某供电公司业务流程优化设计项目转变管理培训.ppt

业务流程优化设计项目转变管理培训,目录,I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划,目录,I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划,推动企业转变的动力因素,电子商务,虚拟组织,互联网,“知识经济”,兼并和收购,私有化,ERP,结构精简,电子商务,成本管理,全球化,外包,战略采购,业务转型,流程重组,转变管理的具体形式,不是很成功,非常成功,一般成功,尚未产生结果,不确定,33%,27%,27%,9%,4%,转变的成功率,“Change”转变过程中的人的因素,没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。马基雅维里,“Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby”没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。,针对BPR项目的实施,阻力的来源：不明白是什么业务问题需要由业务流程重组(BPR)来解决不相信自己的工作可以变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的变革项目实施,不能够,不知道,不愿意,阻力金字塔,主要的阻碍因素,20%,40%,60%,80%,100%,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导层的支持,不现实的期望,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,苏州供电实施业务流程优化设计可能面临的阻碍因素,苏州供电公司实施业务流程优化设计项目时，主要面临的人员阻碍因素大致会有：员工对变革的最终愿景以及变革对自身产生的影响不了解，因而产生迷惘、抵触、抗拒的情绪员工当前具备的素质和能力与实施变革后有效工作所需具备的素质和能力不相符合管理层现有的领导能力不能充分满足新的工作环境的需求员工对项目的参与不积极，表示支持却很少付诸行动。认为项目是项目组的事情，与自己或者自己所在部门无关，缺乏对项目的拥有感和责任感旧的企业文化对新的管理理念和技术的引入产生一定阻碍苏州供电人员众多，并且分散较广，难以组织大面积培训以及其他活动,埃森哲咨询的经验,“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”“管理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转变是我们真正的工作重点”“成功来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什么事情正在发生我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件”,目录,I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划,埃森哲管理咨询转变管理框架,期望,探索,设计,现状,领导能力,个人及团队能力,转变架构,沟通与交流,绩效管理,企业文化,导入,实现,结束,开始,个人转变,组织转变,转变的愿景,组织转变准备度,组织转变,组织转变：组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和技术等方面所需实现的转变。,个人转变,个人转变：个人转变是指个人为了适应新环境而经历的心理过程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。,马拉松效应,“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”FranklinD.Roosevelt,Q-4,实现持久转变的公式,持久的转变,没有行动,相应的组织架构和工作流程,转变的需要,清晰的愿景共识,管理层的支持和行动,员工参与,绩效评估,没有方向,没有归属感,没有系统的解决方案,没有结果,持久的转变,没有带头人,目录,I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划,1、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来2、建立转变的能力是战略性发展的需要3、建立转变的能力是一个渐进的过程4、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视5、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变6、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素7、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测8、转变的策略是需要因地制宜的,转变管理应遵循的