第三章 企业战略与人力资源规划

2020/5/25,博导教育,1,第三章企业战略与人力资源战略规划,2020/5/25,博导教育,2,【开篇案例】,手忙脚乱的人力资源经理1.背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,2020/5/25,博导教育,3,【开篇案例】（续）,2.问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”,2020/5/25,博导教育,4,【开篇案例】（续）,3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。,2020/5/25,博导教育,5,4.结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本章中将会有相应解答。,2020/5/25,博导教育,6,第一节人力资源管理战略,什么是人力资源战略？人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，它是根据企业总体发展战略的要求，对未来变化中人力资源的供给和需求进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。,2020/5/25,博导教育,7,人力资源管理与企业战略的相互关系,2020/5/25,博导教育,8,什么是人力资源战略管理?,此概念产生于上世纪八十年代中后期由美国人提出的.在学术界一般认为美国学者赖特和麦克曼汉的定义比较科学.他们认为,人力资源战略管理是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。,2020/5/25,博导教育,9,企业人力资源战略的类型（一）,直接能力战略是欧美企业普遍采用的一种人事战略。实施的条件是：发达的外部劳动力市场；第二、契约式的用人形式；第三、以工作为中心的管理方式。适用范围：适用于以熟练劳动为主的人员；销售人员；研究开发人员；容易获得的人员；可进行客观评价且需要短期内获取收益的人员。直接能力战略的利弊。直接能力战略最大的优点在于创造了一个令人奋发向上的人才环境，一方面有利于个人能力的发挥，另一方面又有利于企业发展中的技术、产品及人员的调整。但这种战略也存在弊端，具体表现在：由于明确的职权限定和制度化、程序化的管理，限制了员工的主动性；人情淡漠，缺少团队精神；人员流动性过大，管理困难；过分追求短期效益，不利于个人和组织的发展；监督人员数量大，管理成本高；组织的凝聚力差。,2020/5/25,博导教育,10,企业人力资源战略的类型（二）,间接能力战略。是日本企业最普遍采用的一种人事战略。间接能力战略的条件。稳定的劳动关系；人力资源的持续开发，为了使员工的能力适应企业发展中的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分层次地开发；员工的向心力；以人为中心的管理方式。间接能力战略的适用范围。技能和经验需长期积累的职位；劳动力供应相对不足的职位；外部劳动力无法胜任的职位研究、技术骨干和业务骨干；需要长期密切协作的职位。间接能力战略的利弊。此种战略的最大优点是能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换而给管理造成的困难，同时使管理更具人情味。但这种战略也有明显的不足之处：由于过分强调群体行为，因此会压抑个人的创造性；资力比较重要，优秀的人才难以脱颖而出；员工工作不满足感较为明显；因提升机会有限，员工晋升缓慢；人员成本有逐年增大的趋势。,2020/5/25,博导教育,11,企业不同发展阶段的人力资源战略,初创期成长期成熟期衰退期（不同的阶段具有不同的特点，从而人力资源战略的核心也不同P47重点）,2020/5/25,博导教育,12,第二节人力资源规划,人力资源规划就是一个国家或组织为了达到其战略目标，科学地预测、分析自己在环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上，获得各种所需数量和质量上的人才，并使组织和个体得到长期的发展。,2020/5/25,博导教育,13,人力资源规划的目的,一般地讲，就是在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终使得人力资源得到有效配置。具体地讲包括两方面：一是为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，包括数量、质量、结构和层次等；二是最大限度地开发利用组织内现有人力资源的潜力，使组织及其成员的需要充分得到满足。,2020/5/25,博导教育,14,人力资源规划的种类,按时间可分为长期规划、中期规划和短期规划。按性质可分为战略规划、战术规划和和管理规划。按范围可分为整体规划、部门规划和项目规划,2020/5/25,博导教育,15,制定和实施仁力资源战略规划的意义,是企业发展战略总规划的核心要件是组织管理的重要依据对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业的经济效益有重要作用有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工发展要求，调动员工的积极性,2020/5/25,博导教育,16,人力资源战略规划的主要内容,启动准备阶段讨论评估阶段确定方案阶段,2020/5/25,博导教育,17,人力资源规划的内容,总体规划：在一定时期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。具体计划包括职务编制计划、人员补充计划、减员计划、人员流动计划、人员晋升计划、人员配置计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划和退休计划等。