企业战略管理

1,企业战略管理,肖海林中央财经大学商学院战略与营销博士、教授hlxiao-62,2,教材：迈克尔希特、杜安爱尔兰、罗伯特霍斯基森：战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第版），机械工业出版社，2006年。孟卫东、张卫国、龙勇：战略管理：创建持续竞争优势，科学出版社，2004年。主要参考书：C.W.L.希尔，G.R.琼斯：战略管理，中国市场出版社，2005年。黄旭：战略管理：思维与要径，机械工业出版社，2007年。,3,教学目标,通过本课程的学习，学生应当：1较深刻地理解战略管理的中心问题及其对战略管理知识系统的内在规定性；2掌握战略管理的概念体系、基本原理、战略逻辑、常用工具与方法；3系统了解影响企业成长的重大战略及其管理问题；4建立初步的战略思维、战略分析与战略决策能力。5.了解战略管理的前沿动态、各种学说和观点。,4,教学内容,第一部分：战略分析第一章：战略管理概论第二章：外部环境分析第三章：内部条件分析第四章：愿景、使命与目标第五章：企业战略评价与选择第二部分：业务层战略第六章：基本竞争战略第七章：蓝海战略第八章：合作战略,5,第三部分：公司层战略第九章：多元化战略第十章：一体化与外包战略第十一章：并购重组战略第十二章：国际化战略第四部分：战略实施与控制第十三章：公司治理第十四章：组织结构与控制第十五章：战略领导与企业家,6,教学方式,讲授式：老师讲授知识点；讨论式：案例分析与讨论；研究式：情景决策模拟；互动式：学生准备并介绍案例，同学讨论，老师点评，鼓励争论；专题式：重大战略问题按专题推进。,7,成绩决定方式,由部分构成，分别如下：考勤：30分，点名5次，每次6分；课堂讨论、案例分析及作业：20分，根据参与讨论的踊跃程度、案例分析及作业的质量给分；期末闭卷考试：50分。,8,特别说明,因学生专业背景、偏好和目标差异太大，教学组织非常困难，务请：1.点名3次未到者，整个课程按零分计成绩；2.每个同学请假最多2次，3.凡迟到15分以上者，视为缺课;4.仅仅是为了学分者，建议不要选修本课程。,9,回答两个问题,1战略管理课程提供哪些知识与能力？“做强、做大和做长”问题；整体管理问题；整体运营问题；竞争问题；2是否有必要学习战略管理课程？职业发展；生活质量；专业学习。,10,常见的困惑,感觉战略较虚、较空、较远；感觉一听似乎就明白，但又吃不透；感觉隔靴搔痒；感觉战略并无定见；感觉书上的东西与现实常有冲突。,11,第一章企业战略管理概论,一、企业战略管理的基本问题二、赚取超额利润的基本模型,12,一、企业战略管理的基本问题,1.1企业面临的挑战与管理主题1.2战略管理的本质1.3战略管理的特点1.4战略管理的层次1.5战略管理的基本过程1.6影响战略管理系统的因素1.7战略管理的利益相关者1.8战略管理者,13,1.1企业面临的挑战与管理主题,课堂讨论：企业存在的目的是什么？当今企业面临的最大挑战是什么？现代企业管理的中心问题（管理主题）是什么？,14,市场形态的转变全球化技术进步与扩散加速选择暴力，超级竞争，企业寿命，企业管理主题的转变,15,1.2战略管理的本质,战略的初始含义背景：战争主体：战争敌对双方目的：克敌制胜内容：用兵之道（谋略）,16,1.2战略管理的本质,企业战略的含义背景：商战（市场竞争）、环境的不确定性主体：参与市场竞争的各类企业目的：生存与发展内容：充分考虑竞争和环境动荡基础上的发展道路选择,17,1.2战略管理的本质,战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理.企业战略：Chandler认为，影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置。Steiner认为，组织基本使命、目标的形成，实现使命、目标的政策和程序，以及保证战略实施以达到组织目标的方法。,18,中国学者的观点：基本上是理性主义导向的，比较有代表性的企业战略定义是：企业战略是指根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略管理：Steiner认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。可以指两种情形：对企业的战略性管理和对企业战略的管理。,19,1.2战略管理的本质和焦点,企业战略的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，实现企业的持续发展。企业战略的焦点是竞争优势。,20,你给企业战略下个定义：,21,杰克特老特:,战略就是生存之道.战略就是建立认知.战略就是与众不同.战略就是打败对手.战略就是选择焦点.战略就是追求简单.战略就是领导方向.战略就是实事求是.,22,企业战略的关键要素,你到底要什么：愿景你现在做什么：产品与市场范围明天你还做什么：成长方向你凭什么做好：竞争优势你和别人一起怎么做：协同作用G:战略管理的关键要素.tif,23,24,1.3战略管理的特点,1总体性：形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。2长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。