原则,管理变革项目的方法,持续沟通,沟通计划项目网站知识库持续发布变革项目信息定期的会议,利益相关者的数量关键能力的影响实施转变的时间表受转变影响的人数行为变化的程度对流程、技术和技能的并行影响的数量跨部门的协作和参与程度,利益相关人的支持管理层的一致性对转变的认同程度转变的历史文化转变的需求程度转变所需的资源现有的转变的主动性,改变的幅度,转变的准备程度,转变的性质,实现预期行为,推动关键成功要素,评估转变成果,视为己任一致性沟通信息透明性,部门领导管理变革团队决策人相关员工,计划目标行为的转变组织/利益相关者信心,苏州供电如何实现持续转变,变革项目相关要素和影响范围：,变革要素,影响范围,部门领导,管理变革团队,决策者,在各个层次参与组织改变在日常工作中率先示范促使转变发生依赖部门内的资源,坚持沟通和利用信息分享媒介跨部门协调,决策者支持转变并且显示强有力的支持将转变视为个人职责管理转变团队积极向决策者提供建议决策者参与转变过程协调各部门资源参与项目工作和转变管理,变革项目怎样获得成功？实现预期的行为,视为己任,持续性,沟通,透明性,跨功能部门的定期回顾项目信息定期收集方法统一的转变准备度评估标准的绩效考评构架,管理变革团队组织的沟通计划利益相关者沟通计划变革项目网站/知识库项目例会,公布项目目标公布项目方法详述工作计划实时沟通,对执行项目的支持各个部门的参与部门资源的利用,变革项目怎样获得成功？驱动关键成功要素.,计划目标,行为的改变,利益相关者信心,与绩效考核连结不间断的评估和反馈致力于业务的效率的提高,组织转变准备度现状评估持续的监督培训期间的员工调查,利益相关者/管理层持续地参与反馈,变革项目怎样获得成功？促进变革的评估.,转变过程中员工的心理过程,不了解情况盲目乐观,漠视抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状悲观,尝试,体会理解产生希望,接受,了解现状乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。,转变管理的目标,使A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使B最小化:最初阶段的业绩下降程度使C最大化:实施之后业绩上升高度使D最大化:业绩的持续提供,通过有效的交流和沟通使A最小化,提高个人和团队能力使B最小化,设计完善的转变架构，建立绩效管理体系使C/D最大化,企业文化协调和领导支持将贯串整个转变过程,员工转变的过程,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实行新模式,积极反应,消极反应,不确定,兴奋责备迷惑受挫保守否定,员工通常的心理反应,员工的转变-结束旧模式,员工通常的行为反应缺勤率提高公开或私下回避变革降低对集体活动的参与感公开或私下的抱怨行业诉讼，怠工或进攻性行为生产出现波动生活习惯受到影响员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息,不确定,员工的转变-结束旧模式,兴奋责备迷惑受挫保守否定,主要对策将信息通知员工解释期望目标以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通使员工感受到领导层的支持提供实际帮助脱离困惑,不确定,员工的转变-结束旧模式,兴奋责备迷惑受挫保守否定,不确定,怀疑,创造力改革焦虑抵制迷惑,员工常见的心理反应,员工的转变-探索新模式,怀疑,意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）学习新技能,消极行为,积极行为,员工可能不清楚未来的方向缺勤率、迟到率,出错率提高多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解/交流；谣言增加,员工的转变-探索新模式,创造力改革迷惑焦虑抵制,提供指导和方向，领导的支持随处可见制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈通力合作，建立工作小组之间的桥梁对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避向人力资源部寻求建议或帮助,主要对策,员工的转变-探索新模式,不确定,怀疑,认同,成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪,员工通常的心理反应,员工的转变-开始实施新模式,员工通常的积极行为反应团队工作与合作增加员工集中精力，效率提高投入与创造性建议增加学习增加，技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋,员工的转变-开始实施新模式,认同,成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪,认同,成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪,主要对策鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