某顾问公司--高效管理程序的结构.ppt

机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求,SEPG所需管理程序,管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策,业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合,新业务,固废,供水,污水,公司总部,战略规划,营运计划/预算,人力资源规划,战略,预算,人员,最终成果,八-九月,十-十一月,十二月(年度会),具体进度,董事会和决策体系,新业务开发程序,资金管理程序,人力资源管理程序,公司监督和决策体系董事会结构和运行程序高级领导的审核和决策过程,新项目开发程序,项目实施程序,一体化的计划过程战略规划预算、关键业绩指标和目标岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求,用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向,目的,远大目标,环境,人力资源规划,营运计划/预算,营运计划,编制预算,集团战略规划,制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,将实施经营计划转化为一个财务预算,将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描述，个人关键业绩指标，当年的薪酬水平和业绩合同,8月-9月,10月,11月,12月,一体化的管理流程并不是一个线性流程,公司总部,业务单元,回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向,制定公司总的战略,收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划,收集业务单元的预算，并定时进行回顾,CEO制定公司的收入计划高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求,理解外部市场的变化对本业务单元的含义,订立业务单元的战略,分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划,制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标,制定人员需求包括岗位描述和关键业绩指标,战略规划,营运计划/预算,运用管理流程来衡量业绩,人力资源规划,集团战略规划的目的及原则,目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向,原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3.年度战略质询会,2.订立公司总部和业务单元的战略,1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境,资料来源：麦肯锡项目小组；,预期效果业务群发展宏图及五年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元的现状分析公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者)本公司五年战略(方案)公司五年财务目标预测配合公司战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结,运营计划/预算流程,集团总体战略规划主要内容,主要内容,1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书)主要威胁3.本集团现状分析各业务单元业绩表现各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组各业务单元的发展侧重点放弃哪些产业进入哪些新业务行业,主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)现金流量分析6.主要资源需求预测资本投资人才7.战略联盟对象的分析联盟对象近几年业绩分析联盟对象与SEPG优势互补之处战略联盟的可能性8.和前一年战略规划的差异及总结,资料来源：麦肯锡分析,业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容,主要内容,1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望项目的规模，采用的技术及所在领域主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对自身的潜在威胁,5.业务单元五年战略(方案)本业务单元今后五年将在哪些市场竞争地理市场项目类型定位业务模型如何竞争：主要竞争手段(价值定位)主要战略举措市场扩张6.业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8.业务单元联合对象的分析联合对象近几年业绩分析联盟对象与该业务单元优势互补之处9.和前一年战略规划的差异及总结,资料来源：麦肯锡分析,战略规划流程,从市场部得到现在的业务单元的业绩状况和市场发展趋势，为这些业务单元制定总体财务目标,总裁,营销,规划发展,业务单元,订立公司总部和业务单元的战略,年度战略质询会,回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境,董事会,战略规划最终定稿,从计划&发展部得到市场新机遇的信息，选择PG新的发展方向,向首席执行官提供现有业务的市场分析,向CEO提供新的业务市场信息及投资方向对CEO选择的新投资方向作深入的调查，理解新业务关键成果因素和SEPG的潜在价值定位,回顾本业务单元的往年业绩，并制定达到本业务单元财务目标的初步项目计划,1、集团发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估3、本集团现状分析,战略规划流程,订立公司总部和业务单元的战略,年度战略质询会,回顾公司上一年的经营状况；理解目前的市场环境,董事会,战略规划最终定稿,分析项目的盈利性，制定今后5年的战略，并列举要达到该目标所需的资金、人力和合作伙伴,将公司的资源在旧业务和新业务上优先排序在接受业务单元的战略后，制定总公司的战略,督促业务单元完成战略规划，并保证计划的质量为新的业务机会制定战略计算发展新业务所需的资源,总裁,营销,规划发展,业务单元,4、集团未来五年的业务拓展、重组及重要举措5、集团财务目标预测6、主要资源需求预测7、战略联盟的对象分析,根据SEPG总体战略规划，优先排序规划中的投资项目,股份公司总部资金部门要先对各项目的资本计划中的数据分析进行严格的检验/质询,财务吸引力净现值投资项目预计投资资本回报率与现有业务单元的平均投资资本回报率的差值,战略协同性投资项目与公司总体战略和业务单元战略的一致性、重要性投资项目与当前业务的协同作用,硬性排序,项目投资项目1投资项目2投资项目3投资项目4,财务吸引力9.38.98.27.6.,战略协同性8.89.07.38.6.,综合评估9.28.97.97.9.,要设定正确的投资资本回报率，很重要的是：准