经验表明，企业战略通常着眼于未来3年至5年乃至更长远的目标。3指导性：企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。,25,4现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。5竞争性：企业战略也象军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。,26,1.3战略管理的特点（续）,6风险性：企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。7创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。8稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。,27,9适应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。10综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。,28,1.4战略管理的层次,企业是多重结构，企业战略也是区分层次的G:战略管理层次.tifG:三个层次战略的比较(1).tifG:三个层次战略比较(2).tif,29,30,31,32,战略经营单位（StrategicBusinessUnit-SBU）,一个SBU必须符合四个标准：1.有具体的任务，即能鉴别出自己的经营范围；2.有自己的市场且有同行业竞争；3.有相对的独立性，即不同SBU之间在市场、任务之间不能重叠、不能有很大的依赖性；4.其经理人员能全权控制。,33,1.5战略管理过程模型,在哪里竞争？（做什么？）,External外部：GeneralEnvironment（宏观环境）IndustrialEnvironment（产业环境）,可以做什么,Internal内部：Resources（资源）Capabilities（能力）Corecompetencies（核心竞争力）,能够做什么,ConsensusMatch达成一致匹配,MISSION/VISION使命/愿景,TIMING时机,STRATEGY战略,IMPLEMEN-TATIONandCONTROL实施与控制,SPEED速度,TIMING时机,SPEED速度,如何竞争？（如何做？）,3,34,1.5影响战略管理系统的因素,战略管理系统：企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。G:影响战略管理系统的因素1.tifG:影响战略管理系统的因素2.tif,35,36,37,三种模式,两种主要决定因素：规模与企业发展阶段1.企业家战略管理系统模式；2.计划模式；3.适应性模式。,38,1.7影响战略管理的利益相关者,利益相关者(stakeholder)：指可以影响企业战略成果并受其影响的个人或组织。资本市场：股东，资本的主要提供者(如银行)产品市场：顾客，供应商，社区，工会；组织内部：员工，管理人员等,39,1.8战略管理者,股东会董事会（董事会下的战略委员会）公司层经理中层管理者战略管理部门智囊团非正式组织的领导战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能,40,41,课堂讨论,1.为什么市场上有的企业盈利能力很强，有的却很差？2.为什么有的企业能持续盈利，有的却不能？3.不同的行业是否存在盈利的差异？如果有，为什么？4.为什么在同一行业，有的企业很盈利，有的却不能？而且，很盈利的企业通常总是那些企业？,42,二、战略思维模式竞争优势和超额利润是如何决定的,43,行业组织模型基于外部环境的战略思维,1.研究外部环境，尤其是行业环境2.选择潜力巨大的市场3.找出此行业赚取超额利润所需战略4.培养或购买所需资产和技能5.利用公司优势实施战略,外部环境：总体环境、行业环境、竞争环境,有吸引力的行业行业的结构特点预示着超额利润,战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略,超额利润,44,资源基础模型基于资源和能力的战略思维,1.确定公司资源，研究自身对应于竞争对手而言的优势和劣势2.确定公司的能力，何种能力可战胜对手3.从竞争优势角度，确定公司的资源与能力潜力4.选择有吸引力的行业5.选择能最大限度利用资源和能力来挖掘外部机会的战略,资源企业生产过程的投入,能力：将众多自愿结合起来运用来完一项任务或活动的才能,竞争优势企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计与实施：采取能获取超额利润的战略行动,超额利润,45,整合模型基于整合和匹配的战略思维,行业组织模型与资源基础模型的整合；资源和能力与外部环境的匹配。,46,作业,阅读两篇文献：1华为公司基本法；2唐力久：破解德隆失败五层密码（可网上下载）,47,三、企业战略制定的分析框架,2.1企业外部环境分析2.2企业内部环境分析2.3战略愿景、企业使命与战略目标2.4环境、战略和能力的匹配,48,制定优秀战略的战略指导思想,G:制定优秀战略的战略指导思想.tif,49,50,2.1企业外部环境分析,51,案例讨论,如果校长指定你制定一个中央财经大学未来五年的发展规划，你怎样分析外部环境？