龙湖地产绩效管理培训-(2012年版本)

1,绩效管理（新员工培训）,集团人力资源部,2013年7月,2,培训对象,初次参加绩效评估的新员工未转正新员工（新员工入职培训）,培训目的,了解龙湖绩效管理全过程了解绩效和绩效潜力评估的标准掌握员工综合绩效及发展计划评估表的意义和使用,3,培训内容,什么是绩效管理,龙湖的全面绩效管理（流程）,龙湖绩效评估体系,如何规范填写评估表,龙湖人力资源规划会，及绩效结果的应用,4,什么是绩效管理,什么是绩效管理？,就这个议题，思考、讨论5分钟。用你最有创意和最精辟的语言来描述一下，你印象中的绩效管理是干什么的。用不超过20秒钟的时间讲述。,概念绩效管理的定义,绩效管理是指在共同的目标、标准和素质能力要求下，通过沟通和管理期望，从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。人力资源管理手册,绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一起的体系。具体表现：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。组织绩效管理理查德威廉姆斯,绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。具体动作有：基于企业发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通、明确员工的工作任务和绩效目标，并确定员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。教材之一,绩效管理是循环从事关键结果领域计划、跟踪、评估、总结个人和团队业绩、员工和经理共同为其成功负责的过程。某跨国公司,绩效管理循环,龙湖全面绩效管理,9,龙湖绩效管理逐步走向“全过程”,11,6,2,8,9,10,1,3,4,5,7,时至今日，龙湖的绩效管理是全员全年运动，每个人都是绩效管理的主角,提高龙湖的战略导向及绩效导向（敢于并善于用数字衡量自己）。提高公司、团队、员工工作目标的一致性和工作结果达成标准的一致性。激励及发展优秀员工、鞭策后进原工及淘汰不思进取/改进过慢的员工。既要结果管理又要过程管理，反对无目标、无过程管理的单一结果清算。在过程中，上级和员工之间应事先双向沟通、共识和承诺（从目标设定到结果评估）。员工发展与绩效评估密不可分，培养、发展员工应持续融入在日常绩效管理中。,11,龙湖的绩效管理是全员全年运动：设定目标并分解、执行沟通并辅导、评估激励和认可三大环节,循环进行。,分解战略指标&确定绩效目标&制定年度计划,双向沟通反馈&绩效回顾辅导&调整资源匹配,综合评估&奖励认可&成长发展,设定目标是方向盘,沟通辅导是润滑剂,评估认可是引擎,“倒逼”,?,被评估人需要做些什么？,高绩效,12,龙湖绩效评估体系,13,绩效等级评估的适用范围,适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期（在6月30日或12月31日转至）的员工有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如X级员工）,14,绩效评估的原则,给定时间段的相对水平：主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低不是对个人能力及发展潜力的评估：绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”,15,两个关键定义,“绩效评估等级”的定义：指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。注：同一职业等级的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。5级及以上的在集团范围复评。“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。,绩效评估的流程,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。,初评（第一评估人）,复评（部门内）,达成一致（人力资源规划会）,评估人“地图”,反馈,结果应用,17,要点一：等级的分布比例,注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。,18,要点二：绩效等级的定义,19,要点三：倾斜原则,20,要点四：“评估人”确定原则,原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人员工在项目和职能兼任的，当期服务项目3，则选择职能上级作为第一评估人；当期服务项目小于3，按下列顺序确定第一评估人：1）同等条件下，首选占用被评估人时间相对最多的工作的上级；2）如果员工在职能和项目服务时间均等，则选择管理幅宽相对最小的上级；3）第三选择管人最有经验的上级。有明确直接和间接汇报人的，直接汇报人是第一评估人，间接汇报人是共同评估人部分员工的共同评估人可能不止一位，指定的第一评估人和共同评估人有责任向该员工工作涉及的其他相关人员了解和征求其对该员工的意见和评价评估人名单，由人力资源部与职能和项目协商取得一致后，共同拟定,21,要点五：潜力评估标准回顾,22,潜力评估就是学习能力的评估,心智敏锐度,变革敏锐度,学习能力（学习敏锐度）,人际敏锐度,结果敏锐度,23,潜力评估就是学习能力的评估,24,了解公司的绩效管理理念、管理要求；做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况；做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动；积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不要认为沟通反馈只是上级的责任；不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效,每个员工都是个人绩效的首要责任人，目标达成结果是区别高绩效及一般绩效的关键因素，愿力（个人主动性）则是关键因子,25,如何填写评估表,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,职业发展兴趣,下年度/阶段工作计划,个人能力发展计划,主要优点/不足回顾,总体评价,上一阶段工作结果回顾,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,目的：基于更新和调整后的工作计划，对过去阶段的成绩进行评估组成部分：总体评估按照两部分描述：“发展业务”与“发展组织”发展业务：维护、改进和创新型目标发展组织：1.