在海尔与肯德基的实践

5S在海尔、肯德基的实践,思考题,1、你认为我厂5S工作有哪些不足？并请结合实际提出至少3条改进建议？,目录,一、5S在海尔的实践；二、5S在肯德基的实践；三、学习与启示；附1：我厂5S实践；附2：反思与改进。,1、海尔简介：海尔集团是世界第4大白色家电制造商；在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元，而且品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。,一、5S在海尔的实践,2、海尔文化精神：无私奉献、追求卓越。围绕这一主题，张瑞敏确定的3、海尔管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；因此4、海尔管理模式：张瑞敏曾概括为日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化的精髓。其实，在海尔的日本管理模式中，张瑞敏从日本质量管理大师今井的“5S”中吸取了思想精华，并且在管理运作上增加了一个“S”（SAFETY），一切工作均以安全为前提，成为海尔的“6S”管理模式,一、5S在海尔的实践,5、海尔6S含义：整理：留下必要的，其它都清除掉整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度安全：一切工作均以安全为前提海尔在5S的基础上将“安全”生产加上，成为6S，并针对中国文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。,一、海尔的6S实践,6、海尔6S实施原则：（1）效率化：合理的定置定位是提高工作效率的先决条件；（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；（3）美观：作产品作文化征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。,一、海尔的6S实践,7、海尔6S管理精髓：（1）全员参与：董事长一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；（2）全过程：全产品研发废止的生命周期人人保持改善保持管理活动（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。只有起点没有终点！,一、海尔的6S实践,8、海尔6S与OEC：“6S”成为海尔优化工作环境，提高员工自身素质与技能，不断自我改进的一个重要手段，同时也成为海尔OEC管理法的重要支持。海尔OEC管理法（OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR；即为“全方位地对每天每人、每事进行清理控制”）恰恰是海尔文化理念得以具体实施的最重要操作工具；“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”是OEC管理法的最好概括。,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例16S培训指导书中试事业部现场6S岗位培训指导书操作工核心要素：详细、清晰、图文并茂的培训和作业指导书是帮助员工改变观念和提高自我管理能力的重要工具,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例2分工精细、责任明确进入厂区大门后，非常惹人注目的现象是每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人xx检查人xx”并注明日期的牌子。车间里，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。核心要素：事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例36S自查站走进海尔生产车间，一眼便可看到入口处和作业区显眼的地方，有一块约60厘米见方的特别图案:红框、白芯，白芯上醒目地印着一双绿色大脚印。站在这双大脚印上抬头往前看，一块写有“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”大字的6S牌子即刻映入眼帘。“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例36S自查站设置“6S大脚印”旨在提醒上下岗的员工，自我审视其责任区是否按“6S”要求做了，是否符合“6S”标准。使用方法是：每日班后，班长都站在绿色大脚印上，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会上,班长也要站在此处讲评昨日“6S”工作和当日要求，并且要将昨日“6S”较差员工请到脚印上检讨自己的工作，以求今日改进。核心要素：每日寻找差距，以求第二天干得更好6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例4穿白袜子走现场07年10月25日中午，在海尔冰箱巨大的生产车间里，有一群人正在门口穿白袜子。他们进门后直接到了上次检查过的总装线上，在对现场进行“踩踏”后，又来到发泡线检查物料。1个小时后，他们回到了事业部入口大厅。随后，牵头的制造总监指着已经脱下且变色的袜子说：“这次比上次要好，但仍然不行！”,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例4穿白袜子走现场要彻底提升现场管理，需要员工有新的思维模式，最重要的是观念的转变。“穿白袜子走现场”的目的就是树立员工精细化的观念，并通过每月一次将此平台固化了下来。检验现场后的袜子会悬挂到现场，现场的改善结果员工自己就能看见，这些感官刺激将加深员工认识与目标的差距，并改善自己的行动。核心要素：严格的现场查核、员工的观念转变是提升现场管理的保证,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例56S查核周报中试事业部五月第一周6S查核周报核心要素：严格的查核与跟踪是提升现场管理的保证,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例6“绿色工位认证”在车间里，每个班组的工序那里都挂着一块赫然醒目的牌子，牌子上写着班组每个员工的名字，名字底下分别贴着一些绿色或黄色的圆标签。