,52,1宏观环境因素：,53,产业竞争性分析,G:波特的五种竞争力模型.tif竞争对手多不多？他们的资本雄厚不雄厚？他们是否清清楚楚地瞄准了你？供应企业是很多，让你的业务有足够的选择余地,还是只有几家，可以扼住你的咽喉？他们是充满挑衅，贪得无厌，还是较为谨慎稳妥，并把客户情况的长远评价作为企业指导？客户企业数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？他们是倚持激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温婉的态度？,54,55,产业竞争性分析(续),潜在对手现在还没有出现，但是形势一变，他们就可能参加进来。他们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更雄厚，态度也更加强硬。替代竞争是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商务环境发生沧海桑田的变化。类似于公路运输和航空运输对于铁路运输的冲击、超级市场对小商店的冲击等。,56,案例讨论,微软凭籍哪些途径建立长久的垄断竞争地位的？,57,3.行业经济特性与成功关键因素,一、行业组织行业组织是经济学的研究对象，涉及企业所面临的市场结构、企业行为以及与市场结构和企业经营相关的各种社会收益和成本。二、行业经济特性行业中主要的经济特性包括：市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业目前在寿命周期中所处的阶段、行业内公司的数量及其相对规模、顾客、纵向整合的程度、行业进入和退出的难易程度、技术和革新的发展趋势、产品特性、规模经济、经验曲线效应、行业的获利能力、行业需求的稳定性、行业增长的潜力及行业的演变。,58,59,三、行业成功关键因素分析,（一）基本原理成功关键因素：在行业中占优势地位、对行业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素分析可在企业、行业、经济或社会政治环境三个层次进行。企业分析：采用内视法寻找影响企业绩效的内部关键因素；行业分析：集中分析行业结构中对企业经营绩效具有重大影响的一些特定因素；宏观环境分析：永远注视可能提供企业或行业成功机会的经济、社会、政治等宏观环境因素。,60,4产业内部结构分析战略集团,战略集团：指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。G:战略集团图.tif,61,62,5.竞争对手分析,竞争对手的分析模型,63,64,5.竞争对手分析,战略布局图:了解竞争对手的战略重点，开创蓝海。,65,66,67,作业：,房地产调控如何影响房地产企业的行为？如果你是一家房地产开发企业的老总，你该如何调整本企业的战略行为？,68,2.2企业内部环境分析,我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己,69,2.2企业内部环境分析,1.企业的资源分析企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源,70,2.2企业内部环境分析(续),2.企业能力分析财务能力G:雷达图.tif营销能力生产能力组织效能企业文化,71,72,2.企业能力分析财务能力营销能力生产管理能力（蒙牛、秦池）组织效能企业文化（海尔）,73,企业文化,从管理学的角度上讲，企业文化是企业为取得在商品竞争中的地位，在企业管理过程中形成的组织制度、规章制度及共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标，以及由这些因素所形成的企业整体文化氛围，员工对这种文化氛围进行体会和认识之后所表现出来的行为等（陈维政、张丽华、忻榕，2005：10）海尔案例,74,2.2企业内部环境分析(续),3.企业核心能力分析核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的判断标准：有价值的独特的难以模仿的不可替代G:核心能力四项标准及组合.tifG:核心能力分析矩阵.tif,75,核心能力四项标准及组合,76,核心能力分析矩阵,77,核心能力案例,78,2.2企业内部环境分析(续),4.价值链分析迈克尔波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又互相关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,79,80,价值网,价值链活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，其中最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。这些联系对企业活动的成本和效益产生影响。