精益变革管理(TP手册)

.,1,TP手册,爱波瑞咨询管理集团公司,.,实施前,参加课题的组员没有正确理解为什么做这件事情,即使理解了,也因为没有提示正确的目标,所以无法集中执行.,TPManagement导入必要性(现象分析),.,TPManagement导入必要性(现象分析),实施后,实施课题之后正确设定损失的概念,工作的必要性,工作的目标,认识到课题目标的达成与公司的目标及成长有联系,不仅是示范课题,公司全体要导入TPManagement(综合目标管理系统)必要性了解!,.,综合生产性向上(TPmgt)(以下简称为TP或TPmgt),Total.企业或事业部(工程)所有技能和活动Productivity.根据新的概念飞跃增长经营效率Management.计划管理系统的构筑和运营*Total:范围的综合,课题,达成目标的综合,什么是TPManagement,.,战略性管理系统-从内部导向,比较型的生产力提升中脱离出来-从行业、企业文化的角度，利用独自的战略和系统提高综合生产力从问题解决型转换为课题解决型-从改善的积累转化为理想、极限型的导向以Total来追求全体最优化-目的导向、QCDWellBalance-从工厂、整个行业、或更进一步全球化的角度谋求最高的生产力Management的状态评价和自我管理-以技术发展为基本，确立公司独有的管理模式,TP的基本思想,.,TP推进效果,经营目标达成综合生产性革新,为了实现公司的经营目标，以现场具备基本和科学的管理体制为基础，构筑公司固有的经营管理系统，达成经营目标，实现顾客满意、员工满意、社会满意。,TPManagement,I(自力实行)Implementation,C(全员共享)Consensus,P(全员参与)Participation,顾客满意品质革新,员工满意Morale向上,.,TPManagement概要,经营目标管理系统TPManagement,综合目标管理(TP)（KPI改进系统）,战略课题导出执行课题导出,方法,战略课题执行执行课题执行,方法,目标执行系统,.,TP推进结构,.,TP推进体系-标准型,TOP的方向,经营基础巩固革新活动体系确立,经营管理战略,利益极大化-工厂收率改善-受注扩大-新市场开拓经营体质强化-COST-CUT-原材料单价降低-新产品生产性确保,方向展开,TOPDOWN,目标管理,体质目标,为顾客满意的PrincipleFlow-Down,管理(c),改善(I),分析(A),测量(M),经营管理展开彻底,TOP-DOWN方式的明确的目标设定及目标展开利用事实数据，明确现位置和目标水平重点项目改善课题展开到小组按照精益路径，推行改善活动,员工满意,精益改善活动展开,销售增大,成本节减,品质向上,技术部门,营业部门,制造部门,精益改善,革新战略,经营战略,顾客别,产品别,地区别,制造,设计,资材,制造,市场,资材,业绩目标,.,目标展开及管理领域,对策联系活动及管理精益改善课题TPM课题其他个别改善课题,Input减少,Output增大,材料费减少,劳务费减少,经费减少,生产量增大,销售增大,Team革新目标,收率,购买单价,工资,人员数,能源,包装费,统制固定经费,负荷率,稼动率,能率,产品别,顾客别,在库减少,资材在库,产品在库,全社/部门革新目标,Team革新目标,对策展开及管理领域,TP推进体系-成本主线型,.,TP推进体系-方针达成型,环境分析,经营分析,VISION,经营方针,综合目标,设计技术,个别目标,对策选定,细部推进计划树立(组织,日程,担当者),对策实施,综合成果获得,标准化,RULE化,优秀Team奖励,对策检讨,TOPDOWN,BOTTOMUP,F/B,SixSigma,TPM活动,经营管理推进委员会成功/失败案例革新研究Team活动,.,3step,目标设定,4step,目标展开,5step,对策选定,6step,对策实施,7step,成果管理,调整,验证,导入准备,1step,推进顺序项目,主要内容,Out-Put,MASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈),综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑,目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本Simulation,对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立,过程管理成果指标管理体系构筑,实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveAction,MASTERPLAN推进TFT组织面谈REPORT,综合目标(业绩目标和体质目标)主要管理指标(KPI),目标展