能，受管理副总直接领导。“企管部”（35人）：由原“经营管理处”更名，分离原各生产计划指标管理职能，由“管理副总”直接领导。“人力资源部”（35人）：合并原“人事劳资处”、“教育处”、“离退休办公室”，受“管理副总”总体领导。“总务部”（58人）：合并原“厂部办公室”（后勤保障职能）、“保卫处”、“房产处”，受“管理副总”总体领导“财务部”（810人）：合并原“财务处”、“审计处”，由“财务副总”直接领导。总计，此次总公司机构改革精简到十四部二室。其中，二线部室5个，一线部室11个（含新增“市场开发部”和“国际商务部”）。总公司各部室人员总计约为140180人，其中大部分为一线营销人员、技术开发与设计人员、等，只从事管理服务工作的人员不到80人。总公司各部室人员定岗定编计划还将根据各部室实际工作需要、工作负荷量及其人力资源供应情况审慎制定。上述人员数仅为初步估算。除研发组织，总公司其它大部分组织皆施行岗位职责清晰、责任分工明确的职能式管理，系统设计岗位结构图，清晰界定各自的岗位职责及其任用标准。其岗位结构设计应充分保障各主业务流程的优质高效协同运作。随着公司的持续规模发展、业务量的日益增加，总公司各部室人员还会有所增加。但其人员增长幅度应远低于规模增长幅度。总公司持续快速规模增长所带来的业务量增长将主要通过不断提高工作效率效能解决，主要通过不断提高各部室人员素质水平、完善各项流程管理制度及其推动公司信息化建设来解决。总公司机构改革将于2005年逐步实施并进入试运行，2006年1月步入正式实施。,25,4、在公司研发组织内部大力推行“项目制”,实施现代的“项目制”管理适用范围：仅适用于“新品研发部”和“技术改进部”。“工艺设计部”和“质检中心”仍采用职能式管理模式。项目组织：凡公司重大技术开发项目，公司将成立“项目部”，施行项目经理负责制；凡公司一般技术开发项目，公司将成立“项目组”，实行项目全员负责制。项目人员：“项目部”设项目经理一人，项目副经理一人，财务核算兼项目资料管理一人，技术开发人员若干名。“项目小组”设项目组长一人，技术开发人员若干名。必要时，可吸收其它部门人员，聘请专家顾问。项目计划管理：技术开发项目皆实行“项目计划管理”，每个项目在实施前，皆须完整而清晰地制定“项目验收标准”、“项目计划进度”和“项目预算”。项目流程管理：项目实施过程中，皆实行“项目流程管理”，项目运作皆须在项目流程管理框架内进行。项目激励管理：根据技术开发项目等级及其超额完成情况，对“项目部”或“项目小组”实行项目奖金激励。,注:1)上述项目评级可使公司更有效地根据不同级别实施不同程度的技术开发项目管理。2)公司将通过追加项目激励奖金方式，鼓励投资小、见效大的技术开发项目实施。,公司技术开发项目等级,26,打造优秀的研发项目团队技术开发项目实施仅仅靠引入现代项目管理模式仍是不够的。技术开发活动由于具有较高的复杂性和挑战性，各业务紧密地交叉在一起，只有将各“项目部”或“项目小组”，皆打造成一支支优秀的项目团队，公司各个技术开发项目才能以更快的速度、更高的质量不断获得成功。要形成一个优秀的项目团队，需要如下三方面的精心打造：,塑造优秀的团队文化塑造团队合作精神充分沟通合作，努力实现共同目标塑造团队学习精神开放式思维，互动式学习塑造团队创新精神不断探索，相互激发，勇于创新塑造团队拼搏精神勇于迎接挑战，不断追求卓越,优秀团队成员的构成选拔优秀的团队领导者具有很强的合作精神、学习精神、创新精神和拼搏精神，善于塑造团队文化氛围，充分发挥每个成员作用，激发积极性和创造性选拔优秀的团队成员各有所长，优势互补，具有较强的合作精神、学习精神、创新精神和拼搏精神,提供充分的外部支持上级领导的协同支持总体把握，充分授权，善于协调外部各方，提供充分支持各部门的协同支持屏弃本位意识，提供相关支持广大员工的协同支持积极参与研发创新活动，主动提供相关知识经验，提出相关意见建议，提供尽可能的帮助,27,5、总公司组织机构发展随着工模具钢初具专业化规模生产能力，总公司将于2008年初及时成立“工模具钢事业部”，全面实现研发、生产、营销一体化开发运作，为大幅提升工模具钢研发、生产、营销三大核心竞争力，创名牌精品，快速实现规模发展，提供坚实的组织保障。