这是海尔实行“绿色工位认证”的动态显示，名字下面是绿色处于正常状态;黄色该工位工作有偏差，需要尽快纠偏;红色工作质量离标准差距很大，需要立即下岗整顿了。事实上，从实行“绿色工位认证”以来，还没有出现一个红色，大多数员工的名字下面都始终保持绿色标志。核心要素：方法简单实用，促进员工加强自我管理,一、海尔的6S实践,9、海尔6S实践案例7现场目视化,一、海尔的6S实践,6S之一安全重点要害部位及作业指导文件,注塑预装现场操作指导书,每个电源开关上都有安全责任卡,车间现场记录放置盒,车间现场高悬文化宣传牌,一、海尔的6S实践,10、海尔执行6S的好处：（1）提升企业形象整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；（2）减少浪费：零缺陷（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。,目录,一、5S在海尔的实践；二、5S在肯德基的实践；三、学习与启示；附1：我厂5S实践；附2：反思与改进。,二、5S在肯德基的实践,1、肯德基简介：肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有2000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象,2、肯德基现场：,二、5S在肯德基的实践,二、5S在肯德基的实践,3、肯德基管理模式：,考核与培训,肯德基管理的四大要素：优质的产品（Q）快速友善的服务（S）清洁卫生（C）的用餐环境物超所值（V）,4、肯德基的清洁卫生：一套严格完整的清洁卫生制度，内容包括：随手清洁；每日，每周及每月的例行清洁；餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作；其中，随手清洁是一种传统！,二、5S在肯德基的实践,二、5S在肯德基的实践,5、肯德基案例1员工职责保持美观整洁的餐厅（整理和清扫）A.保持洗手间清洁；B.清除餐厅内垃圾；C.擦拭桌椅，餐牌等。确保准确无误的供应（整顿和清洁）A.重复检查所有餐点；B.提供适当的用餐配件。,5、肯德基案例1员工职责维持优良维护的设备（设备的5S）A.报告需要修理的问题；B.妥善保护餐厅的设备。提供真诚友善的接待（素养）A.经常与顾客沟通；B.微笑迎客；C.满足顾客需求；D.总是穿着清洁的制服，并配戴工作牌,二、5S在肯德基的实践,6、肯德基案例2制冰机清洁（设备的5S）,二、5S在肯德基的实践,制冰机清洁保养频率：清洁冰铲，冰桶和制冰机表面；（每晚）清洁制冰机，并消毒；（每月）清洁冷凝器，校直鳍片；（每周）检查制冷系统；（每三周）冷凝器马达上油；（每六周）清洁，保养滤水器；（每六周）,制冰机清洁：工具：清洁剂，消毒剂，抹布；将蒸发盘上的冰清干净，（移开水帘板，启动清洗开关10秒，清除蒸发盘上的冰块）；切断供水（关功能开关，关闭水阀）；移去储冰槽中的冰块；移去，冲洗并防护回组件（移去门，储水槽，分配管）；将水开关打开，将功能开关拨至水泵，（WaterPump）；循环清洁剂（将水槽中加入30毫升清洁剂，循环10分钟）；清洁排水管（移去排水管，使储水槽的清洁剂排干，用干净毛巾吸干储水槽中的水和清洁剂，装上排水管）；将开关拨至制冰（IceMaking）；废弃冰块（废弃第一批制成的冰块，确保系统内清洁剂完全清除）；,7、肯德基案例3员工仪容标准（素养）1）.标准的制服，干净且平整；2）.工作时必须戴帽子，帽子应干净且佩戴整齐；3）.名牌佩戴在左胸并且能清楚的识别；4）.穿着干净的黑色包头低跟防滑皮鞋，且穿着干净的袜子（深色）；5）.头发整齐，清洁，勿垂落在脸上，肩上。女性头发太长应束起并收进帽子里，男性头发前发不可过耳，后发不可过领；6）.指甲须修剪整齐，并保持清洁，不可涂指甲油；7）.女性化妆须适宜（化淡妆），在食品制作区域不可佩戴任何首饰；8）.在工作开始前，休息后又回到工作区域或任何使手变脏的时候（如倒垃圾，擦桌子，吃东西，咳嗽，打喷嚏，接触头发或去洗手间等，）都必须洗手消毒；核心要素：培养良好的素养是员工转变观念、提升现场管理的根本,二、5S在肯德基的实践,目录,一、5S在海尔的实践；二、5S在肯德基的实践；三、学习与启示；附1：我厂5S实践；附2：反思与改进。,三、学习与启示,启示1：关键要学习其管理思路（高标准、精细化），而不是具体做法启示2：员工观念的转变是提升管理的最重要保证（严格的培训与考核、严格的查核与考核）启示3：管理经验和技巧可活学活用，但持之以恒的行为要靠我们自己努力（管理的本质不在于“知”而在于“行”海尔管理之道）,目录,一、5S在海尔的实践；二、5S在肯德基的实践；三、学习与启示；附1：我厂5S实践；附2：反思与改进。,1、我厂5S模式：,附1：我厂5S实践,1线洗瓶机区域、1线大棚、2洗瓶机区域、2全包塑包区域、CO2回收间、糖化粉碎间、仓库班等共18个示范区,滤酒班、食堂班、配电班、原料库、发酵间、空压室、糖化仓储间、酿造办公室等共9个免检区,2拆垛机、1洗瓶机、2塑包/全包机、2入库输送、CO2回收间等5个区域曾被列为重点关注区,2、我厂5S指导标准：,其它：办公室5S作业指导书、仓库作业指导书、化验室作业指导书、食堂作业指导书、更衣室作业指导书、卫生间、厂区绿化等等,各种指导标准都打印塑封张贴现场！,附1：我厂5S实践,各区域定置定位图塑封张贴现场,附1：我厂5S实践,附1：我厂5S实践,办公区、生产区5S作业基准书塑封张贴现场,附1：我厂5S实践,3、5S周五清扫日活动：5S周五清扫日活动表.xls,附1：我厂5S实践,4、5S查核与考核：5S查核与考核统计表08.xls,附1：我厂5S实践,5、目视化管理：目视化管理办法080608.xls,目录,一、5S在海尔的实践；二、5S在肯德基的实践；三、学习与启示；附1：我厂5S实践；附2：反思与改进。,附2：反思与改进,差距1：员工观念未得到根本转变，班组长和职能员作用未充分发挥改进建议：每月运用各种形式实施严格培训（课堂培训、现场案例分