客户服务成本PPT课件

.,1,客户服务成本,第三章,.,2,内容,.,3,案例,客户无小事？有一家物流公司费了九牛二虎之力才谈成了一笔大生意，临到签订合同这天，恰巧总经理家有急事，公司临时指派了一位物流客服人员王某顶替参加合同签字仪式，王某听说对方公司总经理姓“zhang”，于是在座位牌上就写了个“张总”，结果等到签合同时，对方说合同有点小问题，还要审查一下，等以后再择日签订吧。王某感到丈二和尚摸不着头脑，事后向总经理汇报。总经理勃然大怒，原来对方公司总经理姓“章”而不是姓“张”。请你谈谈以后如何防止类似的事情发生？,.,4,案例,建立物流客户档案的意义客户档案资料内容,.,5,顺丰原有的客户管理体系图,.,6,顺丰客户关系管理优化前后对比图,.,7,3PL：大的好还是小的好？,作为世界最大的食品公司之一凯士食品的中国区物流经理，李宾往往先考虑物流商的服务质量，然后才考虑物流成本，但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，又没法兼顾全国市场，在超载风的打击下，李宾到底应该选哪一种3PL呢？永捷物流公司初拟的2004年与凯士公司的服务合同。“每年要求保证300车皮货物运输量，若达不到仍要按这个量交付运输费？”李宾是凯士食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公司之一，凯士主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其它业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。每当这个时候，与中标企业协商具体服务合同条款是个麻烦事，问题经常接踵而来。,.,8,3PL：大的好还是小的好？,惯性强势作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略全部采用第三方物流，且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，量不大，物流矛盾不太突出。当时国内物流业也不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。那时与物流服务商打交道，是一件很容易的事。当时任凯士华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”，国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。,.,9,3PL：大的好还是小的好？,1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，全国服务网络已经初具规模，已经有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。当这些为数不多的大型物流服务公司终于有能力选择服务对象时，反而不再像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免任何对自己不利的因素，力图将所有风险都推给货主企业。凯士已经与永捷物流合作3年了，永捷随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻作出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同之中。,.,10,3PL：大的好还是小的好？,李宾说：“物流公司要求每年300车皮的货，还设定这么高的价格，可是服务水平并没有完全达到我们的要求，况且我们也还要考虑在这条线路上是不是会有足够的货物量。凯士也是大公司，不会接受这么不合理的东西。”在反复交涉下，永捷被迫取消了这条协议。而前一次与保川物流公司合作的时候，李宾则退让了。当时凯士要租用保川物流设在天津的仓库，包括其中一间租金每月800元的办公室。保川在一个单独的合同中详细列出了办公室的租用要求，比如一旦退租要提前4个月通知保川，并将任何损坏及改变复原。即使这样一个细节，保川都将合同做得很苛刻，极力倾向于自己，这让李宾很不满，但是因为800元租金数目不大，考虑到谈判的平衡，李宾还是签了下来。,.,11,3PL：大的好还是小的好？,店大欺客其实在对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对支端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的物流服务商最重要的任务是将货物准时送达客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。今年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即打电话给为其提供服务的保川物流，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，董舒没办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。,.,12,3PL：大的好还是小的好？,事后，董舒向李宾抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付给客户，每过二三个月总会有这么一次。上次是由于市场运价波动，保川要求提价，可是按照合同规定并不合理，结果保川磨蹭许久才将货物发出。