1）、成立“工模具钢事业部”分离总公司“生产中心”部分冶炼、锻造、热处理、机加工生产设备设施和人员到“工模具钢事业部”，其内完备设置“冶炼车间”、“锻压车间”、“热处理车间”和“机加工车间”。抽调总公司相关部室骨干人员充实到“工模具钢事业部”，事业部内完备设置6部1室：“办公室”（12人）；“财务部”（23人）；“研发部”（810人），“供应部”（23人），“生产部”（810人），“品质部”（23人），“营销部”（810人）。建立健全“工模具钢事业部”各项管理制度。调整总公司相关各部室职能及其相关管理制度，理顺职能关系，充分授权，全力协同支持“工模具钢事业部”的发展。“工模具钢事业部”可于2007年下半年步入筹备阶段，2008年1月正式运行。,28,办公室跨部门协调部门信息管理后勤服务管理,财务部会计管理成本核算管理,营销部产品销售服务市场信息管理成品库房管理,研发部新产品研发新工艺研发对外技术合作,生产部生产计划调度产品工艺设计设备维修管理,品质部产品质量管理客户质量跟踪质量改进管理,供应部材料工具采购供应信息管理设备维修管理,事业部经理全面负责工模具钢业务经营管理活动,工模具钢事业部,总公司,29,为全面加强面向各产品应用市场的专业化品牌营销力度，总公司还将于2008年适时成立各品牌营销服务公司。,2）、成立各“品牌营销公司”,总公司,石油钻具销售服务公司,重工机械材料销售服务公司,大型模具钢销售服务公司,冶金轧辊销售服务公司,营销中心,生产中心,技术中心,工模具钢事业部,二线职能部室,30,总公司组织机构将随着外部市场环境的不断变化、公司战略的持续应变创新发展而不断发展变化。随着企业规模的不断扩大，结构钢业务产品结构的不断优化，总公司还将于2010年后分离出大规格超长结构钢业务，成立“优特结构件事业部”，使之总公司真正成为“资本运营中心”和现代企业管理模式推广中心。届时，总公司将设“五部一室”，对其下属各事业部、子公司及合资公司，实行统一的资本运营管理和总体监督管理。2010年后总公司机构详见如下：,总经理,董事会,财务部,资本经营部,信息部,企管部,人力资源部,总经办,优特结构件事业部,工模具钢事业部,31,现代企业文化,重塑公司文化基础,适应复杂多变、激烈竞争的市场经济环境,持续应变创新,持续规模发展,不断提升创造力,不断提升凝聚力,以客户为导向,改良与重塑,继承与发展,塑造以市场为导向的现代企业文化,（二）清晰优化现代企业核心文化,32,重塑公司核心文化是塑造现代企业文化的关键,看得见的表象文化层面,企业核心价值观/信仰/精神,企业思维定势企业哲学在大多数员工意识中长期沉积形成的各种习惯性思考定式及其基本假设,企业管理制度/规范/标准,语言/形象/故事/传说,行为举止,看不见的核心文化层面,过时的信仰、价值观及其思维习惯会限制企业的成长和发展，甚至扼杀一个企业！,33,公司核心文化建设的基本原则,六项基本原则须与我国现代市场经济发展相适应，与公司长期发展战略相一致，使之成为不断迎接市场机遇和挑战、推动公司持续战略发展的动力原须充分体现广大员工的共同意志和愿望，真正深入人心，转化为公司全员的自觉行动须在充分借鉴吸收国内外优秀企业文化基础上具有较强的公司特色，真正成为公司自己特有的文化须具有较强的包容性和拓展性，具有较长期的适用性，使公司在不断应变创新、多元化发展同时，能够保持其核心文化的基本稳定性和长期一惯性须系统完整、简明凝练、形象生动，便于广泛宣传，易于被广大员工所接受须与公司文化现实基础相适应，具有较强的现实可操作性和实效性,34,公司三大核心价值观,公司使命：持续为客户提供超值服务，为员工创造更美好的生活，为社会做出更大的贡献,客户价值持续为客户提供超值服务，是公司存在的根本目的之一，也是公司持续生存与发展之本。