（详见P56表格）,2020/5/25,博导教育,18,第三节制定企业人力资源规划的程序,企业外部环境和内部环境分析人力资源需求预测和供给预测人力资源需求与供给比较制定人力资源规划人力资源规划执行的监控人力资源计划的评估和调整,2020/5/25,博导教育,19,第三节人力资源规划环境,外部环境：经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系和消费者收入水平等）人口环境（人口规模、年龄结构、劳动力质量和结构）科技环境和政治与法律环境（政治体制、经济管理体制、政府与企业关系人才流动的法令法规、方针政策等）内部环境：企业发展战略、企业文化、企业自身人力资源系统、企业的组织类型（制度型、创业型、小生意型和灵活型）,2020/5/25,博导教育,20,第四节人力资源需求预测,什么是人力资源预测？是指在企业的评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的预测。什么是人力资源需求预测？是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。,2020/5/25,博导教育,21,影响人力资源规划的因素,内部因素,外部因素,企业目标的变化,员工素质的变化,企业最高领导层的理念,组织结构的变化,员工的工资水平,企业的技术水平,员工的流动率等,政府相关政策的变化,行业发展状况的变化,劳动力市场的变化,国家法律法规的变化,2020/5/25,博导教育,22,人力资源需求预测的步骤,人力资源预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测。具体步骤如下：1、根据职务分析的结果确定职务编制和人员编制；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3、将上述结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、对预期内退休的人员进行统计；,2020/5/25,博导教育,23,人力资源需求预测的步骤,5、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；6、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；7、根据工作量的增长情况，确定各部门还需求增加的职务及人数，并进行汇总统计；8、将现实人力资源需求、未来流失人力资源需求和未来人力资源需求汇总，即是整体人力资源需求预测,2020/5/25,博导教育,24,人力资源需求预测方法,总体需求结构预测法人力资源成本分析法趋势分析预测法人力资源曲线分析预测法经验预测法描述法德尔菲法,2020/5/25,博导教育,25,总体需求结构预测法,NHR=P+CTNHR是指未来一段时间内需求的人力资源；P是指现有的人力资源；C是指未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未来一段时间内由于业务发展，C就是正的，T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。,2020/5/25,博导教育,26,德尔菲法,该法是美国学者奥拉夫.赫尔默和其在兰德公司的同事与上世纪四十年代开发出来的.步骤如下:一、预测准备（确定预测的项目、设立临时机构、组织内外专家）二、专家预测（匿名）三、收集反馈四、预测结果,2020/5/25,博导教育,27,运用德尔菲法应注意的问题,给专家以充分的信息所问的问题必须是专家能够回答的问题不要求精确向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下属的益处,以争取他们对德尔菲法的支持,2020/5/25,博导教育,28,第五节人力资源供给预测,什么是人力资源的供给预测？是指企业为实现其既定目标，对未来一段内各类人力资源来源情况的预测。人力资源供给预测的步骤：一、对现有人力资源进行盘点，了解企业员工的现状；二、分析企业的职务调整政策和历史调整数据，统计出员工调整的比例；三、向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；四、分析外部人力资源供给的地域性因素（公司所在地人力资源整体现状、供求状况、公司所在地对人才的吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）五、分析影响外部人力资源供给的全国性因素（相关专业大学毕业生人数及分配情况、国家的就业政策、该行业全国的人才供求状况）六、将内部和外部人力资源供给的情况汇总就构成了企业总的人力资源供给预测。,2020/5/25,博导教育,29,企业内部供给预测,档案资料分析法马尔科夫矩阵图技术调查法（也叫技能清单）继任卡法,2020/5/25,博导教育,30,马尔科夫模型的作法,第一步：根据组织的历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一级别的平均概率；第二步：根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；第三步：根据组织年底的种类人数和步骤2中的人员变动矩阵表，预测第二年组织可供给的人数。,2020/5/25,博导教育,31,马尔科夫矩阵图,2020/5/25,博导教育,32,例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。,2020/5/25,博导教育,33,解：根据已知条件，得矩阵：060300100403030006040667022201110最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为（3030+10+5，1030+10+5，530+10+5，0）,2020/5/25,博导教育,34,二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。,2020/5/25,博导教育,35,企业外部供给预测,影响人力资源供给的地域性因素（企业所在地的人力资源状况、企业所在地对人才的吸引程度、企业自身的吸引程度）；影响人力资源的全国性因素（预期经济增长、预期失业率、全国范围的职业市场状况）；人口发展趋势对人力资源供给的影响（人口的绝对数量、老年人口的比例、男性人口的比例、城市人口的比例、沿海地区人口的比例等）；科学技术的发展；政府的政策法规；工会。