企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会,81,研究与讨论,根据资源、能力理论，分析“资本雇佣劳动”论在现代市场竞争条件下的正确性。,82,推荐两篇文献,1.吴伯凡：“核心竞争力”：福音与诅咒，新华文摘2007年第3期。2.李东红：从“资源“到”能力”，新华文摘2007年第3期。,83,案例分组讨论,蒙牛现被誉为“中国成长最快的企业”，如果把时间倒推到其创立之时的1999年，并假定你是牛根生，你怎样分析外部环境和内部条件，决定你的创业方案:为什么进入牛奶行业？如何进入？如何生存下来？如何快速崛起？如何实现持续发展？,84,第四章：战略愿景、企业使命与战略目标,案例：华为公司基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。(愿景)为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。（使命）通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。(愿景),85,第四章：战略愿景、企业使命与战略目标,案例：华为公司基本法第一章公司的宗旨二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。,86,第四章：战略愿景、企业使命与战略目标,战略愿景（发展方向）：公司将去向何方？公司未来的技术产品顾客的重点是什么？我们究竟想发展成为一个怎样的公司？年内我们想在行业中取得怎样的地位？对这些问题的基本观点和结论，就构成了公司的战略愿景。G:战略愿景为什么重要.tif,87,88,企业使命：说明企业当前的业务范围“我们是谁？我们做什么？”其目的之一是为企业确定自己特定的身份、企业当前的业务重点，将自己与竞争对手区别开来G:愿景与使命陈述案例.tif,89,90,企业使命陈述要诀,表述应以“需求导向”而非“产品导向”：立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。表述范围既不能太宽也不能太窄：范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，不着边际，从而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高12档的抽象水平进行措辞，这样做既有利于企业进一步的发展，又不至于失去具体的业务方向。,91,使命陈述比较:“需求导向”与“产品导向”,92,在现有需求水平上提高12档水平陈述使命,93,战略目标,目标体系的建立是将战略愿景转化成具体的业绩目标战略目标所追求的是：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，建立技术上的领导地位等,94,任何一家公司都既需要有战略目标，又需要有财务目标,G:战略目标与财务目标实例.tifG:战略目标设定常见错误举例.tif,95,96,G:战略目标设定常见错误举例.tif,97,愿景,愿景（Vision）对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。共同愿景（Sharedvision）指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。企业愿景是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。,98,使命,企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。,99,目标,企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。,100,平衡计分卡,财务与非财务、长期与短期、结果性与动因性、内部群体与外部群体、领先与滞后指标的平衡。,101,推荐阅读文献,（美）约翰科特：变革，机械工业出版社，2005年。詹姆斯C考林斯、杰瑞I波拉斯：构建公司的愿景规划，载变革，中国人民大学出版社，2004年，第22-55页。,102,环境、战略、能力的匹配,环境、战略、能力三者的关系,103,104,环境、战略、能力的匹配(续),SWOT分析矩阵S：Strengths，优势，公司擅长的工作或能给公司带来独特能力的特征；W：Weaknesses，劣势，公司所缺乏的或者表现糟糕的方面；O：Opportunities，机会，对公司有利的外部发展或者环境条件；T：Threats，威胁，对公司财富和生存的危险。,105,106,SWOT分析是一种识别和分析公司成长机会的正式框架。运用这一框架的好处是使战略管理分析人员关注到这个事实：公司成长的机会来自于组织内部能力（明显地表现为优势和劣势）与环境机会和威胁所反映的外部环境之间的适应性。,107,第五章：战略评价与选择,1.增长率市场占有率矩阵法BCG矩阵,108,109,2.行业吸引力竞争能力分析法G:GE矩阵.tif,110,战略测试的主要标准,适应性；竞争优势；公司业绩,111,课堂讨论,1.美国GE公司是多元化企业,还是专业化企业?遵循了何种产业战略逻辑?2.海尔产业战略的逻辑?3.