公司上下所有员工都必须牢固树立“客户至上，服务第一”的客户服务意识，公司所有经营管理活动都必须以客户为导向大力发展中高档近终产品，满足终端客户差异化需求，不断追求以更好的质量、更快的速度，为客户提供超值精品服务,员工价值员工是公司最宝贵的资源。强企富民，充分发挥员工潜能，不断为员工提供更好的薪酬福利及其职业发展空间，更是公司生存发展的根本目的之一。公司各级领导务必充分尊重员工，理解支持员工，充分发挥员工潜能，帮助员工职业发展。其是公司所有领导者的基本职责之一。,社会价值努力替代进口，为我国制造业大发展，不断开发提供质优价廉的精品，是公司的重要使命为我国兵器工业发展，不断开发提供一流军品，是我们作为军工企业义不容辞的责任。确保国有资产保值增值是我们作为大型国有企业的基本责任保护环境，造福一方，为地方社会稳定繁荣做出应有贡献,公司不断寻求发展、追求利润的根本目的就是要为客户、员工和社会创造更大的价值,35,公司愿景,成为国内著名的以大型工模具钢为主、大规格超长结构件为辅的专业化制造商服务终端客户，满足差异化需求，为客户定制生产高附加值近终产品和制成品不断追求以更快的速度、更优的质量，为我国军工、机械、钢铁、石油等工业领域发展，持续提供超值产品服务为员工提供广阔的发展空间，将公司塑造成富有持续应变创新活力的学习型组织,注：1）愿景目标是长期的，但也不是永恒不变的。五至十年后，随着公司国际竞争力的全面增强，公司愿景目标可调整为“成为国际著名的-专业制造商”等，还可能将“以大型工模具钢为主、大规格超长结构件为辅的专业化制造商”改为“以工模具钢为主的专业化制造商”，甚至改为“工模具钢专业化制造商”。但如现在提出此类愿景目标仍不太现实。2）该“公司愿景”仅限于“XX特钢总厂”。“XX特钢”今后还要向着“装备制造业”等新兴业务领域发展，但其将主要通过并购、合作、联盟等资本运作方式另立公司实现，其并不影响“中原特钢总厂”自身专业化发展的愿景目标。坚持走差异化发展之路，全力打造专业化供应商品牌形象，将是公司长期的基本战略。,36,公司的六大精神,公司精神：敬业务实高效创新团结奋斗,敬业时刻刻牢记公司的使命，竭尽努力为实现公司的三核心价值目标做出最大的贡献。爱岗敬业，克尽职守，认真做好本职工作，不断提高工作质量，努力实现自己的岗位工作目标。,务实求真务实，注重实效，不做表面文章，不弄虚作假、谎报虚报。工作中扎实肯干，认真从一点一滴做起，狠抓每个细节，精益求精，坚实工作基础。,高效树立“效益观”，狠抓关键点，以最终价值为导向，注重最终结果，善于做正确的事，不断努力提高工作效能。强化时间观念，工作不拖拉，力求简捷明快，不断追求高效率。,创新宏扬创新精神，营造创新环境，努力将公司塑造成可持续应变创新发展的学习型组织。树立“创新意识”，提高创新能力，勇于创新实践，不怕失败，善于总结经验，积极探索。,团结上下一心，同舟共济，使公司在市场大潮中乘风破浪，共同发展充分发挥合作精神，善于沟通，相互支持，协同运作。树立“大局观”，摒弃狭隘的本位主义。,奋斗富有创业精神，勇于迎接挑战，捕捉机遇，持之以恒，坚忍不拔，力求突破式发展。富有“危机意识”和“竞争意识”，不断追求卓越。没有最好，只有更好。,37,公司哲学：坚持科学的可持续发展观，遵循互补均衡、互动发展的“经营管理之道”,经营之道规模与效益：我们追求快速规模发展，但更注重发展质量，注重综合效益的持续提升。短期与长期：我们追求短期效益实现，但更注重不断提升核心能力，培育新的增长点，追求长期的可持续发展。稳健与创新：我们既要稳健也要创新，既要有科学审慎的分析理性，更要有勇于创新实践的企业家精神。竞争与合作：我们要善于竞争更要善于合作，善于与客户、供应商、协作者乃至竞争者建立长期的双赢合作关系产品与服务：我们不仅是为客户提供优质的产品，更要为客户最终增值效益实现提供售前售后全方位服务支持。