略同员工一起制定他们的工作目标设计快速成功的机会(QuickWin)对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训实施转变时，公开通知个人与团体指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情,员工的转变-开始实施新模式,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实施新模式,员工的转变-总结,员工的转变-总结,我们发现:如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,通过成功的转变管理，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化,接受,评价,尝试/测试,理解,员工个人,认识,投入,战略,评估,企业结构,工作,报酬,技术流程,成果,企业,目录,I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划,转变管理关键要素,现状评估,未来目标,个人和团队能力,企业文化,交流沟通,转变体系和架构,绩效管理,领导能力和支持,成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。,转变管理关键因素运用的最佳实践,确定现状和目标,目前状况：准确理解目前管理和人员状况与苏州供电业务流程优化设计项目要求的差距未来目标：建立明确的转变目标，通过业务流程优化设计项目和业务能力实施提升公司整体管理水平,推动人员的转变的手段,发展领导能力：建立适应企业持续发展并支持咨询项目业务能力实施的管理风格和行为发展个人和团队能力：采取有计划有步骤的措施，推动员工素质的提高以适应实施后所产生的对个人和团队能力新的要求企业文化：在制定转变计划和沟通计划的时候，考虑苏州供电的企业文化和工作习惯,培训：通过培训使领导和员工掌握项目所需的知识、技能和方法，并取得企业各个管理层对项目的支持,转变管理架构现状评估,识别受到变革影响的群体识别主要的利益相关人评价转变的历史测定影响转变准备程度的主要影响因素对现状做出客观而准确的评价,现状评估,转变准备情况调查概况,埃森哲公司预备了一份调查问卷，问卷内容分为两大部分：1、对于公司的综合评价部分组织转变准备度及管理层对转变支持度转变愿景领导能力公司内部沟通有效性个人能力发展与团队合作实现转变的架构企业文化绩效管理2、员工对于苏州供电业务流程优化设计项目的认知和理解程度，以及对项目的看法和建议,样例,转变管理架构未来目标,清晰描述转变的目标识别个人因素对未来状况的影响将转变的过程与战略目标联系起来将转变的过程与业务目标和绩效指标联系起来,未来目标,转变管理架构领导能力,对管理人员进行转变过程角色和领导能力重要性的培训定义管理成功的转变过程中领导应采取的适当行为进行领导能力正式或非正式的反馈和培训鼓励管理层加强针对转变管理过程中所面对难题的沟通,转变管理架构交流与沟通,向所有的参与者解释转变的原因，并且准备反复解释在转变没有完成前反复沟通计划的里程碑目标，时间安排利用正式或非正式的沟通渠道进行沟通,沟通将确定效率。沟通工具将用于公布成果，同时通过运用针对关键信息和目标听众的沟通媒体和技巧来支持转变。,有效的员工沟通,转变管理架构交流与沟通,转变管理架构个人和团队能力,规划团队建设和团队学习的行动帮助员工参与转变过程对员工进行对转变的心理影响与反应的培训进行现状和未来状况差异分析进行缩小差距的培训利用团队能力鼓励对转变过程的参与,转变管理架构个人和团队能力,我们认识到,转变过程中,组织和个人都要经历变革。我们可以通过建立员工的技能，能力和竞争力来集中减少变革对员工产生的影响。,业务需求/愿景,能力模型,员工评估:经理评定自我评定,能力曲线图,“个人发展”研讨会,个人发展,个人发展计划/执行,职务和能力模型需求,经理/雇员发展计划讨论,员工,样例,转变管理架构转变体系和架构,建立“企业内部管理转变团队”领导并促成转变识别将受到转变影响的所有方面，并对其有全面的了解中层领导的全身心的参与，并对管理的转变有拥有感中层领导能够评估与变革相关人员方面的风险，定义人员的职责，下达计划，领导并推动变革的过程建立例行评估和跟踪的架构,转变管理小组是一个团队来监督整个项目并提供需要的关键公司资源。以下给出了一个转变小组的范例，及转变方法指引。,项目领导委员会,转变管理经理,项目发起人,项目发起人,项目发起人,项目发起人,沟通,领导层特别顾问,过程协调,成效管理,问题提出,转变管理小组,项目领导,项目领导,项目领导,项目领导,项目组,项目组,项目组,项目组,领导层特别顾问-主要职责:管理所有领导层角色的转变发展沟通领导层、发起者的支持性战略加强领导者对各项目的参与感、使命感、事业心和责任心训练领导者组织和个人的转变过程强化转变领导层的能力(如.训练,授权,反馈),转变管理架构转变体系和架构,评估企业转变准备情况识别由于变革受影响的主要群体并评估潜在的阻碍因素对支持转变的行为进行明确定义建立能够支持转变的新文化价值观念和行为准则对个人和团队的转变提供支持对已经实现的转变进行奖赏以促进未来的转变,转变管理架构企业文化,如果组织不能从支持新状态的需求出发来看待一些基础的文化行为，转变将遇到巨大困难甚至遭受失败。