集团化管理模式及优势

分组管理模式和优势(图)集团化管理的核心是建立集团管理总部和下属公司的责任分工，通过管理总部功能定位和功能共享推进集团业务战略的实施。 群管理控制模型的选择成为应该考虑到群管理的第一个问题。一、集团管理模式的内涵群体管理模式是相互影响、相互支持的有机系统，其决策过程需要涉及三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管理模式，其次是广义的管理模式，不仅是狭义的具体的管理模式，公司的管理结构的确定，总部与各下属公司的角色定位和角色划分，公司组织结构的具体形式的选择(直线功能制，事业部制，矩阵制，子公司制， 第三层面，包括建立多中心网络体系)和群组关键资源的监管机制(例如人、物、物监管系统)和绩效管理系统，考虑到与监管模型有关的重要外部因素，涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流体系和管理信息系统。二、三种具体的管制模式根据总部的集合、分权程度，总部对下属企业的规制模式可以分为“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种规制模式。 这三种模式各有各的特点1 .操作管理型：总部通过总部职能管理部门，管理下属企业的日常经营运营。 为了保证战略的实施和目标的实现，小组的各种功能管理变得非常深入。 总部拥有的核心功能有财务统制/战略、市场营销/销售、新业务开发、人才等。 人事管理不仅要制定全组人事制度政策，还要管理各下属公司二级管理队伍和业务骨干人员的选拔、任免。 在执行这种管制模式的集团中，各部下企业业务的关联性很高。 为了保证本部能够正确决策，解决各种问题，本部的职能人员人数多，规模庞大。2 .战略管理型：集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体战略计划，各下属企业(或事业部)同时制定自己的业务战略计划，提出为实现计划目标投入的资源预算。 本部审查部下企业的计划，提出有附加价值的提案，批准预算，由部下企业执行。 在执行这种管制模式的集团中，要求各部下企业业务的关联性也很高。 为了保证下属企业目标的实现和集团总体利益的最大化，集团总部规模不大，但主要集中在综合平衡、提高集团综合利益上进行工作。 例如平衡各企业间的资源需求，协调各下属企业间的矛盾，推进“无国界企业文化”，培养上级主管，品牌管理，共享最佳模式经验等。 这个模式能够以“上面也有头，下面也有头”为对象来表现。 利用这种管制模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、菲利浦等。 目前，世界大多数集团公司采用或采用这种管制模式。3 .财务管理类型：集团总部负责集团财务和资产运营、集团财务规划、投资决策和实施监测、外部企业收购和合并工作。 下属企业每年都有自己的财务目标，只要达成财务目标即可。 在执行这种管制模型的小组中，各下属企业业务的关联性也可以小。 典型的财务管理型集团公司有和平与黄浦。 和黄浦集团在世界45个国家经营多项业务，员工超过18万人，有港口和相关服务、房地产和酒店、零售和制造、能源和建设业务、互联网、通信服务等业务。 本部主要负责资产的运营，本部职能人员较少，主要是财务管理人员。 GE公司也采用了这种管制模式。 这种模式可以形象地表现为“有头，没有手脚”。操作管理型和财务管理型是集权和分权两个极端，战略管理型处于中间状态。 根据实际运用状况，将战略管理型细分为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权，后者偏重于分权。三、广义管制模式广义的管制模式影响因素很多，因为各企业所在行业的竞争环境和自己的条件不同，所以没有“标准”和“万能”的模式，没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们会不断调整以适应外部因素的变化。例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素包括竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等经营者风格。 因此，在现实生活中，集团公司的组织结构实际上多以母子公司制为基础，事业部制和直线机能制混合存在。作为另一个例子，从业务战略的需要，对于关系到企业集团主业发展方向的控股公司，母公司可以通过股票交换、收购等方法成为完全子公司，可以达成该公司的完全控制，而对于全资子公司，根据某种想法，将一部分股票变成控股公司或出资公司四、管制模式的有机系统确定集团公司管制模式的第三层问题是考虑管制模式相关的重要外部因素，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流体系、管理信息系统。管制模式对集团公司来说非常重要，但是讨论事实往往不明确，问题无法解决。 首先，选择管制模式是基于什么标准的？ 管制模型的建立应从哪里开始？ 解决这些问题，不可避免地涉及到公司的战略目标。 因为管制体系的构建是以实现集团的特定战略目标为目的，所以它是实现集团业务战略目标的服务。 因此，集团公司管制体系建立的标准是集团业务战略。 实现集团公司有效规制，首先要明确本集团的业务发展战略，为整个集团提供发展方向和目标。 让所有员工都知道路向何处走，向何处走。 否则，集团公司的管制体系就会失去确立的依据，盲目确立的管制体系往往会失效。其次，管制模型如何具体地向各部门、各员工执行，并将其实际生效？ 管制模式的问题不仅仅限于管制模式本身，还需要具体的方法。 例如，某公司的战略目标明确，管理结构和组织结构也很一致，部门责任划分也明确。 但是我们能自动有效率而不是工作吗？ 目标一定能顺利达成吗？ 答案显然是否定的。 因为他们仍然缺乏执行的保障条件。 想一想。 某企业职场责任不明确，报酬福利不合理，绩效管理不健全，员工培训跟不上，员工发展没有前途，员工们是否有工作积极性？企业的目标最终能达到吗？ 因此，集团公司管制模式的落实还需要人力资源管理体系的完善与合作。