格兰仕企业发展战略分析.ppt

格兰工作企业发展战略分析，战略组成员：李强李大洪韦勇张如栋，战略组工作流程图，资料分开收集，集体讨论确定分析对象，资料分开收集，提出集体讨论战略分析，提出分析报告，一、基本事实，(一)，公司介绍(二)，公司经营观念(三)，公司目标，(一)公司广东格兰仕企业(集团)公司是以微波炉、空调为主导产业，以小家电为辅助产业的全球家电生产企业。 总公司面积约60万平方米，目前员工13000馀人，大中专以上人才占员工总数的28%以上。 自1993年进入微波炉行业以来，实现了经济效率的连续增长，2000年销售额达到58亿元，上升到“中国外资企业纳税最佳排行”的2001年实现了销售额68亿元。 格兰斯公司的前身是生产羽绒产品的厂家，1993年试制了1万台微波炉，仅仅几年就迅速成长为世界微波炉行业的顶尖企业。 1999年成立了年度1200万台的超大规模生产基地。 截至2001年，格兰斯已经连续7年连续出现中国微波炉市场销售量和占有率第一的两冠，市场份额上升，95年为25.1%，96年为34.5%，97年为47.6%，98年为61.43%，99年为67.1%，2000年为76%，2001年为70%！ 的双曲馀弦值。 经国家权威机构评估，2000年初玻璃无形资产已达101亿元。 2001年玻璃微波炉被选为第一个“中国品牌”。 在行业中玻璃的绝对领先垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为“玻璃现象”、“玻璃模式”。 从全国最大到世界最大，玻璃微波炉在国际市场也频繁获胜。 ISO9001国际质量体系认证和取得美国、德国、挪威、南非、欧盟等多国质量认证后，大微波炉迅速复盖欧洲、美国、亚洲、非洲、大洋等五大洲100多个国家和地区，世界声誉日益高涨。 目前，玻璃微波炉占欧洲市场的40%、南美市场的60%、非洲市场的70%、东南亚市场的60%、全球市场占有率超过35%。 与国际市场占有率急剧上升成正比的是，1999年出口创汇突破1亿1千万美元，成为中国家电出口的两强之一，2000年达到1亿5千万美元，2001年突破2亿美元。 2000年9月，glance将带领20亿人进入空调冷冻业，计划在35年内支撑空调年生产规模800万台，建立微波炉后的第二个世界性生产制造中心。 大型空调被定位为“世界最大的空调专业化制造中心”，高起点迅速进入市场。 (二)公司的经营理念(使命)，玻璃的宗旨：努力，让顾客感动！ 格兰仕经营理念：我们没有能力丰富你，但我们会尽力使你的劳动成果更有价值。 (三)公司目标、微波炉世界上最大的生产商。 从3年到5年内成为世界上最大的空调生产供应商。 二、SWOT分析，(一)、优势(Strength)1)国内外有较成熟的营销网络2 )在小家电行业科研能力强，可以为其他参与者形成技术壁垒。 3 )品牌效应4 )成本领导策略有成功经验，二、SWOT分析，(二)，劣势 (维兹)融资渠道的界限主要自行积累，实物融资。 缺乏大家的电气经营经验。 二、SWOT分析、(三)、机会： (opportunities ) 1，70 %的产品向国外销售，随着WTO的加入，进入国际市场的机会进一步增加。 2、随着居民收入水平的提高，有效需求增加。 二、SWOT分析，(四)，威胁： (Threats)1，空调行业竞争对手多，力量强，空调利润薄，生产能力相对有效的需求过剩，对新参与者有参与障碍。 微波炉的成本优势有可能会随着人工费的增加而消失。 3、国内销售的微波炉利润每台一元，影响资本的积累。三、主要问题，一、目标定位不当：三五年精练，透彻，大做空调，以空调为主导产品。 即微波炉实现空调从主导产品向主导产品的转换与企业目前的战略不一致。 2 .资本运营能力差，发展无力。 四、战略选择、方案一：进行有效的公司制改革，进一步拓宽融资渠道，考虑上市。 在此基础上进行国际化、多样化的经营。 重点发展空调生产。 优点：弥补资金不足，能够对抗对方。 缺点：上市有一定困难的经营者不上市的想法很难改变。 四、战略选择、方案二：在现有家电行业发展，创造小型家电