转变管理需要制定促进新行为的计划，需要评估存在于现有文化和期望的文化之间的差异。文化网站和价值评估是这些工具的范例。,故事转变失败骄傲&认同伦理&社会行为事件庆贺成功持不同意见的人被排斥,标志波动-核心业务道德规范质量环境传统,权力基于:等级/时间/职位/个人支持领地,文化礼仪和日常事物旧文化不重视他人灵活的时间大量书面工作和会议安全质量,控制烦琐的流程没有实施工作安全缺少责任,组织功能结构有机成长等级结构没有协作集权/解除集权不同工作环境,组织关系可靠性,速度和适应性低成本响应能力,网站,价值评估-问题范例,我们言行一致-在与客户和利益相关者的交往中，我们言出必行我们言行一致在内部工作中，我们言出必行我们遵循法律的精神和实际内容我们遵循高标准的道德准则我们提供各方引以为豪的服务,是/否是/否是/否是/否是/否,转变管理架构企业文化,转变管理架构绩效管理,评估现有绩效考评体系的弱点设计在新的环境中绩效评价体系的主要考核指标实施新的绩效系统,架构将通过设定明确的转变指标和设定清楚的任务来推动变革和衡量具体的成果，例如减少成本,技能提高，团队合作和组织学习。,时间,成本,质量,流程,人,组织,研发投资利润目标,项目持续时间行政FTEs,采购交易项目网,质量建议主动的工作,资源共享优先化的技能,K领导同等群体,进入市场项目转化,P/T参与PE参与,KM系统-MerlinFront-end聚焦,绩效管理-量化指标,转变管理架构绩效管理,目标设定,“你所衡量的就是你所得到的”,业务流程优化设计和商业计划平衡分数卡业务流程,信息收集与报告系统针对差异的行动计划员工绩效评价体系与晋升和报酬挂钩,绩效评价与回报,绩效衡量,对于公司、组织、流程、个人的经营成果、关键绩效指标和商业目标当期的目标和衡量标准,对转变的承诺和提升过程,沟通,参与,领导,教育,绩效考核和文化转变,支持程度,倡导阶段,接受阶段,传播,倡导,采纳,尝试,关注自我,了解,了解阶段,不了解阶段,时间,转变管理的策略,项目沟通的成功关键因素,沟通渠道的对象必须明确而且与沟通内容相符合项目沟通渠道的机制必须是经常性的、即时性的沟通的内容与讯息必须是多层面、多角度且正确反映现况的员工容易透过沟通渠道的反馈机制、有效表达个人想法与建议项目成员能够深入了解沟通反馈的内容，并寻求问题最佳改善途径,沟通架构,关键问题,苏州供电公司直属单位,信息中心,客服中心/电力营销部,人事与董事管理部,财务产权管理部,在不同的功能组/部门/公司之间进行双向的沟通,利益关系人/用户/部门参与项目设计.参与深入交流/转变团队在沟通时参与意见/转变需求,项目组与苏州供电转变管理小组共同制定沟通工具和计划回答来自各个部门的问题,领导小组审阅和发布信息对问题进行决策以便项目组对部门进行反馈通过在公司和部门层面直接参与对项目提供直接支持,问题数据库/沟通日志,沟通工具现场访问项目进展更新问答会议培训日常交流电话会议,反馈问题和解决方案,反馈问题和解决方案项目总体信息,苏州供电转变管理小组领导沟通计划的执行与项目组制定沟通工具和沟通计划对沟通的有效性进行跟踪和监控,问题数据库/沟通日志贮存反馈意见,问题和解决方案,生产运营部,苏州供电公司下属单位,对外沟通机制,内部沟通机制,项目信息整合,项目信息反馈,项目信息发布,项目沟通与决策机制,项目领导委员会议报告项目阶段性工作进度与成果展示讨论并决定重要未决议题,每周项目工作会议报告项目现状与未来进程讨论各小组相关项目进程项目未决议题的澄清与解决,项目文件服务器项目管理文档项目计划交付品样本交付品知识共享苏州供电内部网页项目简介定期项目进度汇报业务流程优化设计介绍专区问题反馈及讨论专区,项目沟通渠道和机制,项目沟通会议信息收集与整理问题讨论与协调工作方法与成果介绍意见沟通与反馈项目成员达成共识项目小组信息分享项目进度报告会议纪要项目资料存档项目成果存档项目意见交流,目录,I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划,转变准备度问卷调查简介,转变准备度问卷调查的方法：埃森哲咨询公司预备了一份调查问卷，问卷内容分为两大部分：对于公司的综合评价部分(155题)组织转变准备度及管理层对转变支持度转变愿景领导能力公司内部沟通有效性个人能力发展与团队合作实现转变的架构企业文化绩效管理员工对于苏州供电公司业务流程优化设计项目的认知和理解程度，以及对项目的看法和建议(5681题),转变准备度调查问卷总体回收情况,此次转变准备度调查总共发放问卷691份，截止9月26日，回收问卷691份，总体回收率达到100，其中有效问卷684份，废卷率为1.0，回收情况良好。有很多员工针对各个题目涉及的方面进行了评论和注解，并为此次项目和苏州供电公司的发展提出了很多建议。因此，我们也相信，答案的真实程度应该是比较高的。从问卷的回收情况来看，公司的各个部门对此次业务流程优化设计项目的认真程度和重视程度较高，有利于项目工作的进一步开展。