质量与速度：我们既要确保产品质量，持续提高品质，也要不断压缩供货期，提高面向客户需求的快速反应能力,管理之道公司与员工：公司发展是为了广大员工的利益，但只有员工共同奋斗，推动公司发展，员工利益才能不断实现制度与人：我们需健全制度但更需员工自主性，制度应更充分发挥员工的潜能，而不是使人成为被动的机器零件资源共享与专业分工：我们要共享公司资源，更要不断实现专业化分工，力求公司各项业务的“专”、“精”、“尖”团队与个人：个人才智只有在充分的团队合作中才能尽情发挥，团队也只有充分发挥每个人的才智才能成就卓越苦劳与功劳：我们高度尊重任劳任怨的劳动者，但更需能够不断学习创新、为公司创造更大价值的一流人才。成功与失败：我们追求成功但也容许失败，只要竭尽努力，善于在失败中学习，即使失败也是公司的宝贵财富,38,三、清晰优化建构流程管理基础,“流程再造”流程管理系统优化建构的重要意义总公司流程管理系统建构的基本原则总公司流程管理系统优化建构的现实基础总公司流程管理系统优化建构的基本方法总公司同一的业务流程管理基本模式总公司主业务流程：批量定制生产服务流程总公司研发项目管理流程总公司三级流程管理文件系统的逐步清晰优化建构,39,“流程再造”现代企业经营管理理念模式的根本转变90年代兴起的“流程再造”是现代企业大变革的集中体现，其也必将是21世纪企业管理创新发展的主流。“流程再造”从根本上要把传统的“金字塔”层级职能化垂直管理模式转变为现代的“扁平型”网络协同化水平管理模式“流程再造”与“价值链”的协同创造“流程再造”将全面清晰识别企业各项业务活动的“输出标准”，确认各业务价值及其基本链接关系，打造企业网络化协同互动的“价值链”。凡不能为企业创造价值的业务活动必须删除。“流程再造”与“供应链”的协同互动现代企业所有业务活动都必须得到各方面必要“输入”基础支持。“流程再造”将全面清晰地重新辨识和系统优化确认企业各项业务活动的支持基础及其相互支持关系，全面清晰塑造企业内外网络化协同互动的“供应链”“流程再造”与“核心竞争力”的持续保障和提升“流程再造”的根本目的是要持续保障和提升企业服务产品标准化规模复制产出核心竞争力和弹性化快速应变创新核心竞争力，使现代企业在刚柔并济、繁简相宜的“流程管理平台”支持下持续高速发展。“流程再造”与“知识系统”的优化建构企业流程管理文件体系及其相关信息系统是企业集体长期积累的各方面经营管理经验智慧结晶，是浓缩企业知识经验智慧的“知识系统”。其随着企业持续规模发展，其“知识系统”可以不断复制、学习、创新、发展。“流程再造”与现代企业IT信息化建设只有在流程管理基础平台全面系统优化建构基础上，才能充分实现现代企业IT信息化建设，才能全面大幅提升企业的协同运营效率和快速反应能力。,“流程再造”流程管理系统优化建构的重要意义,40,全过程原则：以业务运营全过程为关注焦点客户服务原则：以客户服务质量持续保障和提升为导向协同效能原则：力求业务运营整体协同效能最大化快速反应原则：力求业务运营整体快速应变反应成本控制原则：力求业务运营整体成本压缩与控制风险控制原则：力求业务运营整体风险防范与控制全员参与原则：力求企业全员充分参与流程管理领导支持原则：力求企业各级领导支持流程管理持续改进原则：力求流程管理系统持续改进和应变创新发展,总公司流程管理系统建构的基本原则,41,总公司流程管理系统优化建构的现实基础,1）业务成熟度基础：“流程管理系统”精细完备程度主要取决于业务成熟度，无论业务复杂变化程度多高，只要企业拥有成熟运作经验，就可基此建构精细完备的“流程管理系统”。不成熟业务主要靠“组织管理”及其“人力资源管理”。2）组织管理基础：“流程再造”过程也必将是“组织再造”过程，“流程管理系统”只有获得“组织管理系统”全面支持保障，才能真正持续有效地全面实现。塑造卓越的企业组织文化,是“流程管理系统”得以充分实现和持续改进的根本。