开图组织别目标及评价项目,对策一览表目标-对策Matrix对策实行计划书,过程管理运营指南成果指标和Q-COST的联系,个别目标和对策成果确认综合成果评价结果Cost影响度评价结果,2step,环境分析,经营环境分析经营现况分析公司KPI分析,经营战略课题经营目标,TP推进步骤,.,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation,对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析,推进案例,TPManagement：环境分析,.,环境分析,宏观环境分析汇率动向分析影响经营的相关法规分析新技术及技术的发展动向,行业环境分析市场动向分析顾客动向分析竞争对手动向分析材料供货商现状分析,部门别能力分析经营现况分析生产能力、销售能力分析开发能力、购买能力分析生产力分析成本及一般管理能力,外部环境分析,我们的能力分析,综合整理外部机会威胁因素,综合整理我们优势弱点,环境分析.战略课题选定FLOW,GAP分析,中长期计划,VISION（理想值）,每阶段中间目标,现在（环境、本社分析）,定量、定性GAP分析,SWOT分析,导出战略课题,WT战略,WO战略,弱点(W),ST战略,SO战略,优势(S),威胁(T),机会(0),战略课题选定,实现性、效果性分析,战略课题评价,把采纳的战略按-基本战略-每个职能别战略Matrix整理,战略课题体系化,树立综合MASTERPLAN,导出为完成战略课题的KeyFactor，并设定目标。,成本结构、改善余地分析成本结构具体化导出改善余地成本结构分析选定改善余地金额,.,职能别竞争力指标(例),.,职能别竞争力指标(例),.,环境分析的基本要素宏观环境分析:对企业经营间接影响或不局限于特定产业，而对整个产业共同影响的环境分析。行业环境分析:对企业经营直接影响或局限于特定产业影响的环境分析。本公司分析:通过对我们优势和弱点的评价，评价我们整体的能力。,经营环境分析,战略树立从经营环境分析和本公司能力分析、评价开始知道对方说明把握好了经营的外部环境了解自己说明把握好了我们的内部能力（资源）也就是正确把握环境的动向，清楚地了解优势和弱点，以此树立能够胜利的对应战略并实施的意思。,外部环境分析:通过过去和现在分析未来内部能力分析:通过过去，分析现在,国际/金融.经济/社会环境/政府政策技术/资源等,顾客/竞争对手/物流流通/采购地点等,经营.财务结构/人事.组织/研究开发销售能力/商品力/生产力/成本/物流/信息基础,.,为了环境分析的必要信息项目,.,经营环境分析水平会影响到以后的战略树立，所以对经营环境分析来说，最大限度地收集信息和彻底地分析就是他的生命。,为了环境分析的必要信息项目,.,宏观环境分析,行业环境分析,公司能力分析,综合整理外部机会和威胁因素,综合整理我们的优势和弱点,编制SWOT分析表,SWOT是?指环境分析的综合分析技法。,内部优势(S):我们对比竞争对手占有优势的特殊的能力(专利技术,与竞争对手差别化的能力等)内部弱点(W):跟竞争对手比较，降低自身能力的内部属性(不明确的战略、贸易壁垒崩溃、等)外部机会(O):给我们提供益处的外部环境(快速市场成长,贸易壁垒被打破等)外部威胁(T):给我们重大打击的环境事件(代替产品出现,贸易制度规定加强等),经营环境分析步骤,.,行业环境分析,行业环境是?通过对顾客,竞争企业,材料采购处的环境分析，把握影响到我们的各种主要要素，以此要拿出对应方案的分析。,行业环境分析,编制方式-发生时期:短期(1年以内),中期(3年)来区分记入-标识发生概率及对本公司影响度-战略要素(CSF:CriticalSuccessFactor)选定发生概率,影响度大的项目并标识(),每个项目要通过细部的分析，编制综合行业环境分析表,.,沿革分析,对我们事业过去10年经营现况进行分析-把握通过经营现况分析的过去我们事业的Turningpoint（转折点）原来要做的(经营计划,方针等)取得成果的水准(经营成果,行业成果)问题事项及当时的环境等-为探索将来的方向而进行分析,经营沿革分析表,标示经营现况，经营战略部分记录每年度事业战略及部门别业务实施情况，当时的对外环境也应记述。,本公司分析(企业分析),.,PPM分析:ProjectPortfolioMgt（项目型组织集成化管理）,计算方式,高市场成长率低,ProblemChild,Star,MilkCow,Dog,低相对市场占有率高,本公司分析(企业分析),.,购买力分析,把我们的购买力用对应指标分析不能进行指标化的用质的事项进行现况整理,生产力分析,把我们的生产力用对应指标分析不能进行指标化的用质的事项进行现况整理,本公司分析(企业分析),.,成本结构分析,以最近23年的资料为基准进行成本分析和先进公司现状分析。