,调查发现对公司现状的综合评价,转变愿景领导能力公司内部沟通有效性个人能力发展与团队合作实现转变的架构企业文化绩效管理,组织转变准备度及管理层对转变支持度,综合评价总体平均3.96,现状综合评价总体平均:3.96,调查发现对公司现状的综合评价（续）,均方差总体平均:1.21,高均方差低,低现状评估高,1.00,1.10,1.20,1.30,1.40,1.50,3.5,3.7,3.9,4.1,4.3,4.5,企业文化,转变意愿,领导能力,企业内部沟通,个人能力与团体合作,组织转变准备度及管,理层对转变支持度,绩效管理,实现转变构架,调查结果启示,由转变准备度问卷调查总体分析显示:苏州供电公司推行业务流程优化设计项目的推动因素在于：员工对公司非常忠诚，以在苏州供电公司工作为荣员工对转变有相对良好的心态和认识，比较认同组织的转变管理层受员工的信任和认可，显示相当的威信苏州供电公司推行业务流程优化设计项目时需要关注的阻碍因素有：员工认为公司实现转变的现有架构基础比较薄弱员工对于现行绩效管理体系合理性持相当否定的态度员工认为公司组织转变准备度及管理层对转变支持度较低员工普遍认为个人能力发展及团队合作状况有待改善总体来说，员工对于企业现状的评价有一定的不满意度。,调查发现按级别对公司现状的总体评价,综合评价总体平均3.96,市公司领导班子市公司职能部门领导市公司各部门主管市公司一般管理人员市公司下属单位领导班子市公司下属单位部门领导市公司下属单位一般管理人员其他,调查发现综合评价中得分最低的10个问题,综合评价总体平均3.96,13我个人认为转变是一件容易的事,40个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重要,52我能定期接到对我工作表现有实际意义的反馈,55我的同事的薪酬能反映他对公司的贡献,46我们的工作氛围鼓励员工在工作时敢于打破常规并承担风险,3苏州供电公司管理层让员工参与对其工作产生影响的决策过程。,42目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高,52我能定期接到对于我工作表现有实际意义的反馈,6在公司过程实施改进计划时，员工会参与设计所需的各项改进内容,7各级别员工的合理建议都能被接纳,调查结果的启示,通过得分最低的10个问题显示：在认同转变必要性的基础上，员工几乎没有人认为转变是容易的，可见，在苏州供电公司推行改革的难度也被广大员工所了解。在薪酬绩效方面，员工普遍反映薪酬对个人贡献挂钩不严，并且，在平时，员工很少收到对于其工作的反馈。员工认为个人关系和非正式网络在工作中起到了不可忽视的重要作用，可见正规的工作流程和渠道还存在不小的缺陷，不利于员工完成工作。管理层支持创新的背景下，工作氛围却影响了员工的创新精神。员工认为流程优化将加强部门间协作，提高工作效率。,转变准备度问卷调查详细情况分析对公司的评价部分,1.18,1.25,1.16,1.11,1.03,1.21,1.16,3.92,3.94,4.41,5.02,4.81,2.58,4.73,0,1,2,3,4,5,6,调查发现转变愿景,综合评价总体平均3.96,8.公司在过去一直能成功地实现转变,9.总的来说，公司的转变为我个人事业的发展提供了更多的机会,10.转变对我来说，是一个机会而不是威胁,12.我相信有计划地进行转变会对我的工作有利,11.我个人认为转变是公司取得成功的一个不可避免的过程,14.我们有必要在公司进行更多的转变,13.我个人认为转变是一件容易的事,调查发现员工的看法,苏州供电公司员工的看法：“转变是个困难的过程，如通用它的转变从杰克韦尔奇开始。我们电力公司的转变也应由管理层开始。”“转变的质量比转变的数量更重要。换汤不换药的转变没有任何意义。”“转变最重要的是观念的转变。因此，要加大宣传力度，提到全体员工的认识，由被动转变为主动。”“转变可分为硬件的和软件的，硬件的转变需要较多的资金支持，相对来讲较简单。软件的转变是对员工的转变，如提高员工素质，增加团队凝聚力，培养员工的敬业精神等，这较为复杂，不是一朝一夕可以完成的。”“公司转变对年轻人来说，机会更大一些，而对女性35岁以上，男性45岁以上的人来说，机会变小。”“任何变革是有风险的，不论是对企业或个人，关键是找出一个妥协点，过激的变革不易接受失败，但不变革是倒退。”“公司在进行转变时，应科学决策，充分考虑到员工利益。”“实现真正意义转变，唯一的动力只有市场需要。”,1.33,1.32,1.26,1.23,1.11,1.31,1.22,1.19,3.58,3.76,4.20,4.08,4.16,4.07,3.98,3.93,0,1,2,3,4,5,6,调查发现公司内部沟通有效性,综合评价总体平均3.96,23.公司鼓励开诚布公的交流，无论职位高低,24.员工对于工作事务可以畅所欲言,25.公司的愿景、使命和战略已经清楚传达给我,27.一般来说，我拥有解决工作问题需要的信息,26.公司的价值观已经清楚地传达给我,29.公司各部门具有信息共享的渠道和机制,28.我通常通过正规沟通渠道获得有关公司状况的信息，而不是非正式渠道（小道消息等）,30.苏州供电公司管理层与员工之间有适量的沟通,调查发现公司内部沟通有效性（续）,苏州供电公司员工对于开诚布公的交流，畅所欲言的情况评价很低，在评述中也印证了这一结果。苏州供电公司内部的沟通情况比较欠缺。