3）人力资源管理基础：“流程再造”过程也必将是“人力资源管理系统”的全面改进过程，只有获得“素质评价”、“绩效考评”、“组织激励”、“聘用开发”、“培训学习”等各方面“人力资源管理系统”的协同支持保障，“流程管理系统”才能真正持续有效地全面实现。4）IT信息化基础：只有在IT信息化基础上，“流程再造”也才能充分发挥其巨大的管理效能。,42,总公司流程管理系统优化建构的基本方法,过程分析方法：由“输出”到“输入”的逆向过程分析系统思考方法：由整体到局部再到整体的系统协同分析逐层展开方法：由“流程”到“程序”再到“规范标准”模块设计方法：由繁到简的模块化简约集成链接系统生成方法：由基本模式建构到系统逐步生成发展由主到次方法：由“主流程”到“辅流程”由总到次方法：由“总流程”到“子流程”由熟到生方法：由“成熟业务流程”到“新业务流程”由内而外方法：由“内部流程”到“外部流程”,43,总公司同一的业务流程管理基本模式,战略开发流程,资源保障流程,资源输入,日常经营流程,顾客需求,实现过程,实现过程,实现过程,实现过程,服务输出,顾客满意,资源管理,反馈,过程管理,客户管理,“流程管理系统”分析评价、持续改进、应变创新发展,客户管理,测控管理,44,总公司主业务流程：批量定制生产服务流程,客户,客户服务管理流程,客户需求识别确认,定单签定/执行流程,订单洽商拟定,订单审批,定单签定,工艺设计,生产计划,生产调度,生产执行,内部质检,发货运输,客户验收,最终客户满意度调查,售后服务,质量跟踪,新客户资源信息,老客户资源信息,客户行业市场动态信息,产品竞争市场信息,营销策略产品信息,生产动态信息,工艺标准信息,工艺质量标准信息,客户地域市场动态信息,订单服务标准信息,售后服务标准信息,质量跟踪反馈信息,每日生产进度信息,客户投诉处理流程信息系统,材料供应,库房信息采购信息,45,总公司研发项目管理流程,建构项目管理流程的意义控制项目质量，提高项目效能通过系统控制项目流程中各关键控制点的“输入”、“输出”，可加强研发项目的全过程质量控制，少走弯路，提高最终项目成功的可能性。控制项目成本，规避项目风险系统控制项目流程中各关键控制点的“输入”、“输出”成本，不断进行必要的风险评估，必要时及时调整项目计划方案，可加强项目各阶段成本控制，尽可能减少项目失败的风险。加强部门合作，提高协同效率随着项目管理流程日趋完备，将日益清晰而全面地界定各部门在项目各阶段的相关协同支持责任及其合作方式，跨部门项目流程平台可大幅度提高技术开发效率积累项目管理经验，持续改进项目管理随着项目管理经验积累，可持续改进各类技术开发项目管理水平。,研发项目基本管理流程,项目建议,项目调研,项目评审,项目立项,项目实施,项目验收,项目交接,项目跟踪评价,项目前期管理流程,项目中期管理流程,项目后期管理流程,注：1）不同大小级别研发项目，其流程管理程度不同2）不同种类研发项目，其流程管理的控制关键点不同3）“项目实施”过程中，各阶段界定及其关键控制点，因具体项目的差异性也有很大不同。,46,总公司三级流程管理文件系统的逐步清晰优化建构,流程图,流程管理规定,流程相关支持文件资料信息,清晰而系统地优化分割/组合各“业务元”清晰界定各“业务元”相互协同链接关系,清晰界定各“业务元”“输出”、“输入”及其“实现过程”的标准要求清晰界定各“业务元”运作的主要责任方及相关支持方,各“业务元”运行所需的相关支持资料信息各流程管理规定所依据的相关支持文件,随着业务成熟度的不断提高，业务管理经验智慧的不断积累，上述二、三级流程管理文件体系将逐步充实完善。