面对分公司物流部的困惑，李宾也无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。物流公司懈怠的服务态度让李宾进退两难，加价的话，李宾无法向年度预算交代，若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。,.,13,3PL：大的好还是小的好？,凯士设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装袋破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，光在运输上损失的货物量就达6%7。按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交过后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道又被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至时间更长，最后不了了之。李宾虽然清楚，货物破损是所有物流服务商都存在的通病，可是他忍受不了服务商拖沓的办事效率。而且，货物是否保存得好，也取决于物流公司的服务质量。在每年的第三方招标会上，凯士都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没有中小型物流服务商的服务质量高。这让李宾有种“店大欺客”的感觉。还有一点不能忍受的是，随着这些物流服务商规模的扩大，其对租用来的车辆及司机都纳入程式化的管理模式，用李宾的话讲，就是把人当做机器用。没有人性化的管理，在操作上就失去了灵活性。在仓库的搬运现场，李宾时常见到一些卡车司机一边粗暴地将货物扔进车厢，一边满口抱怨公司将价格越压越低，让他们无钱可赚。,.,14,3PL：大的好还是小的好？,转向小型服务商随着越来越多问题的出现，李宾开始考虑是否与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。他写了一份建议书，交到老板手中。老板犹豫了，规模小肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的凯士来说，意味着不小的转变。前几次招标会，老板都没有直接参与，而是李宾将写好的招标书直接拿给他签字，最后又将各企业的投标书拿给他过目。对于操作中的细节问题，老板并不了解。“没有足够的规模，不见得稳定，又怎么能为我们凯士服务？”考虑之后，老板坚决反对这个建议。“另外，启用那么多中型物流公司，管理将是个难题，费用成本也不好估算啊，每年的物流预算就这么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都会考虑到预算问题，这让李宾很头疼。一些中型物流公司，费用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。,.,15,3PL：大的好还是小的好？,最终老板还是被李宾说服了，因为他渐渐的也从其它下属口中听到了大物流服务商差强人意的服务，于是李宾得以尝试与中型企业嘉美物流的合作。由于凯士是嘉美最大的客户，受到他们的高度重视。谈判过程对李宾来说轻松愉快，所有条款都很顺利的谈下来了，比以往公平了许多。合作之后，嘉美的项目经理每周都做出一份工作汇报交到分公司负责人手中，使其对目前业务进展状况和车辆人员情况有详细了解。李宾发现，嘉美物流规模较小，对司机的管理反而比永捷等大公司灵活了许多。在分配的司机遇到临时问题必须请假时，很快就可找到替换司机，不会耽误进度，并且服务态度比以前好了很多。另外，嘉美的车辆总是处于随时待命的状态，一旦凯士有需求，随叫随到，在价格上也不如大公司那样强势，即使在对合作有异议时，也都是先将货物送到再回来协商。嘉美的总部设在浙江，这为凯士在杭州的饼干生产厂提供了很多便利。从厂家送往各地的干线运输路线，嘉美都控制得比较好，速度也让人满意，李宾庆幸当时作出了这个更换物流服务商的决定。,.,16,3PL：大的好还是小的好？,但是，当李宾将北京市场作为试点也交到嘉美手中时，问题又出现了。嘉美在北京没有设分公司，所以货物只能先送到天津分拨中心，而从天津往北京市场最后一公里的运输上，嘉美则显得力不从心。北京是凯士在国内最大的市场之一，分销商很多，遍布整个城市，以往由保川负责运输时，在正常情况下，都可以利用其设在北京的分公司车辆以最快速度将货运到客户手中。而嘉美在这个市场上显然没有这样的实力。司机对城市不熟悉，车辆又不符合北京道路标准，误点的状况开始发生，一些老客户到总公司抱怨说，原本可以运送到自家门口的货物，现在却要到设在北京周边的小仓库去亲自提取！面对这样的问题，嘉美束手无策，李宾看着老板阴沉的脸色，也想不出解决的办法。总不能到了北京之后，再换另一家小公司做最后运输吧？全国有那么多家城市，怎么管理？,.,17,3PL：大的好还是小的好？,超载难题从去年底就开始闹得沸沸扬扬的车辆限载，让所有企业的物流经理都提心吊胆，前不久终于开始了第一次大规模行动。6月上旬，全国道路开始集中审察，这次审察是以车辆轴承载重量为指标，通常限载5吨的货车，其轴载重量为15吨。但以前各家至少要超载到20-25吨才肯上路。按照以前的价格，如果改为每车15吨，跑一趟连成本都收不回来。于是这段时间，许多运输公司基本都处于“罢工”状态，市场费用暴涨30。李宾拿起6月23日的价格统计表，上面赫然印着1100元/吨，即使这样，都找不到足够的车辆做运输。