格兰仕产业战略的逻辑?,112,第二部分中小企业的战略抉择,三、战略营销四、蓝海战略,113,三、战略营销,3.1如何把握市场机会？3.2如何进行市场定位？3.3如何形成竞争优势？3.4如何打造强势品牌？,114,3.1如何把握市场机会,英特尔：AndrewS.Grove对公司战略转折点的识别，内存芯片微处理器GE：退出底端产品生产、“三圆圈”战略的决策。戴尔：直销模式、定制化生产模式的建立亚玛逊：贝佐斯在网上建立书店的构想海尔：在其他企业都搞多元化时，海尔只做冰箱产品，推行品牌战略。格兰仕：贴牌生产战略的确立,115,把握市场机会（续）,沃尔玛战胜凯玛特：从大型零售连锁集团没有覆盖的城镇和地区起步。IBM对个人电脑发展趋势的错误判断，使公司一度陷入困境，从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。瀛海威：看到了网络产业的前景，但过早地进入网络产业，不知道盈利点在哪里华为与德隆。盛大网络。,116,把握市场机会（续）,机会越来越少，机会越来越多；机会稍纵即逝，时间竞争，抢占先机；机会是福，机会是祸。过去：稍不留神就赚钱；现在：一不小心就亏损。能否及时把握机会，将决定企业能否开创新领域，能否抓住战略转型点，能否建立领先优势，能否避免企业衰退，能否基业长青。,117,定义,市场机会是指由于环境变化而产生的具有一定规模和开发价值的客户需求。,118,分析机会的角度,把握趋势，洞察机会；发现因素，组合机会；反弹琵琶，寻找机会；勇于实践，创造机会,119,是信号还是噪声弄清市场机会的基本成因,首要的是确定对某行业、某产品具有重要影响并容易引发市场机会的主要因素。比如：新增的住宅需求是一个显而易见的市场机会。这个机会的环境因素一是人们收入的提高，二是房屋的建造成本（价格），三是银行的贷款政策。在此基础上再分析：住房的设计水平、市民的生活习惯、住房的购买方式、房屋的售后物业服务（延伸）、小区的环境居民的构成等。从各个角度分析。,120,是信号还是噪声识别10倍速因素,在所有的环境因素的变化中，如果某个因素在短期内势力迅猛增加，就会改变商业运作的本质，这就是10倍速因素。竞争力量的10倍速变化；技术上的10倍速变化；顾客作用的10倍速变化；供应者和互补企业作用的10倍速变化；规章的建立和清除带来的10倍速变化。如：互联网电子书店、电子期刊；微处理器与芯片PC进入家庭。,121,将市场机会转换为公司机会,准确地回答下列三个问题，可以帮助管理者确定特定的市场机会能否有效转换为公司机会：我们能做什么？我们能将什么做得最好？我们必须做什么？,122,分析有吸引力的市场机会我们能做什么？,我们能做什么引出了市场机会这个概念。市场机会的表现：未满足的或变化了的消费者需求；不满的顾客群体和向潜在购买者传递价值的新技术和新手段的出现。,123,分析有吸引力的市场机会我们能做什么？（续）,请注意：绝大部分市场机会属于显现的、但尚没满足的消费需求，它们已经被众多厂商所发现并正在挖掘。这些市场机会并不是分析的重点，需要发现、识别和把握的市场机会主要是指潜在的、隐性和非直接的需求。这些市场机会是尚未被发现的，也是更重要的和更有价值的。,124,认清公司的独特能力我们能将什么做得最好？,“我们能将什么做得最好”这个问题引出了组织能力或独特能力的概念。独特能力公司所具有的独特的优势与素质，能为企业带来竞争优势的要素，包括能将自己与其它企业有效区分开来的技能、技术和资源。比如：哈根达斯的冰激凌操作规程。麦当劳的标准化操作工艺。,125,认清公司的独特能力我们能将什么做得最好？（续）,如：戴尔电脑的直销模式。吉列公司的安全事业部，其独特能力分布在三个方面：不断创新的剃须科技与开发；精密金属和塑料产品的大规模制造；大规模分销的营销能力。,126,把握导致成功的关键因素我们必须做什么？,“我们必须做什么”引出了一个产业或市场中的成功要求这个概念。成功要求是组织在某市场或产业中成功竞争所必须从事的基本任务。任何一项市场机会转化为公司的机会，能直接为企业的发展带来实质的推动力，一定有关键因素起作用，如化妆品行业里分销和库存是关键因素，而个人电脑行业里，关键因素是低成本生产能力、分销渠道和在软件开发上的不断创新。,127,把握导致成功的关键因素我们必须做什么？（续）,PCarnation;Coca-Cola(可口可乐);Colgate(高露洁);Crisco;DelMonte;Eveready;Gilllette（吉列）;GoldMedal;Goldyear（固特异）;Hammermill;Hersheys;Ivory;Kelloggs（家乐士）;Kodak（柯达）;JifeSavers;Lipton（立顿）;Manhattan（曼哈顿）;Nabisco（纳贝斯克）;Palmolive（棕榄）;PriceAlbert;Sherwin-Williams;Singer（胜家）;Swift;Wrigleys。以上品牌1923均位居第一，77年后，只有Eveready，Manhattan和Palmolive丢掉了领先地位。,139,组合式定位策略市场领先者定位（续）,要想成为领导者，你必须进行市场细分，设法第一个进入预期客户的头脑，并不断地维护领导地位。维护方法主要有：不断强化最初的印象，如可口可乐要不断强调“真东西”，意味着其它品牌都是仿效品；在消费者头脑中树立产品阶梯，把自家的品牌固定在唯一的产品层次上；在竞争对手的同种产品还没有在预期客户的头脑中扎根之前就去拦截它。