盈亏平衡点分析改善余地分析(按机型进行Portfolio分析),产品别Portfolio分析(改善余地分析),ProblemChild,Star,MilkCow,Dog,销售利润率15%,50%附加值率,附加值率=(销售额材料费)销售额圆的大小:每产品类型销售规模3年倾向图示化,本公司分析(企业分析),.,战略经营课题选定,外部环境分析,本公司能力分析,根据现状预测未来,定量化GAP分析,定性化GAP分析,战略课题体系化,TPI综合MASTERPLAN树立,中长期经营目标,SWOT分析(战略预想图表),导出战略经营课题,战略课题体系化,考虑实现可能性,效果性来评价战略课题。,把采纳的战略分为基本,技能别Matrix来整理,除基本战略课题外区分为技能别战略课题类似部分Grouping（分组）,导出为完成战略课题的KFS（综合目标），设定目标，进一步树立Masterplan,.,根据SWOT的战略课题的导出,外部环境(机会,威胁)和内部企业能力(优势,弱点)的连接,分析,SO战略:最大限度地利用机会因素和内部优势，构思能够达到经营最大化的战略ST战略:内部具有优势，因此构思能够让外部威胁最小化的克服战略WO战略:因内部的弱点而可能会失去外部经营机会，因此构思机会最大化和弱点最小化的战略WT战略:面临内部弱点和外部威胁，所以需要外部威胁和内部弱点同时最小化的战略设定好各部分的战略课题之后，区分为-基本战略-各功能别战略(经营,财务,商品力,开发能力,采购能力,生产力等)来整理。,SWOTMATRIX,战略经营课题选定,.,对导出的战略课题综合评价,根据目前为止整理的环境分析本公司分析经营VISION及中期经营计划通过综合分析导出的战略课题(基本,技能别)树立三年TPI综合MASTERPLAN环境分析战略课题及KFS（综合目标）每年度完成目标,每年度综合目标(战略经营计划书),增减(%):现水平/每年度目标水平每年度目标水平/现在水平,战略经营课题评价,.,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation,对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析,推进案例,TPManagement：目标设定,.,目的,在经营、基本方针或中、长期经营计划中明示TP，或在年度目标中插入TP目标。对于公司来讲TP是经营活动本身，所以要设定革新生产力的基本方针和综合目标来推进。基本方针体现的是根据TOP意志，组织全体要走的经营活动方向和通过事业要体现的VISION及长期成长战略，所以公司的TOP（领导）预测中、长期计划或展望，检讨并决定综合生产性的革新要走的方向和要达到的水平。,实施事项,在经营的基本方针或中、长期计划中明示TP。公司基本方针应在充分把握产品的事业环境后，以基本战略为基础树立。明示提高综合生产力的结果和达到的状态，为此调查综合目标现在的数值作为Bench-Mark（比较）。,注意点,公司的TOP（领导）应综合考察劳动生产能力、设备生产能力，原材料能力等，根据对这些能力的把握，树立要朝什么方向，要提高多少的基本方针。以此为基础设定综合目标，而且有必要给全体职工公布。,树立基本方针,.,以顾客志向为轴心，灵活对应形势的变化，设定能够满足企业使命(生存和完成利润)的战略综合目标。正确把握企业外部的变化(市场需求动向,地区环境或配套环境,海外关联)等。下一步设定企业内部的条件或经营VISION,战略经营方针，为了差别化综合分析、检讨Q,C,D的所希望的水平（Level）。根据树立中、长期经营计划目标，设定TPMANAGEMENT的每阶段目标。,Vision,核心战略课题(差别化),综合目标(Q,C,D),中长期经营计划,外部环境/本社分析,能够提高经营成果的,反映TOP意志的目标,设定革新目标(Bench-Marking),转换为重点指标,战略化、重点化地设定,综合目标设定,.,战略课题,综合目标,综合目标设定（例）,.,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation,对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析,推进案例,TPManagement:目标展开,.,重点目标及个别目标设定是?,为了完成综合目标，对各部门需要完成的目标设定具体的、细部的下位目标的业务。,目标展开方法,为完成综合目标，应考虑怎样区分下位目标才能使上位目标具体地、细部地展开。把预想到的展开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下来，再根据评价基准选定目标展开方法。,目标展开由中间管理者负责进行。因为是部门/科的目标，当然由部长/科长作为主体来进行。展开具体的目标，以便拿出细部对策。