,2020/5/25,博导教育,36,第六节人力资源供需平衡,人力资源需求与供给的四种关系供求平衡（通过增员、减员和人员结构调整等措施，使人力资源由供需不平衡达到平衡的状态）供不应求供过于求结构失衡,2020/5/25,博导教育,37,企业发展过程中的人力资源供求状态,企业发展阶段,2020/5/25,博导教育,38,人力资源不平衡的调整,供不应求的调整方法（外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、内部晋升、管理人员接替计划、技能培训、调宽工作范围、提高技术含量和返聘）供过于求的调整方法（提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员）结构失衡的调整方法,2020/5/25,博导教育,39,人力资源规划的编写,一、编写职务计划；二、编写人员配置计划；三、预测人员需求；四、编写人员供给计划（人员招聘计划、人员晋升计划和人员调整计划）；五、编写人员培训开发计划、人员费用预算计划,2020/5/25,博导教育,40,案例分析题：绿色化工公司的人力资源预测,白士笛三天前才调到人力资源部当经理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士笛面对桌面上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知到要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士笛已经把这项任务仔细看了好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素。,2020/5/25,博导教育,41,首先是本公司现状。他共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，进五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的职工的离职率并不相同，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%,2020/5/25,博导教育,42,有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要她们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未与予以特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员全是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师只有三位是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在低层的劳动岗位上。,2020/5/25,博导教育,43,白士笛还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和职工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内回翻一番，白士笛还得提出一项应变计划以备应付各种快速增长。问题：1、老白在编制这计划时要考虑哪些情况和因素？2、在预测公司人力资源需求时，他能才用哪些计算技术？3、他该制定一项什么样的招工方案？,2020/5/25,博导教育,44,人力资源外包,兴起与发展外包与人力资源外包外包的需要：招聘培训福利和津贴薪酬,2020/5/25,博导教育,45,人力资源外包的涵义,定义：是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。外包过程应当包含以下要素：外包提出方有外包项目需求说明；外包承接方有外包项目计划书；外包双方经协商达成正式协议或合同；外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方*的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。,2020/5/25,博导教育,46,外包承接方,外包承接方即外包服务商，是按照外包双方签订的协议和项目计划为外包方提供相应服务的机构或组织，其主要包括：大型会计师事务所管理咨询顾问公司人力资源服务机构高级管理人才寻访机构等。,2020/5/25,博导教育,47,人力资源外包的主要原因,成本的压力：人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的服务，所产生的规模效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。对专家服务的需求：专业服务机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此专业服务机构通常能提供专业水平和工作效率更高的服务。人力资源信息技术的影响：人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到大型人力资源信息管理系统（HRIS）这种技术的途径。这种系统能大大简化人力资源服务的事务性工作，提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推动力量之一。人力资源职能部门再造：为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来，帮助其担当起新的角色。,2020/5/25,博导教育,48,美国对人力资源外包原因的调查,2020/5/25,博导教育,49,人力资源外包的作用,人力资源外包在相对长期保持有效的情况下能提高企业的竞争优势。短期的人力资源外包项目虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业专业人员不够或专业能力不足的问题，但也会带来变动频繁，连续性或一致性不足，降低项目结束后同类工作成本效益的问题。而比较长期的人力资源外包项目如果能够有效进行的话，企业就可以比较放心地将重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此通常能够将低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。