比如，强生公司在布里斯托尔迈尔斯公司还没有就Datril的价格打出广告，就降低了泰诺的价格，使后者在推出Datril时付出巨大代价，一切努力付之东流。,140,组合式定位策略市场领先者定位（续）,用多个品牌拦截对方。改变既定定位是难上加难的事。从长远看，推出一个新品牌可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。宝洁：Ivory是肥皂品牌，之后没有推出Ivory洗衣粉、洗碗剂，而是汰渍洗衣粉、Cascade洗碗剂。,141,组合式定位策略跟随者定位,对领导者有效的东西不一定对跟随者有效。跟随者应在人们的头脑中找到一个没有被别人占领的“空挡”或空子，效仿领导者现在的做法往往是危险的。趁局势不明之机发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字。如何在预期客户的头脑中打开一个缺口：威廉本顿：“在大公司的业务结构中寻找薄弱环节”。法国人在营销上采取了一种战略：找空子。找出空子，然后填补上去。,142,组合式定位策略跟随者定位（续）,如何找空子：逆向思考。如果人人都朝东走，看看能不能找到一个空子往西走。关键取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空挡。尺寸上的空子：甲壳虫：车身又短又宽，丑陋不堪，与传统的促销方法背道而驰。大众汽车：大多数人想要比邻居大的汽车，但大众提出“往小里想”。其好处是抓住了人们头脑里“小”的概念的欠缺。高价上的空子：“只有一种快乐（Joy）世界上最贵的香水。”“你干吗不买一只皮亚杰（Piaget）世上最昂贵的手表？”,143,组合式定位策略跟随者定位（续）,高价战略不仅对奢侈品有效，对平常物也有效，如雷登巴赫公司售价89美分一筒的“美食爆米花”从价格只及其一半的品牌那里夺走了一半的市场。注意：第一个用有效的产品宣传在一个顾客能够接受高价的产品类别里建立高价地位。否则，高价只会把预期顾客吓跑。价格的真正作用是，把你的品牌明确地定位在某个价格档次里。,144,组合式定位策略跟随者定位（续）,低价上的空子：对于传真机、录像机之类的新产品来说，低价位空子往往是一个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是在试试运气。“如果它不好用，我也没赔多少。”其它有效空子：性别：万宝路，男性香烟；佛吉尼亚细枝，女性香烟；沙尔利，世界第一个男性香水品牌。年龄：“寿星”牌营养液。经销方式：莱格丝第一个在超市和大宗商品批发店里经销的袜类品牌，销量数以亿计。总之，同行业的人都朝一个方向发展，空子却在相反的方向上。,145,组合式定位策略跟随者定位（续）,找空子的陷阱从公司内部而不是人们的头脑里找空子。例：福特公司的埃德塞尔采取的是内部定位，旨在填补“福特”和“水星”与“林肯”之间的空挡，而市场上该类汽车早已挤得满满的，汽车购买者的脑子里根本没有第二辆镀得铮明瓦亮的中价轿车的位置。流行的错误：各公司习惯于把精力放在产品而非品牌。产品是在工厂里制造的，而品牌是在人的大脑里制造的。要想成功，你必须制造品牌而不是产品，而且要通过定位战略来制造品牌。,146,组合式定位策略补缺者定位,市场补缺者：是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。G:补缺者战略.tif最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化,147,组合式定位策略给竞争者重新定位,创造空子最基本的营销战略给竞争对手重新定位，即要想使一个新理念或新产品进入人们的头脑，你必须首先把人们头脑里原有的相关理念或产品排挤掉。一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单之极。案例：泰诺为阿司匹林重新定位：泰诺广告：“为千百万不应服用阿司匹林的人着想，如果您的胃容易不舒服，如果您患有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。阿司匹林会刺激胃黏膜，引起哮喘、或过敏反应，造成胃肠道隐形微量出血。幸好还有泰诺。”今天，泰诺成了镇痛药的第一品牌。,148,组合式定位策略给竞争者重新定位（续）,创造空子汉堡王的“想怎么吃就怎么吃”，传递的信息是：一方面，汉堡王说你可以在它们店里吃到按你的要求制作的汉堡王，另一方面暗示，麦当劳的服务之所以迅速，是因为其产品是标准化的，而同一个标准是不能满足所有顾客的差异化需求的。五谷道肠:我不吃油炸食品.传媒业就像个长舌妇，它靠坏消息而不是好消息为生。,149,组合式定位策略多重差异定位,如：沃尔沃的最安全最耐用；高露洁的更坚固更洁白；昂立多邦的抗疲劳保肝脏降血脂。但是差异太多，反而降低可信度。,150,组合式定位策略根据利益定位,把产品定位在某一稳定利益上。如：新飞冰箱定位于耗电最省。昂立一号定位于清除体内垃圾。,151,组合式定位策略根据属性定位,技术、原料、产地、历史等等如：瑞士军刀、泸州老窖、黄山毛峰等强调产品的产地定位。如：白猫洗衣粉超浓缩特性定位；汰渍超白净特性定位。