目标展开时积极进行上下、左右间的交流。目标展开是调整上/下位、部门间目标Vector(适合性)的业务。,如果符合公司情况的TP目标展开、对策体制已建立，这一阶段可省略。,.,重点目标展开方法(MODEL),综合目标,区分,综合目标,区分,.,根据各部门的情况重点展开现有的综合目标并设定每个具体的个别目标，之后再制订目标展开一览表，以此让每个人都能够一目了然地看出综合目标是通过哪些阶段，哪些顺序和从什么样角度出发到达个别目标的。,综合目标,标,目,别,个,的,体,具,目标展开3,目标展开2,目标展开1,目标展开4,个别目标项目,目标值(现象值目标值),个别目标展开到能够用“数值”表示出来的阶段。,编制目标展开一览表,.,目标展开评价,.,TP目標展開,.,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation,对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析,推进案例,TPManagement：对策选定,.,全员参与改善系统,至下而上、至上而下的导出课题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员，全员参与改善；通过各层级改善输出形式的标准化，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。,公司重大课题,部门课题,班组课题,改善提案,人员参与率,解决问题方法,8D,输出方式,8D报告（PPT),8D报告（PPT),A3报告,改善提案申报表,5%,20%,50%,100%,牵头人,副总及以上,部门长,班组长,员工,.,对策选定,定义,为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法(HOWTODO)并对于已选定的对策树立实施计划的业务。,选定对策时应考虑事项,综合把握TP全面的活动在各种考虑到的对策中，从作为根源的部分入手实现每个个别目标事先排除各种制约条件根据评价基准，选择认为是最合适的对策。,现在的生产活动比较复杂和系统化。换一部分会影响到其他部分，所以用部分的对策是不充分的，还需要筛选出其他相关的的对策，以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。,.,经营活动,对策选定步骤,设定综合目标及指示,按要因展开及设定具体的个别目标,检讨及选定措施,1.对策检讨体制,2.筛选措施项目,3.措施一览表,4.选定重点措施,5.树立对策方案,6.验证每个方案,7.选定实施对策,8.检讨综合目标的达成与否,综合成果,目,标,产品,别,个,工程,资材,综合目标（QCD）,措施项目,措施项目,措施项目,措施项目,措施项目,措施项目,.,建立对策检讨体系,每个个别目标，根据已设定的重点措施，通过部门/课内部的WORKSHOP树立具体目标的实施对策。对于没有把握的对策，选择适当的方法进行事先鉴定，以此来补充对策。对于重复的对策，根据期待效果、所需资源、制约条件等决定采纳与否，计算完成概率。编制实施对策评价一览表，计算贡献率，对能否完成综合目标进行核对。未完成目标时追加候补对策。,以5阶段及3阶段(大,普通,小)概略评价,.,对策评价表,部门名:上位目标:贡献率:,.,制作对策评价一览表,对于每个对策，根据目标完成的概率计算出对综合目标的贡献率,再与个别对策贡献率的和进行比较，预测能否完成综合目标，如果难以完成综合目标，就重新制作对策评价表，追加对策，以能够完成综合目标。,对策名:根据对策评价表采纳的对策名(采纳的对策中类似的进行合并),对策CODE(例):A10P01-00,对策编号,个别目标编号,个别目标中对生产力的CODE,部门CODE,故障CODE,预想效果:通过完成对策把预想效果和个别目标效果统一单位来记录目标完成度:预测效果目标值完成概率:对策评价表中的完成概率综合贡献率:个别目标贡献率目标完成度完成概率,.,部门名:,上位目标:,贡献率:,目标完成度:目标换算值个别目标值综合目标贡献率=个别目标贡献率目标完成度完成概率综合目标完成度=综合目标贡献率,对策评价一览表（样式）,.,TP推进结构-案例,.,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation,对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析,推进案例,TPManagement：对策实施,.,“TP”的成败在于过程管理即在于FOLLOW-UP的严格与否。