确评估加权平均资本成本设定合理的预期回报期望值,投资资本回报率的期望,加权平均资本成本,基于资本成本的预期回报,=,+,参照行业平均水平和/或公司远大目标对比评估,决定业务单元回报期望值,战略规划流程,业务单元,董事会,修改本业务单元的战略规划,审读战略规划后，签字，并分配给各职能部门工作,最终修改总部战略规划汇总业务单元的战略规划,接受定稿,接受其它功能机构的质询参加为达到预期经济效益所需的资源讨论,主持公司的年度战略质询会对业务单元的业务计划进行质询,组织其它功能机构参加年度质询会将新的商业机会的战略向其它功能机构进行汇报，接受质询,年度战略质询会,战略规划最终定稿,对业务单元战略提出质询,在质询会后，接受首席执行长官关于总部/业务单元战略汇报提出建议,总裁,营销,规划发展部,将最终的商业计划和前一年战略规划进行比较，总结,年度战略规划质询会会议议程及目的,会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会人员质询规划与发展高级副总裁总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,时间(小时)1,1.5,5X4,1,0.524小时,参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助,时间：九月下半月，三天(在集团以外的会议地点，以避免干扰),资料来源：麦肯锡分析,5,管理会议规划年度战略规划质询会,会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助,时间：九月下半月，三天,会议议程：议题总裁介绍集团总体战略方向及其目标负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划(初稿)，并宣布会议规则各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划，接受与会人员质询规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会人员质询规划与发展高级副总裁总结发言，介绍修正后的总体战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间(小时)11.55x410.524小时,需提前准备的材料：材料高级副总裁/规划发展下达的会议议程及规则，材料要求高级副总裁/规划发展下达的公司总体战略规则(初稿)各业务单元和新业务开发部战略规划(战略规划内容见战略规划程序手册),提前量3周4周1周,会后后续活动：高级副总裁/规划发展总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,年度战略规划质询会会议规则,需提前准备的材料：材料规划与发展部副总裁下达的会议议程，规则及对提交材料的要求规划与发展部副总裁下达集团总体战略规则(初稿)各业务单元提交战略规划(初稿)规划与发展部准备新业务机会战略规划(初稿),提前量3周4周1周1周,会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对修正要求有最终决定权,会后后续活动：负责战略发展的副总裁总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,资料来源：麦肯锡分析,各业务单元战略质询会,XX业务单元战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,资料来源：麦肯锡分析,战略规划报告书样板,1、业务单元五年战略综述,资料来源：麦肯锡分析,战略规划报告书样板,2宏观经济与行业分析,具体内容中国环保市场需求特点行业供应特点行业平衡行业进入壁垒价值链分析行业业绩总体评价,所含议题中国环保市场目前的环保状况主要的污染/污染源治理种类主要投资省市/地区环保项目以规模/资金来源来分，获得的可能性行业内在各种环保领域中的主要竞争对手SEPG与这些国内外竞争者相比的优势各价值链上的每一种服务提供商的经济利益的商业模式WTO的影响行业内主要供需不平衡点/待满足的需求增长点预测的行业突变及可能的影响投资需求政府政策控制潜在的正向及逆向整合机会这些机会创造价值的潜力行业的整体发展及利润率,分析,战略规划报告书样板,3、业务单元现状分析,销售收入市场份额ROIC或ROE销售收入比上年增长率投资回报率比上年增长率风险管理,X业务单元,行业领先者,差异分析,差异分析,该行业的机会,行业成功要素,战略规划报告书,4、未来五年战略分析,战略举措：各种项目的投入不能超过X%，在各种项目中的总承包商赢利和运营赢利率分别不能少于X%和X%,.,项目收入水业务单元项目预测大型项目数(平均规模)中型项目数(平均规模)小型项目数(平均规模)固废项目预测大型项目数(平均规模)中型项目数(平均规模)小型项目数(平均规模)工业特小型(平均规模)其它新业务单元关键假设每个项目的股本投入在每个项目中的总承包赢利运营的赢利率处理费政府补贴附带产品收入各种项目的净现金流量,战略规划报告书样板,5、财务分析,SEPG收入项目建造收入项目运营收入-项目建设和运营成本毛利润-销售与行政管理费股息前利润-所得税税后息前利润-折旧-资本性投入-运营资本变动现金流投资资本回报,2000,2001,2002,2003,2004,战略规划报告书样板,6、主要资源需求,财务资源资本资本来源,2000,2001,2002,2003,2004,人力资源人才需求人才来源,技术资源技术需求技术来源,战略规划报告书样板,7、联盟合作伙伴需求总结,资金技术管理对特定地区市场的了解,2000,2001,2002,2003,2004,战略规划报告书样板,8、与前一年战略规划的差异总结,营运计划/预算的目的及原则,目的将战略规划的预算第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,4.批准业务单元计划,季度经营业绩考核和半年度修订,1.集团总部下达初步的期望业绩指标,2.业务单元制定经营/预算计划,3.汇总/质询/谈判/修正业务单元计划,原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标集团总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据定期业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,预期效果公司总部/业务单元的战略规划以及第一年目标总结关键业绩目标和计划行动，时间表，负责人和达到战略目标所需的资源、以及业绩指标目前的规划和公司目标的差距以及弥补这些差距所建议的行动达到运营目标过程中，会碰到的风险和风险发生的可能性，影响和采取的措施,资料来源：麦肯锡项目小组；,战略规划,质询会,管理委员会,根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务群/业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正业务群计划,批准各业务群/业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各业务群必要的技术协助及指导,汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