公司对于愿景、战略、使命和价值观的灌输不够充分，不利建设具有凝聚力的企业文化。员工对于公司现状的了解很大程度上依赖于非正规渠道(小道消息)。公司内部信息的透明度不够，容易产生谣言的散播和对于信息传递的失真。怎么合理应用公司内部的沟通渠道和沟通工具，以达到最好的效果是值得思考的问题。,调查结果启示,统计情况员工对于此项的总体评分为3.97，接近综合评价总体平均。三分之一左右的员工对23、24题持明确反对意见。,调查发现员工的看法,苏州供电公司员工的看法：“公司任务、目标、规划的宣传教育能够清楚传达到县级企业员工，但一些内部政策、动向的传达则并不清楚及时。有时候小道消息先知道，然后才有相关文件到达。”“公司虽然鼓励多方的交流，但很少给我们创造和提供这样的机会。员工当然可以畅所欲言，但公开的比较少，一般只是同事间或者私底下。”“企业内部沟通严重不足，员工没有清楚的目标，或者公司的所谓战略与员工自身很难联系。“现有的信息是通过会议、电话、网页、企业报刊，故时效性很差。最快的是MIS网，但大多是大政方针，没有更多的企业内部信息。”“公司的经营活动，社会活动的透明度不是特别好，无用的信息比有用的信息多”“公司在信息共享方面没有一个统一高效、透明度一定的信息平台。信息的控制是资源浪费，并控制在部门和少数人手中。”,1.15,1.12,1.26,1.11,1.25,3.77,3.62,3.32,4.45,3.46,0,1,2,3,4,5,6,调查发现实现转变的架构,综合评价总体平均3.96,38.公司的组织架构有助于工作的顺利进行,39.公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决策,40.个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重要,42.目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高,41.在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协作,调查发现实现转变的架构（续）,员工对于现有工作流程的评价较低。从员工的看法验证苏州供电公司现有流程确实有必要进行改善以推动苏州供电公司的持续发展，符合广大员工的期望。苏州供电公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义。个人关系和非正常网络可以成为完成工作的辅助途径，却不应该成为主导因素。在工作中以正常关系网络推动进行是比较健康的表现。苏州供电公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织架构的评价也较低。,调查结果启示,统计情况员工对于此项的总体评分为3.72，是最低评分。50以上的员工认为个人关系对于完成工作非常重要。48以上的员工认为目前工作流程不利于促成跨部门的合作和协作效率的提高。约58的员工认为目前的架构不利于及时反馈意见和迅速决策。,调查发现员工的看法,苏州供电公司员工的看法：“目前的业务流程必须改善，审批部门多，流程繁琐，极不利工作效率，为用户服务。如用户用电申请到通电，环节多，内部运转慢，虽有期限考核，但谁来监督执行呢？造成多数用户来公司各个环节跑。”“公司近年来生产基建任务转重，掩盖了管理工作的不足，但部门之间主要流程还不够明确，造成协调会议多，本来只需要下级部门之间相互协调的事情，均需领导出面协调。部门之间协调配合还存在一定问题。”“公司进行改革后，管理扁平化，有利于更好的互相协作。”“由于公司目前针对客户的工作流程涉及多个部门，跨部门的合作与协作还没有达到足够的期望。”由于机构的设置、职责没有及时定下来，造成扯皮的事很多。配电与营销部的职责应具体化。”现工作流程时间较长，各部门相互推诿，不是本着用户至上的原则，造成用户对我们的办事效率提出质疑。”,0.96,1.08,1.20,1.32,1.12,1.21,1.19,5.28,5.00,3.93,3.36,4.35,3.80,4.15,0,1,2,3,4,5,6,调查发现企业文化,综合评价总体平均3.96,43.我对公司非常忠诚,44.我为能在苏州供电公司工作而感到骄傲,45.公司各层面之间有高度的相互信任,47.员工对自己的工作及成果有高度的责任感,46.我们的工作氛围鼓励员工在工作时敢于打破常规并承担风险,48.我们的工作氛围鼓励员工创新,49.公司有明确的价值观,调查发现企业文化（续）,调查发现，苏州供电公司员工的忠诚度和公司荣誉感非常强。在项目实施的过程中，应当激发员工对于项目的责任感和使命感，促动员工参与项目和公司的改进计划。在访谈的过程中，也有一些观点认为这个忠诚度是建立在企业稳定，效益较好的基础上，而并非完全是企业文化的功效。员工认为自身对于工作和成果的责任感非常强。员工认为所处的工作氛围并不鼓励员工创新，在日常工作中一般不鼓励打破常规，承担风险。这与电力公司安全运行的宗旨有关，但在企业管理方面，应当鼓励创新，改善企业的效率。员工对于公司各个层面的高度信任持比较否定的态度。这将不利于工作的开展，也是团队协作精神不高的根源。,调查结果启示,统计情况员工对于此项的总体评分为4.27，是大项中最高的一项。