,152,组合式定位策略根据产品档次定位,如照相机：奥林巴斯中、高档定位；海鸥中、低档定位。,153,组合式定位策略根据产品质量性能比定位,如：优质高价海尔；质高价低格兰仕；低质低价早期的义乌市场。又如：MBA、EMBA市场的多种定位。,154,组合式定位策略根据使用者类型定位,如：花王碧柔男士洗面乳。又如：各种培训市场的定位。,155,公司必须避免的各种定位错误,定位过低：公司低调如市，定位偏低有利于对市场进行渗透，扩大市场占有率。但偏低的定位形成定势后很难拔高。如：六神沐浴露。定位过高：如果消费者对产品认识并不如企业期望的那么高，很难形成市场优势。如：清妃香水。,156,公司必须避免的各种定位错误,定位混乱：产品形象模糊，主题太不清晰，或定位交换频繁。如：老少皆宜、包治白病等定位。例：美国GM公司曾拥有50的市场份额，目前已降到29。问题出在品牌的定位上、雪佛莱是什么样的，即大又小、既便宜又昂贵的汽车。定位怀疑：消费者不认同公司的定位，尽管公司做了大量宣传，但顾客仍不接受。如：定位时的“更多”二字出现，就很难见效。,157,问题讨论,要使定位成功,你应该关注哪些问题?,158,使定位获得成功必须关注的六个问题,你处在什么位置上？我们现在的处境如何？视野要宽，综观全局，不能只见树不见林。你想拥有什么样的位置？如果你想去适应所有的人，到头来会什么也不是，还不如把自己的专长集中于某一点上，成为拥有独一无二地位的专家。谁是你必须要超过的？要花同样多的时间从对手的角度来考虑形势。,159,使定位获得成功必须关注的六个问题（续）,你有足够的资金吗？市场上充斥着嘈杂声，你如果没有足够的钱去超出这些噪音，你将无济于事。最好的办法是，缩小你面临的问题的地理范围，即一个市场一个市场地推出新产品或新概念，而不是一下子在全国或全球范围里铺开。你能坚持下去吗？定位是一个累计的概念,是一种注重广告长期特性的思想.除了极少数的例外，企业应该几乎从不改变自己的基本定位战略，改变的只是战术，即那些用以实施长期战略的短期策略。你与你自己的地位相称吗？创新精神本身毫无价值可言，它只有在为定位目标服务的时候才能发挥其效应。,160,课堂讨论,你如何评价战略的定位理论?你的企业是如何定位的?,161,3.3如何形成竞争优势,162,1.以低成本战略建立竞争优势,菲利浦科特勒：在市场上，常常以比对手低一元钱的价格，把对手的优势化为乌有。低成本战略：企业在提供价格相同的产品或服务时，使其成本费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的一种竞争战略。,163,低成本造势的主要策略,通过建立高效率、高产出的规模经济生产系统来形成低成本优势。严格控制各项生产、销售成本，以管理的高效性来取得低成本优势。加强市场导向的目标管理，以倒逼成本法取得低成本优势。,164,低成本造势的主要策略（续）,通过不断地提高技术水平、改进工艺、加强设备利用率、减少废品率来取得低成本优势。通过生产的协作取得配套，以专业化生产取得低成本优势。实行低成本战略的前提是：有资金、技术、人才的保证，具有可维持性和相对先进性。,165,2.以差异化战略形成竞争优势,如果说低成本战略侧重于企业内部建立起竞争优势的话，那么差异化战略则是侧重于企业外部来确立的竞争优势。差异化：公司设计一系列有意义的差异以使本企业的产品或服务同竞争对手的产品或服务明显区分开来的行动。,166,问题,差异化能带来哪些战略利益?实现差异化的手段有哪些?,167,差异化的战略利益,能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。,168,差异化造势的主要手段产品差异化,特色差异：奔驰高贵；宝马舒适；沃尔沃安全性能差异：注重价格性能比。一致性各种产品高度一致；耐用性如菲利浦灯泡比普通灯泡寿命长3倍；可靠性如日本电器产品可靠性很高，很少退货；可维修性GE公司推行电话指导，顾客自行维修。风格差异：苹果电脑的彩色外壳。,169,差异化造势的主要手段服务差异化,订货：如东方航空公司推出24小时订票热线；运货：如梅林正广和的送货系统；安装：如空调免费安装的及时性；顾客咨询：维修服务、产品担保、贵宾卡等。服务差异化对饱和的市场、技术精密产品如汽车、计算机、复印机等上特别有效。,170,差异化造势的主要手段人员差异化,公司对员工进行严格培训使其表现出高于同行企业的素质。表现在：必须的技能知识；对顾客意见的处理能力；信息传达的准确性；对顾客热情、友好、周到、诚信的服务等。,171,差异化造势的主要手段渠道差异化,如：戴尔电脑的直销带来的竞争优势。,172,差异化造势的主要手段企业形象差异化,通过树立公司形象或品牌形象来体现差异化，是企业在全方位、广角度、宽领域的时空范围内展开的高层次的差异化优势。如：文字与视听：“娃哈哈果奶：甜甜的、酸酸的”儿歌；标志：鹰牌洋参丸记住这只鹰，真材实料有保证；事件：农夫山泉赞助中国奥运体育代表团，“冠军的滋味有点甜。”,173,3.以目标集中战略形成竞争优势,集中化战略:是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。,174,3.以目标集中战略形成竞争优势（续）,目标集中战略何时具有吸引力:G:集中战略何时具有吸引力.tif具体集中战略：产品集中；用户集中；地区集中；市场占有率集中,175,3.