持,财务总监,对各业务群/业务单元预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会,业务单元主管及业务单元会计,在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划,参与质询会，陈述本业务单元计划,修正本业单元计划,汇报本业务单元业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,得到预算结果，以供了解,营运计划/预算流程,资料来源：麦肯锡分析,制定各业务单元的关键业绩指标,批准各业务单元的关键业绩指标,公司总部汇总预算主要内容,主要内容,公司战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设主要经营业绩指标及计划年度及季度工程开工数为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求新业务的建立老业务单元新市场的开拓新战略联盟的建立影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措财产损失违约,详细的财务预算计划损益表资产负债表现金流量表项目建设和运营成本销售与行政管理费投资及投资收益预算固定资产预算贷款规模预算运营资本预算,1、2、3、4、,5、,业务单元预算主要内容,主要内容,1.本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划(1)损益表(2)资产负债表(3)现金流量表(4)费用预算(5)投资及投资收益预算(6)固定资产预算(7)贷款规模预算,资料来源：麦肯锡分析,*包括经济设想，如：通货膨胀，利率和税率,输入,通过调整输入进行敏感度分析,项目投资,项目数,成本,资本结构,整体的公司设想*,经营收入经营成本利税前收入利息开支税净收入折旧营运资本的变化值资金支出自由现金流量,第一年,财务状况,业务单元预算的输入和分析,业务单元预算流程的结果,按BU划分的净现值,帐面收益,现金流量,费用目录,调整风险，资金结构调整现金流入、流出量，衡量资本项目的基础经济状况,总公司各年的收入预算总体公司收益满足市场期望值的关键决定因素,公司满足现金支出要求的关键决定因素项目经济价值的驱动因素,对预算基于资本支出类型进行优先排序,年度预算质询会会议议程及目的,参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助,时间：十月下半月，一天半,会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度和可行性，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现,总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务群的初步分解财务总监宣布会议规则业务单元和新业务开发部呈报业务单元的预算，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会,0.5,会议议程：,议题,时间(小时),1,4X3,1,0.515小时,资料来源：麦肯锡分析,管理会议规划年度预算质询会,会议目的：对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标实现,参加人员：高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/综合工程，副总裁/法务，副总裁/信息技术应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，副总裁/财务，经理/会计和预算，副总裁/风险管理，经理/采购，经理/办公辅助,时间：十一月下半月，一天半,会议议程：议题总裁介绍集团总体财务目标期望财务总监介绍集团总体财务目标向各业务群的初步分解财务总监宣布会议规则业务单元和新业务开发部呈报业务单元的预算，接受与会人员质询，明确修改方向财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时间表总裁宣布闭会,会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间(小时)0.514X310.515小时,需提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程及规则，材料要求财务总监下达公司总体财务目标期望值各业务单元和新业务开发部呈报预算计划,提前量3周4周1周,会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部会计和预算部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致,年度预算质询会会议规则,会议规则：各业务单元的呈报材料图表一律按要求格式且不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务单元计划及预算有质询权，总裁对修正要求有最终决定权,需提前准备的材料：材料财务总监下达会议议程规则及所需材料要求财务总监下达集团总体财务目标期望值各业务单元及新业务开发部呈报预算计划,提前量3周4周1周,会后后续活动：财务总监总结、分发会议关于各业务单元计划修改的要求及时间表总部会计和预算部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,资料来源：麦肯锡分析,预算计划报告样板,*非现金成本,目标细分,项目收入大型项目数(平均规划)中型项目数(平均规模)小型项目数(平均规模)费用销售费用行政管理费用税息前经营收益,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,战略规划第一年目标概述,总计,预算计划报告样板,2、业务单元的主要经营业绩指标(KPI)及计划,KPI项目开工数大型中型小型项目建造收入项目运营收入年度净现金流量年底投资资本回报率,总计,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,预算计划报告样板,目标,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,3、战略目标实施具体时间表,举措,时间表,预算计划报告样板,现有举措目标,4、差异分析,集团设定目标,差异,差异弥补方式,预算计划报告样板,5、预算实施风险及规避方法,预算实施风险,规避方法,工期延误工程财产损坏,定期汇报主要业绩表现流程,协助并指导业务单元进行数据统计,协助并指导业务单元进行数据统计,汇总各业务单元的业绩情况，完成各业务单元的月度计划，完成情况报表,分析本月完成情况与计划差距。对于重大的差距，与财务总监一起寻找原因,根据预算条款和本业务单元的关键业绩指标统计业务表现,风险管理,财务总监,人力资源,业务单元,帮助分析较重大的财务差距,指导重大财务分析,对BU提建议举措进行财务分析，并建议采纳或否决,对财务计划科指出的差距部分，提出解决举措建议，接受财务计划科提出的举