人力资源部门可以借此提高自己的能力与业绩：改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更实在地关注对企业成功具有直接贡献的领域。人力资源职能人员的专业知识和专业能力得到重新组合和再开发，从而进一步提高人力资源活动的效益。帮助企业抵御风险：在外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性，能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。,2020/5/25,博导教育,50,人力资源外包的优缺点比较,2020/5/25,博导教育,51,人力资源外包内容的选择,适合于外包的人力资源活动：1、薪酬管理方面，如：职位说明书编写，职位评价，薪资调查，薪资方案设计，对管理人员做薪资方案培训，薪资发放等。2、人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。3、国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料，外派人员的薪酬和福利管理，对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。4、组织发展方面，如管理人员继任计划设计，向外安置人员，新员工岗前引导培训等。5、遵守劳动法规方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。6、人员配置方面，如寻找求职者信息，发布招聘广告，招聘面试、预筛选、测试，求职者背景审查以及推荐人调查，雇员租赁等。7、培训方面，如技能训练，基层管理人员培训，管理人员培训，安全培训，团队建设训练，计算机培训等。,2020/5/25,博导教育,52,人力资源外包内容的选择,更适合于在企业内部进行的人力资源活动：1、员工关系管理方面，如员工管理指导，仲裁与解决争端，劳动合同谈判（可以与外部辩护律师一起进行），人员精减，沟通企业人力资源战略、政策和计划，员工职业发展管理，工作绩效评价等。2、人事管理方面，如人事记录保管，雇员日常状态变化管理以及非技术性人力资源信息系统维护，现场人事档案管理等。3、人力资源规划方面，如制定人员增长和扩展计划，制定人员精简计划，制定组织发展计划等。,2020/5/25,博导教育,53,人力资源外包方式的选择,1、全面人力资源职能外包。指将企业的绝大部分人力资源职能包给服务商去完成的外包。中型和大型企业实行全面人力资源外包还有待时日。目前实行全面人力资源外包的主要是小型企业。2、部分人力资源职能外包。这是目前最普遍采用的方式。企业根据自己的实际需要，将特定人力资源活动（如人员配置、薪资发放、福利管理等）外包出去，同时在企业内部保留一些人力资源职能。如果选择得当，能获得更好的成本效益。3、人力资源职能人员外包。指企业保留所有人力资源职能，但让一个外部服务商来提供维持企业内部人力资源职能运作的人员。这基本上是一种员工租赁方法。采用这类方法的企业常常要求外部服务商雇用他们现有的雇员。4、分时外包。有些企业分时间段利用外部服务商。在这种情形下，由企业计划系统和设备的使用时间，由服务商提供技术人员，集中处理企业人力资源事务。这种做法看来比较经济，关键是要做好资源分配计划。,2020/5/25,博导教育,54,成立决策机构,进行成本-效益分析,进行研究和发展规划,寻找可能的服务商,起草项目计划书要求,进行服务商分析和选择,协商签订一份完善的合同,与人力资源职能人员及全体人员沟通,维护进行中的合作关系,监控服务商的工作绩效,有效的人力资源外包工作流程图,2020/5/25,博导教育,55,人力资源外包的步骤（1）,一、成立决策机构为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企业内部不同职能部门（如人力资源、财务、税务或法律）的45人组成的人力资源外包工作委员会，负责审议所有的外包决定。由高级人力资源经理担任该委员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻找有关信息、资料，起草外包项目计划书要求等。该委员会应当研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包方案如何适合于这种个性和文化。二、进行成本效益分析比较常见的一种成本效益衡量方式是，核算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话及计算机设备及其使用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。另外企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等。人力资源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱。,2020/5/25,博导教育,56,人力资源外包的步骤（2）,三、进行研究和规划从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节，企业要研究的三个重要因素是：企业内部能力，外部服务商的可获得性，以及成本效益分析。要仔细调查潜在的服务商市场。外包是一种合伙关系；它要求发包与承包双方保持沟通和配合。确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以随着企业计划的变化而修改。为了保证外包职能的顺利交接，所有参与制定和执行这个时间计划的人都应当提供意见。四、寻找可能的服务商最好是请熟悉的或过去曾经有效利用过的服务商提出计划书。企业如果从未用过服务商，可以与其他一些最近正在做人力资源职能外包的人力资源专业人员聊聊，以获取他们的服务商名单和信息。无论决定与哪一家服务商洽谈，都得在查询至少三个证明人之后再采取进一步行动。一种有效的做法是联系至少三至四家服务商，以便充分了解他们的价钱以及能够提供的每一类服务。企业不要要求提供太多的计划书，因为那样得花很多时间去审阅所得到的所有资料。,2020/5/25,博导教育,57,