发展自己可以是接受培训，掌握新技能2.发展他人培养新员工或挽留员工，当一个工作表现好的员工表示想离开公司，你鼓励他留下3.改良系统改变工序，节省时间等,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,用动宾结构，明确的表达要做的事情。填写前自问自答：谁是我的上级？上级的目标是什么？公司雇我是为了帮上级完成哪些具体工作？,将目标分解为具体的动作。分为几步走，每步涉及的关键动作是什么？,表达的内容遵循SMART原则：Specific关键具体的Measurable可以衡量的Attainable能够达到的Relevant关联目标的Timebound有时间节点的,对比各职等绩效责任能力态度要求填写前自问自答：具体工作做到什么样上级满意？还做到什么样能超过上级的期望？做不到什么样上级认为我不胜任？,30,关键任务要有成功衡量标准，与员工共同决定：目标设定一般依据SMART原则,31,结合组织工作计划：帮助员工建立与战略相关的绩效目标,维护型:常规的、基本的工作职责是什么？,改进型：妨碍发展的主要问题是什么？,创新型：有可能实行哪些新方法？,这类工作占70%。主要承接当期战略指标的分解。绝大部分是可以量化的工作。,这类工作占20%。往往非当期见效，今天不做必有后患未来不可缺少并需要时间积累。,这类工作占10%。是面向未来的工作不保证一定会有效果。,32,练习题,请为你某位下属制定一个重要目标、行动计划、完成标志/期望？,33,示例人力资源,在什么时间，以什么样的成本，达到什么样的目标（量化的数据）,做什么怎样做（步骤）结果如何？,34,示例财务会计,5月1日前建立财务部档案，主要内容包含分类，电子索引，文档保存，提供及时查阅、信息共享。档案完整性与准确率均达到100%，查阅及时性90%。,35,示例研发设计师,与2008年2月30前完成春森一期幕墙设计施工图设计，项目启动会一次通过，修改量小于5%或少于1天。设计成本控制在XX以内。,36,示例项目成本经理,1.5月20日前完成成本预设；预算值与标准值误差在3%，项目成本控制在同地区其它竞争对手水平上下浮动2%；每2周回顾一次，同时对超出预算2%幅度的分解项提出解决方案。,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,“主要强项与弱项”填写要点：真诚坦白，直接提出。指出为完成未来工作计划应如何发挥长处，或改正缺点(如果有的话)。基于素质模型的行为。提供具体的，而非泛泛的意见，给出实例。针对需要改进的方面，提出建设性的意见，不要只谈问题，不提解决方法。,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,示例研发建筑学,41,练习题,结合过往半年的工作，请针对你某位下属的实际情况，完成下表,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,43,个人能力发展计划,目的：保证直接经理能够理解员工的职业兴趣，以便在有岗位变动时能够被考虑，最终使员工在公司职业发展能够最优化。组成部分：按照两部分描述：“短期职业兴趣”与“长期职业兴趣”,要点：澄清员工对职业的兴趣、需要、限制平衡职业发展的期望值（不要急于求成等）激发员工对现有工作的热情，得到发展要使来年工作计划、个人发展计划支持职业兴趣探讨更多的职业的可能性，开阔员工的思路,44,澄清员工对职业的兴趣、需要、限制：企业里谈员工发展不能脱离企业发展和员工敬业两个因素孤立地谈员工发展。,45,示例：,个人短期职业兴趣（1-2年）：研发管理岗位项目工程经理成为安装工程师中的佼佼者做好本职工作个人长期职业兴趣（5年左右）：争取2-3年后能胜成本经理的工作项目总监自己创业对工作地点的灵活度：听从公司安排无要求灵活可在上海、杭州等长三角一带工作2012年之前，仅考虑在重庆工作,46,龙湖人力资源规划会，及绩效结果的应用,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,行为事例原则（潜力和发展需求以观察到的被评估人的行为作判断依据。其他个人见解、观点或感觉在没有事例做支持时都应该受到置疑或挑战）真诚,开放原则(在可靠的保密制度和职业操守保障下,讨论必须是真诚和开放的)保密原则全体共识式的决策原则。（评估结果是全体参会人员的共同决策）总经理最终裁决原则（在与会成员之间达不成共识时，总经理做最后的决定）当事人回避原则（如果参会人员同时也是被评估人，则在被评估时回避）,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,人力资源规划会绩效评估流程：各部门公布部门内达成一致结果（只讲结果，不做点评）对部门内有意义的提出讨论多维度比较（按职级，按项目）调整建议（调级，调岗，淘汰）项目职能互评（项目总监与职能负责人互评）,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(绩效结果的应用),汇总员工综合绩效及发展计划评估表并提交给职能负责人,在最终评估结果确定前，第一评估人不得与员工交流评估结果绩效评估结果要由：1）直接行政上级与员工2）面对面（除特殊情况外）3）足够时间（20分钟以上）4）明确地（是A还是B还是C、D）5）私密地（不能在大庭广众之下）沟通沟通的第一责任人是各职能负责人，职能负责人须在绩效评估结果确定后的两周内，直接或委托第一评估人与本职能的被评估人就其评估表的第一页进行沟通,确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单,填写员工综合绩效及发展计划评估表,召开“人力资源规划会议”及预备会,与被评估人作最终结果沟通,申诉与跟进(