,47,四、清晰优化建构绩效考评体系,总公司绩效考评体系优化建构的基本原则总公司绩效考评体系建构发展的根本目标举措一：大力协同优化建构“以客户为导向”的绩效考评体系举措二：重点优化建构营销、生产、技术三大中心绩效考评体系举措三：以求真务实的精神，不断加强日常各项绩效考评工作的实效性举措四：遵循客观的绩效反映规律，渐进展开总公司三大层面的绩效考评总公司绩效考评体系优化建构发展实施计划总公司绩效考评体系优化建构发展实施计划,48,八项基本原则须与“公司使命”、三大核心价值观相统一，须以公司价值观为核心，全面而有效地支持公司核心价值的持续体现须与公司总体发展战略相统一，须以战略为导向，确保公司总体战略全面、持续、有效地实现须与公司组织结构协同一致，绩效考评体系须充分反映公司每个机构职能乃至每个岗位职责的执行情况及其相互支持情况，确保公司组织各尽其责，高效协同运作须充分考虑公司各项业务活动的差异性，现实而具体地寻找各项业务价值创造活动的关键点，充分反映各项业务为公司创造的独特价值须系统考虑公司各项业务活动的相互影响，现实而妥善地处理各项业务共同创造价值的评价，力促公司上下通力合作，协同共进须力求客观、公平、公正、公开，切实全面而真实地反映出每个部门乃至每个人对公司的贡献须力求系统简明而富有现实的可操作性和实效性，要尽可能避免陷入复杂化和形式化陷阱须随着经营管理经验的不断丰富，随着企业内外环境的不断变化，随着公司战略的不断创新发展，而持续改进和不断创新发展,配合此次机构改革，总公司将系统优化建构与之新组织机构相适应的绩效考评体系，以进一步充分发挥和不断提高总公司新组织机构的效率效能，推动公司持续有效地实现总体战略。此次总公司绩效考评体系优化建构的基本原则如下：,49,绩效考评体系建构发展的根本目标：系统优化建构以价值为核心的绩效考评体系，持续推动公司不断应变创新、快速规模发展,客户价值客户满意度KPI性价比/质量/供货期/服务水平客户市场反应KPI市场占有率/长期客户率/客户流失率满足客户潜在需求KPI市场拓展/新产品开发率/产品系列化,员工价值员工满意度KPI薪酬/福利/安全/工作满意度/职业发展/员工流失率（不含辞退）人才满意度KPI薪酬/福利/工作满意度/职业发展人才流失率（不含辞退）,社会价值推动我国工业发展KPI行业声誉/替代进口率推动我国军工发展KPI军工产品量/军工声誉其它社会贡献KPI税费贡献/环境保护/社会就业,公司价值短期效益KPI收入/成本/利润/投资回报率/净现值长期效益KPI核心能力/新增长点/管理水平/抗风险能力,注：社会价值将在总公司领导层面上充分考虑，不在日常具体的公司绩效考评体系中反映,不断提升“公司价值”是持续为客户、为员工、为社会创造更大价值的根本前提,50,大力协同优化建构“以客户为导向”的绩效考评体系,新产品研发价值绩效,国内市场开发价值绩效,国内销售服务价值绩效,国际销售服务价值绩效,小批量定制生产价值绩效,新品试生产实验价值绩效,工艺设备技术持续保障价值绩效,工艺设备技术持续改进价值绩效,财务管理/企业系统管理/信息系统管理/人力资源管理/后勤保障的价值绩效,规模定制生产价值绩效,最大化实现客户价值,可持续发展,营销中心生产中心技术中心二线职能部门,51,重点优化建构营销、生产、技术三大中心绩效考评体系,营销中心绩效考评指标体系,营销领导者营销管理者营销人员,生产中心绩效考评指标体系,技术中心绩效考评指标体系,二线职能部门绩效考评指标体系,生产领导者生产管理者生产人员,技术领导者技术管理者技术人员,部门领导者部门管理者部门人员,机构绩效考评体系,人员绩效考评体系,总公司绩效考评指标体系,52,以求真务实的精神，不断加强日常各项绩效考评工作的实效性,绩效考评指标设定原则绩效考评指标设定遵从逐级自上而下设定原则，在具体设定过程中，直接上级或职能上级要充分听取下级及其相关方面的意见和建议。根据各绩效指标重要程度及其本部门或个人所承担的责任（完全负责、主要负责或部分负责），具体设定各绩效考核指标权重。与公司总体发展战略规划协同一致，要突出对于公司战略实现十分重要的关键绩效考评指标，确保总公司主要战略目标的实现。与公司内外环境发展变化、现实增长潜能相适应，绩效指标设定要充分结合实际，切忌过高或过低，确保绩效考评指标的现实可操作性。能够实现量化的绩效指标要尽可能实现量