,现在业务(现场)自我控制(Self-Control)经营革新部检查及支援(MonitoringSupporting),FOLLOW-UP意义,.,FOLLOW-UP主要手段,Follow-Up,诊断,会议体,活动板,评价,综合活动板部门/现场活动板,量的评价质的评价奖励制度,TOP诊断革新部诊断,实绩点检会议部门别点检会议,.,运营体系,报告,汇总/调整,编制计划书,对策实施,部门别实践会议,进度综合分析,进度管理,FollowUp,差距分析及实施克服对策,实绩点检会议,问题点措施,根据现况板检查进展程度,报告,发放奖金,生产活动,综合成果管理,取得个别成果,.,TPManagementF/up,月别进展度及成果管理(例),.,制造活动板,为了让各部门建立对目标完成、对策进展的自主管理体制,活动板设置场所:部门/现场现况板能够进行过程管理每个人能够容易看得见在现况板前可进行“实绩点检会议”的地方设置活动板运营规则负责人在次月的前三天内检查本月对策的实施与否活动板应该让每个人知道什么地方出现了什么问题目标未完成时树立追加克服对策并进行管理活动板设计方法目标展开图和对策一览表用矩阵（MATRIX）连接对于主要指标，用曲线图来表示出每月实绩的趋势现场的现况板只对相关工程的“对策LIST”进行附着管理,.,对策(A级)实施计划书,.,对策(A级)完成报告书,.,对策等级确定,等级,SYSTEM、制度、步骤的改善对策实施的主体是管理者的对策投资金额大的对策期待效果大的对策A级和C级中间的对策简单的个别项目对策实施的主体是作业者的对策短期的对策期待效果小的对策,比率,内容,1020%,根据对策数量及内容多少可以调整比率,2030%,5070%,B级,C级,A级,.,对策（按等级）管理方法,管理手段,综合会议,.,会议体,综合会议,评价会议,通过会议体对推进事项的综合考核及自主确认Monitoring,主持,工厂长/事业部长部门经理月1回,目标完成情况对策实施情况目标未完成原因分析及克服事项TOP支援事项,参加对象,周期,内容,目标完成情况对策实施情况无效果对策确认/挽回对策确认部门经理支援事项,部门经理主管部门课长支援部门课长负责人周1回,.,推进计划,BOTTOMUP活动部门内TFT活动符合特性的活动,各部门ProjectTeam活动,.,日常管理机制（案例）,.,Step1.TP周间报告会,不振课题报告书作成,课题整理,课题汇总,不振课题对策会议,1)TP周间报告会,日常管理体系（案例）,.,Step2.部门长实绩报告会,部门长实绩报告会,实绩报告书整理,实绩报告书作成,2)部门长实绩报告会,日常管理体系（案例）,.,Step3.TOP综合报告会,综合报告书作成,部门/工厂别实绩报告书作成,领域别实绩报告书作成,3)TOP综合报告会,综合报告会,最大生产(质量),最少成本,最大生产(生产量),最大销售,日常管理体系（案例）,.,狀況板規格(案),管理板（案例）,.,A1:841*594A2:594*420A3:420*297,841mm,A1,594mm,20mm,205mm,1.經營及TP綜合目標,594mm,841mm,1.Vision,2.07年經營目標,3.戰略課題設定,4.07年TPFrame,5.TP綜合目標,6.TP綜合目標Tree,44mm,44mm,44mm,44mm,841mm,841mm,100mm,管理板（案例）,.,420mm,205mm,297mm,25mm,25mm,A3,30mm,30mm,30mm,30mm,TP推進目標-最大販賣,A1:841*594A2:594*420A3:420*297,管理板（案例）,.,3、目标设定,4、目标展开,5、对策选定,6、对策实施,调整,1、导入准备,推进顺序项目,主要内容,MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈),综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑,目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation,对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立,7、成果管理,过程管理-成果指标管理体系构筑,实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction,2、环境分析,经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析,推进案例,TPManagement：成果管理,.,评价,质的评价,周期,评价人,比率,每季度1回经营革新部60%,量的评价,每季度1回TOP诊断(1回/季度)经营革新部60%,对量的评价及质的评价的比率，根据情况可以调整编制对量/质评价表,对评价结果的处罚或奖励根据制度,.,诊断,经营革新部,TOP诊断,通过周期性的现场(业务)的诊断，构筑必要的事必须要做的体质,质的评