以目标集中战略形成竞争优势（续）,即使实施集中战略的厂商可能比较小,但仍可能拥有相当的竞争力,因为他们在满足特定小市场上顾客的需求方面所推出的产品具有吸引力、拥有深厚的专业知识和能力基础.,176,迈克尔波特对基本竞争战略的阐述G:波特对三种基本战略的阐述.tif三种基本战略的风险G:三种基本战略的风险.tif,177,4.以顾客满意战略形成竞争优势,无论是低成本造势，还是差异化造势，公司最终的竞争优势还是在于顾客满意。因为从长期购买来看，顾客将从那些他们认为能够为自己提供顾客让渡价值的公司购买产品。,178,以顾客满意造势,总顾客价值=产品价值服务价值人员价值形象价值总顾客成本=货币成本时间成本体力成本精力成本顾客让渡价值=总顾客价值总顾客成本,179,以顾客满意造势（续）,满意：是指一个人通过一件产品（服务、事项、行为）的可感知的结果（效果）与他的期望值相比较后，形成的一种愉悦或失望的感觉状态。顾客满意度：满意是一种感觉状态，而感觉是动态的、因人而异的，是结果与期望相比较产生的。在满意与不满意之间有一个程度的问题，这就产生了顾客满意度。有顾客满意才有顾客的忠诚，有了顾客的忠诚，企业就有了长期的竞争优势。,180,5.以核心能力建立持续竞争优势6.以蓝海战略甩脱现有竞争,181,3.4打造强势品牌,菲利浦科特勒：区别专业营销者的最佳方式，也许是看他们是否拥有对品牌的创造、维持、保护和扩展的能力。,182,阿尔里斯、劳拉里斯：,营销已经变得太复杂、太混乱，并充斥着太多的喳喳声。在大多数公司，营销工作都是由许多不同的职能部门完成的。比如广告、产品开发、产品设计、消费者研究、销售促进和公共关系等等。协调和整合这些职能部门已经成为公司的主要工作。如果营销就像指挥军队那样的话，那么营销过程本身就必须简化。换句话说，就是聚焦。营销过程中的一个最重要的目标是什么？是什么把广泛的营销职能紧密地联系在一起？我们认为就是打造品牌的过程。,183,阿尔里斯、劳拉里斯（续）,营销就是在顾客的心目中建立一个品牌。如果你能打造一个强势品牌，你就会成功。如果你不能打造一个强势品牌，那么，世界上所有的广告、奇特的包装、销售促进和公共关系，都无法帮助你达成你的目标。如果整个公司是营销部门，那么整个公司就是一个品牌打造部门。在一个时期中，营销概念本身将会变得成旧，被一个叫着“品牌化”的新概念所取代。,184,阿尔里斯、劳拉里斯（续）,作为一种职业和一项职能，推销就像泰坦尼克号一样缓缓下沉。而今，大多数产品和服务是被买走的，而不是被卖出去的。而打造品牌极大地推动了这一过程。打造品牌向用户“预售”了产品和服务。品牌化完全是一种更高效的出售物品的方法。在超市或者杂货店中，各种品牌排列在货架上。当顾客在不同品牌之间挑选时，大量的购买发生了。但是，推销活动在哪里呢？推销活动包含在品牌中。,185,什么是品牌？,菲利浦科特勒：品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌传达了质量的保证，反映了产品的特性，代表了一定的利益，体现出自身的价值，象征了一种文化，归属于某一类顾客。中国中央电视台：品牌是信任，品牌是朋友。,186,品牌形象的树立在消费者心智中注册,树立品牌形象，就是要在消费者心中树立起最宝贵、不可替代的形象，完成心智注册。（因为消费者会选择性记忆，在大量的信息中只能留下少数有用的信息。）各种有形资产，却像钢筋、水泥一样，是建立在心智认知上的，而心智资源则是地皮和产权，没有地皮的钢筋、水泥、建材是没有意义的。如：红塔集团曾花了33亿进军木板事业，以红塔山460亿的品牌资产主打木板市场，但没有成功，因为消费者不认同。,187,品牌形象的树立在消费者心智中注册（续）,又如，宝洁之所以成功，是因为几乎垄断了所在行业中各种主要的心智资源。海飞丝去头屑，广告万变不离其宗；飘柔柔顺、飘洒；潘婷营养头发。但宝洁忽视了黑头发这一块中国人的心灵资源，就有了奥妮的成功，“黑头发，中国货”。但奥妮后来自己放弃了，追求飘洒的心智。于是，黑头发这块地皮被夏士莲拿去了，“夏士莲黑芝麻，真正的黑头发”,大获成功。,188,品牌形象的树立在消费者心智中注册（续）,宝洁模式的启示：品牌的阶梯不在企业内部，而在消费者心智之中。,189,打造品牌的若干法则,廓清品牌管理的基本思路,190,扩展法则：一个品牌的力量和它的规模成反比。,为了推动明天的商品销售，今天你建立品牌了吗?或者，为了销售今天的商品而扩展了你的品牌，然后看着明天的销售下降？雪佛兰：10种独立的车型，大型的、小巧的、便宜的、昂贵的的汽车或者是卡车，从1986年的172万辆到1998年的不足100万辆；美国运通信用卡：1988年27的市场份额到1998年18。李维斯特劳斯牛仔服：7年时间市场份额从31降到19。佳洁士牙膏等。,191,收缩法则：当收缩你的重点时，你的品牌才会更强大。,当你收缩你的品牌而不是扩展你的业务时，就会出现好的局面。为什么很少有营销人员想要聚焦他们的品牌？为什么大多数营销人员想要扩展它们的品牌？因为人们看到了成功的公司而被误导。你如果想拥有一家成功的公司，你必须去做成功的公司在它们成功之前所做过的，而不是看它现在做什么。案例：海尔品牌化战略,192,攻关法则：品牌的诞生是由公关达成的，而不是广告。,大多数营销人员搞混了品牌