81以上的员工表示对公司非常忠诚，并以在苏州供电公司工作为荣。此外，48的员工认为对于自己的工作及成果有高度责任感。50的同事认为工作中不鼓励打破常规。,调查发现员工的看法,苏州供电公司员工的看法：“员工有责任心，愿意为公司努力工作，但在鼓励创新上，公司提出的方式方法仍不能满足要求。”“团结友爱、互相尊重，在企业大目标下，实现个人自身价值。每个人的能力有大小，但是积极的工作态度能创造奇迹。希望公司能实实在在搞些有利于职工的事，比如职工的健身运动、读书活动等。”“公司的价值观给人的感觉非常模糊，虽然有相应的文字表达，但由于离普通员工所追求的价值观距离甚远，所以起不到应有的标准作用和导向作用。”“有的员工对工作并不热爱，也只不过为了生活，得过且过，因此不存在高度责任感。我希望今后要在“我为人人”的企业氛围中开展工作。”“最大的问题就是价值观不明确，完全不是企业行为，导致各种投资盲目，无效果。价值观不明导致整个企业文化的模糊。”“电力行业特点决定我们的工作氛围要鼓励员工创新，但要把危险和风险降到最低点。”,1.17,1.22,1.23,1.36,1.34,1.29,4.22,3.49,3.31,4.15,3.68,3.49,0,1,2,3,4,5,6,调查发现绩效管理,综合评价总体平均3.96,50.公司对我工作表现的期望及工作目标已经清楚地传达给我,51.公司有完善、合理的绩效评估体系,52.我能定期接到对于我工作表现有实际意义的反馈,54.我的薪酬能反映我对公司的贡献,53.我的奖励与我所在部门的成功紧密相连,55.我的同事的薪酬能反映他对公司的贡献,调查发现绩效管理（续）,在绩效管理方面，员工的普遍评价较低。认为公司现有的绩效评估体系尚不完善。因此，改善现有的绩效评估体系工作也是和员工的期望所一致的。员工基本认同已经收到了公司对于他的工作表现的期望和工作目标，也基本认同自己受到的奖励与部门的成功紧密相连。员工对于薪酬和个人贡献的挂钩情况并不满意，存在不少意见。员工对于定期接到对其工作有实际意义的反馈方面非常不满意。日常工作中对员工的表现进行反馈将有利于员工工作效率和质量的提高，人力资源管理工作中，需要注意怎样将绩效评估与日常指导相结合，使员工清楚自己的欠缺和努力的方向。在苏州供电公司业务流程优化设计项目中，有必要建立项目绩效评估方法以促成项目组的积极参与及技能的提高。,调查结果启示,统计情况员工对于此项的总体评分为3.72，得分最低之一。超过55的员工认为不能定期接到对工作有实际意义的反馈。47以上的员工对公司有完善合理的绩效评估体系持反对意见。超过47的员工认为自己和同事的薪酬与对公司的贡献不相匹配，其中人力资源得分最低，意见统一度也较低。,调查发现员工的看法,苏州供电公司员工的看法：“目前来说公司员工的薪酬高低差别很大，对员工的岗位工资、奖金系数反映在职位上，不是反映在员工的贡献上，员工意见大，但没办法，这是上一级决定的，所以公司完善、合理的评估每位员工的绩效，从而提高员工为企业的责任感。”“部门之间的绩效很难界定，更何况个人的绩效，很多时候还是很大锅饭，我个人认为，绩效管理应建立在灵活的用人机制的基础上，建立能上能下，能进能出的用人机制来不断的调整，激励员工的积极性，才能实现管理。”“公司目前几乎还是采用平均主义的奖励方法。我只能通过我的工作所可能产生的影响和其他人的反馈来知道我的工作表现。”“我公司对员工的绩效考核还处于初级阶段，应更多的向定量考核努力，目前考核集中在安全生产方面，对工作业绩缺乏量化，覆盖面不广。”“同样体系也是人去完成的，人的工作好坏决定体系的完善与否，但人的工作好坏与薪酬不能同样体现，这就需要我们转变。”,转变准备度问卷调查总体情况分析对项目的理解部分,1.52,1.19,1.29,1.46,1.09,3.62,3.91,3.73,3.42,4.93,0,1,2,3,4,5,6,调查发现对项目的总体理解情况和看法,项目理解总体平均3.92,对实施业务流程优化的心理预期与态度,业务流程优化设计项目实施前的准备情况,实施业务流程优化设计项目的企业内部沟通保障,实施业务流程优化设计项目的企业内部资源和人员素质保障,实施业务流程优化设计项目的组织和计划,调查结果启示,对于项目的总体理解情况显示:苏州供电公司的员工对于实施业务流程优化设计项目的心理预期和态度良好。员工认同公司需要实施该项目，并且认为，目前企业内部资源保障和人员素质可以帮助项目的实施，但须进一步加强。业务流程优化项目前期的准备情况和沟通情况还欠佳，员工普遍知道要实施业务流程优化项目，但只有少数员工，集中于管理层获得了项目相关方面的具体信息，尚有很多员工对于项目现状和进程的了解较少，在未来的工作进程中，有必要针对这一情况采取措施，提高员工对于项目的了解。,1.47,1.39,1.37,1.58,3.95,3.88,4.00,3.71,0,1,2,3,4,5,6,调查发现按年龄类别对项目理解的总体情况,项目理解总体平均3.92,不到一年15年510年超过10年,1.32,1.40,1.29,1.22,1.25,1.27,1.32,1.26,1.23,1.21,3.57,3.55,3.49,3.49,3.46,3.41,3.36,3.32,3.31,2.58,0,1,2,3,4,5,6,调查发现项目理解情况中得分最低的10个问题,项目理解总体平均3.92,79我已清楚地知晓我在业务流程优化设计项目实施过程中的角色,63.