再次，工作流也是使集团公司的管制系统有效发挥作用的重要支持系统。 工作流是工作的过程，是与将输入转换为输出的相互关联或者相互作用的企业工作相关联的活动的集合。 这些活动存在的价值之一是提高工作价值，提高工作效率二是减少失误，降低风险。 大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但无法保证员工能够严格遵守。 优化工作流可以有效地结合这些制度、标准要素，形成规范的工作流，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。 特别是当集团公司的管制随着集团规模的扩大而变得越来越复杂时，如果没有优化的工作流体系，集团公司就无法避免有效的损失和风险的产生，也难以实现有效的管制。但是，现在也有过分强调工作流程的看法，只要好好整理工作流程，就可以解决所有管理上的问题。 其实这也是误会，同样很危险。 此外，管制模型的明确性为基础工作流的设计和优化提供了科学依据，保证了公司整体工作流的高效运行。 并且，集团整体管制体系建立在明确合理的基础上的管理信息系统，有助于组织进一步提高工作效率，防范经营风险，提高决策的科学性。 因此，我公司的职能定位是确定集团公司管制模式的“纲要”，在管制模式的确定中起着重要的作用。然而，总部职能的定位并不一定。 公司总部的职能将来会发生以下变化。 一是大量外包总公司的服务功能，提高总公司的成本效益；二是进一步强化部分总公司的职能，包括干部的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是削弱研发、质量、营销等方面的职能。 接近市场四是整合国内外资源，为下属企业提供更多服务五是加强本部影响力，本部在提高整体管理水平的同时，应该给下属公司更多的增值。 总之，集团总部的功能定位正在从原本的以“规制”为中心的作用向以“提供附加价值”为中心的作用转变。六、复合型管理模式多业务集团公司可能面临来自不同所有权结构的子公司状况，通常建议对不同所有权结构采用复合型管理模型进行集团化管理设计。 我们将复合型管理模式具体分为四类：指标管理、支持、培养、效益监控。 这四种具体的管理模式构成了复合型管理模式的基本类型。指标管理，集团子公司的管理目标是使下属子公司具有持续的收益能力，通过设置和监控战略和业绩目标掌握下属公司的经营状况，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源的整合支持。支持型：集团的管理目标可能不是以利益为目标，而是以子公司核心竞争力的建设为重点。 参与下属企业战略决策和重大投资项目评估和前期实施，协助外部资源整合和系统管理和运营体系建立，提供必要的技能和资源支持，帮助项目开发、资金、政府关系等企业确立自己的核心能力。育成型：通常育成型的子公司业务是集团未来发展的支柱产业，集团管理的目标是以培育和孵化新兴产业为重点。 决定下属企业的发展方向、目标和业务结合，协助业务开拓和市场开发，参与主要投资项目评价和决策，通过控制风险，在技能和资源方面全力协作和支持等措施，逐步确立产业竞争优势。利润监督：利润监督型子公司通常作为集团的衰退产业，集团对利润监督型子公司的管理重点主要是减少损失，提高资产价值。也就是说，建立有效的管制模式应该不狭义，而是体系，需要从集体整体的业务特征、集体优势、管理结构、组织结构、人才、流程、信息系统等方面进行系统思维设计。 在这个集团化管理体系中，集团的发展战略处于第一位，它是集团公司管制模式形成的依据。 人才系统、公司流程、信息系统是实施管制模式的支持系统，有助于管制模式实际有效地发挥作用，最终实现集团的战略目标。 因为这些是相互影响、相互支持的有机系统，所以我们称之为“统一的管制系统”。过程与其他管理，特别是人的因素之间，过程不是刚性的制约因素，制定了一系列过程后，不能让大家按规律工作。 人是活的。 如果工作流程不与员工激励和制约机制合作，流程就不能得到遵守，制度不能实行，标准不能参照，好的流程也成为装饰品。其次，管理信息系统也是支持集团公司管制模式实施的重要方面。 企业管理信息系统的发展和应用，对企业尤其是大集团公司的管理效率的提高产生了非常大的影响，甚至是革命性的。 企业规模的大小必然是组织结构的变化规模较大的企业容易形成多层次的管理结构，但是每一层不仅导致管理上的低效率，还会妨碍信息的传递，最终到达企业领导层的信息会产生歪曲。 为了提高管理效率，正确理解情况，过去企业经常采用的方法是减少管理水平，转让决策权限。 但是，这将产生新的风险。 例如，管理范围过广，市场反映速度慢，权力转让过大，管理失控。 因此，企业在业务规模扩大的同时，始终处于权力的“解放收容困境”。五、总部职能定位集团公司监管模式确定的关键是总公司职能定位。 由于集团化管理出现在国内企业的时间短，集团公司总部的功能定位是一个新问题。 集团公司总部的基本功能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管制的重要问题。通常，集团总部实现的功能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、功能支持四个方面，战略管理主要解决集团整体发展问题和核心竞争力培养问题，风险控制主要解决集团可持续发展问题，提高集团生存质量，运营协调主要解决集团各项业务的协同性问题， 通过创造集团独特的母性优势，最大化集团业务价值，支持职能主要通过集团总部的职能共享和业务共享，实现集团运营效率的提高。 这些职能支持包括人力资源、信息系统和财务系统。不同管制模式下集团总部发挥的作用不同。 如果采用财务管理型集团公司，采用总部集权度低的操作规制型集团公司，总公司的集权度就会提高。 但是，无论总部的集权程度如何，其目标都应该为整个集团创造合理的增值，为实现整个集团的目标发挥积极作用。 因此，总部职能的定位是为整个小组提供增值。 如果总部定位不合理，不仅会带来附加价值，还会带来破损价值。 例如，集团公司的管理结构不健全，对社长的监督管理不足，社长的决定导致严重失误的集团公司的组织结构不合理，总部各部门之间以及下属企业之间意见不一致的管理水平较多，经营决策官僚化， 错误的商机总部