公司曾组织过业务流程优化相关培训,71.我知道自己将会有多少时间参与到业务流程优化咨询项目中去,65.公司已为业务流程优化设计项目准备了清晰的计划并与员工沟通了,77.我已知谁将负责进行业务流程优化设计项目,64我了解业务流程优化的基本概念和作用,72.没有悬而未决的事情会与我参与业务流程优化设计项目的时间相冲突,78我已清楚地知晓我所属部门在业务流程优化设计项目实施过程中的角色,62.部门领导已与我交流过实施业务流程优化设计项目的目的和原因,61公司领导已与我交流过实施业务流程优化设计项目的目的和原因,调查结果的启示,通过得分最低的10个问题显示：员工对业务流程优化的概念与作用了解与理解比较有限。员工对于实施业务流程优化设计项目的原因与目的不是很明确。员工对于实施业务流程优化设计项目的时间安排，角色安排，组织计划等了解情况欠佳。各级领导层对于实施业务流程优化设计项目与员工进行的沟通还不够。员工不清楚自己在业务流程优化设计项目中所担负的责任，也由于本身的工作，不确定参与项目的时间。,转变准备度问卷调查详细情况分析对项目的理解部分,1.54,1.48,1.45,1.42,1.39,3.46,3.56,3.09,3.69,3.31,0,1,2,3,4,5,6,调查发现业务流程优化设计项目实施前的准备情况,项目理解总体平均3.92,61公司领导已与我交流过实施业务流程优化设计项目的目的和原因,62部门领导已与我交流过实施业务流程优化设计项目的目的和原因,63公司曾组织过业务流程相关的培训,64我了解业务流程优化的基本概念和作用,65公司已为业务流程优化设计项目的实施设计准备了结构清晰的计划并与员工进行沟通,调查发现业务流程优化设计项目实施前的准备情况（续）,由于项目刚开始，因此尚未和员工进行及时沟通，虽然总经理的项目动员大会起到了较好的宣传作用，但在以后的工作中，还需要更加强宣传的力度，努力使员工由不知道项目变成理解项目并最终将项目视为己任。应该从各个管理层次与员工沟通本次项目的基础信息，当前各级管理层并未与员工进行沟通，也显示出对项目的重要性理解还不够，需要加强。开放式回答可以反映出进一步开展相关培训或知识转变的需要。,调查结果启示,统计情况员工对于此项的总体评分为3.42，是对项目理解部分最低的一项。并且均有35以上的员工对于所有5个选项内容持否定意见，总体情况不容乐观。,调查发现员工的看法,苏州供电公司员工的看法：“对公司的此项计划知之甚少。”“业务流程优化设计项目也只不过现在处于上层小范围的概念而已。”“公司尚未与员工和管理人员沟通，有待进一步改善和加强。”“希望公司要认真组织业务流程优化相关知识的培训，使全体员工认识它的基本概念和作用。”“实施业务流程优化这项工作在公司管理层已有了充分的准备，但每个员工的准备不充分。”,调查发现实施业务流程优化设计项目的企业内部沟通保障,项目理解总体平均3.92,66有畅通的渠道使我能够在业务流程优化设计项目过程中向上级表达我的观点,67有畅通的渠道使我能够在业务流程优化设计项目过程中与同级的同事交流我的观点,68有畅通的渠道使我能够在业务流程优化设计项目中与直接辅助我工作的同事交流我的观点,69有畅通的渠道使我与工作流程中相关的其他部门的同事对流程的改进交换意见,70我的观点会被及时传递给业务流程优化设计项目实施队伍或管理层中适当的人,调查发现实施业务流程优化设计项目的企业内部沟通保障（续）,本项目中需要加强对沟通渠道的建设，使员工有途径参与项目，直接向项目组反映情况、提供合理化建议。根据基层调查发现，苏州供电公司拥有完善的沟通渠道，包括电子邮件，局域网，报纸等。但是总部的局域网和报纸的宣传力度在基层不如在本部有效，因此在沟通计划的设计中，将考虑对下属单位的沟通渠道的使用。在苏州供电公司中，已具有完整的体系并且有专职负责宣传工作，因此利用现有的宣传网络进行项目宣传是比较有效的，希望高层领导予以协调。,调查结果启示,统计情况员工对于此项的总体评分为3.73，低于项目理解总体平均3.92。并且基本上均有超过30的员工对于所有5个选项内容持否定意见，总体情况较低。,调查发现员工的看法,苏州供电公司员工的看法：“希望是个很棒的业务流程优化。目前对流程优化到什么程度，心中无数。”“目前还没有真正实施，很难说是否畅通的渠道。”“渠道是有，但目前没有交流的意愿。”“目前此项工作仅在准备阶段，尚未有表达观点和与同时交流的人和行动。但相信，后面总是能以积极的姿态投入工作。是否能将我们的意见传达到上层，尚不知道。”“关键在于地位的平等是否能在同一角度同一层次探讨某些问题的性质。”“企业内部沟通保障要有强有力的监督机制”“价值观的空白导致相当一部分人不想或不愿发表自己对公司的各项看法。”,1.33,1.21,1.22,1.16,1.00,3.33,3.54,3.65,4.12,4.93,0,1,2,3,4,5,6,调查发现实施业务流程优化设计项目的企业内部资源和人员素质保障,项目理解总体平均3.92,71我知道自己将会有多少时间参与到业务流程优化设计项目中去,72没有悬而未决的事情会与我参与业务流程优化设计项目的时间相冲突,73在我的部门里的同