而在5月份，价格才只有420元/吨。再看7月初的价格，虽然有所回落，运1吨也要花上600700元。幸亏在5月底集中兵力，运输了一大批货物到各分拨中心,.,18,3PL：大的好还是小的好？,但7月20日将进行第二次全面检查，而且会更加严格，以车辆限载重量为标准，也就是说最多只能载5吨货物。这样一来，价格将会高到惊人。从上次检查到现在，李宾还在按合同注明价格，坚持由物流公司承担损失。只是由于凯士的提前行动，帮物流公司将损失降到了最低。倘若今后限载力度不断加强，价格肯定要与物流公司重新商议。预算也要重新，运输费用大幅上涨，那其他环节呢？仓库和分拨中心的费用，还能如何降低？李宾最怕的还不是费用提高，毕竟整个环境如此，也不是凯士一家公司吃亏。但是，限载必然导致运力紧张，那物流服务商所提供的服务，岂不是会更恶劣？李宾翻看着永捷物流的运力报告，按它目前的状况，要想同时应付所有的货主企业，肯定会力不从心。而凯士虽然在食品行业排名前五，货物量毕竟远不如永捷原来的老本家胜捷公司。一旦永捷运力不足，需要作出取舍时，凯士会不会被抛弃呢？如果考虑起中型物流公司来。以凯士的实力和品牌，在中型物流公司客户名单中做第一把交椅应该没有问题。排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候能保证把货运出去，就是胜利。但是，没有庞大的全国配送网络可以依托的问题，又该如何解决？,.,19,3.1客户服务成本概述,3.1.1概念与构成概念：,客户服务成本是一种隐性成本，是当物流客户服务水平令客户不满时，产生的销售损失。该成本影响着客户对企业的物流服务的感受，客户满意水平以及最终能否产生客户信任。,.,20,3.1.2客户服务成本与狭义物流成本之间的关系,.,21,3.1.2客户服务成本与狭义物流成本之间的关系,.,22,2011年安徽发布快递服务公众满意度快递价高遭诟病,图3-1客户服务成本与狭义物流成本之间的悖反关系,3.1.2客户服务成本与狭义物流成本之间的关系,.,23,用等成本和等量图控制客户服务成本,3.1.2客户服务成本与狭义物流成本之间的关系,注：A-B,C-D,E-F为等成本线，落在等成本线上的物流运作方案，所花费的物流的组合是固定的。1，2，3等量线，坐在等量线上的物流运作方案可以产生相同的物流客户服务水平。X点是获得物流服务水平1的最小成本，落于该点的物流运作方案是实现物流服务水平1的最佳方案。,.,24,3.1.3客户服务成本的处理,根据一定的方式制定出最适合的物流客户服务水平，然后在达到该物流客户服务水平的前提下，寻求其他物流成本及狭义物流成本之和的最小化。,.,25,3.1.3客户服务成本的处理,.,26,案例分析,.,27,.,28,.,29,.,30,.,31,.,32,案例,.,33,物流客户服务的投诉案例,背景事件一：拉货且反馈信息失真，导致后续措施无法进行。拉货-：某票货品无法全部装载在一次运输载体上，分成两票或更多票次运输，到货时间不等，造成无法及时完成该票的完好送货工作。,.,34,过程,2007-7-19，客户委托物流供应商A承运到达广州和东莞的货品，按照合约规定，A应该进行行邮方式的发运。A工作人员将货品卸往行邮基地之后，并未对是否装载上车厢进行监督。即，A与行邮人员交接货品之后即自行离去，而并未跟进行邮是否将该批货物进行装车发运。在我方跟踪人员次日进行始发跟踪时，A跟踪人员反馈货品已经装载上车辆，可以正常到达。但我方广州同事在7-21派车前往到货点收货时，发现该票货物根本没有在车上，故此致电北京同事查询该票货物具体所在。,.,35,过程,经过再次询问A，对方反馈，7-19当日因为计划紧张（等理由）没有装载上行邮，故此装载的是7-20日的行邮。而且在我们跟踪的时候，行邮按照计划已经应该到达武汉附近，我们已经没有任何方法更改此次运输。重复错误次数：3发生类似错误时间：2007-7-192007-7-202007-7-30,.,36,反思,造成的影响：1.客户到货预报失误，引起客户投诉。2.广州客户派车提货后，因提不到货品导致空驶。3.货品延误达到，造成客户投诉，以及因此产生该票运费收入被客户扣除一定比率。4.客户对我方的满意度降低。5.无法及时针对该错误进行修正，本来如果可以真实、及时的反馈信息，比如，次日上午或下午即知晓实际的发车情况，其实我们可以采用空运的模式进行运作，虽然成本有较大的上升，不过自客户角度而言，我们的服务水平是可以保障的。,.,37,反映出的问题,物流供应商方面：1.跟踪始发方法失误，无法得到翔实的信息。2.对客户的业务并非十分重视，故此，虚报信息之后，也并无看到任何改进之处。3.与行邮的关系并非很顺畅，故此经常发生由其接手的货物被延后发车。内部管理方面：1.跟踪方法有误，无法辨别信息真伪。但此点的确存在很大的难度。2.分供方单一，A无法满足之后，我们除非航空之外并无其他方法。,.,38,后果,后续改进措施效果Setp12007-7-23与A召开会议，强调信息反馈必须真实、准时。无法装上行邮，客户表示理解，但必须反馈真实的信息，以便客户有机会去进行紧急修正（采取航空）。原因判断为该物流公司分供方对我们的重视程度不够，或者行邮对精品的关系无法理顺。Step22007-8-1决定取消与A的合作，经由朋友介绍，直接寻找中铁行邮进行合作。去除供应商代理的中间环节。,.,39,客户措施,优点：1.总体成本得以控制2.服务水平大幅提高3.信息可以提前预知4.大幅降低被迫的走航空的模式。总结：本案例异常原因，大多因为供应商实力及反馈引起。故此采取的步骤为：首先对供应商进行培训和监督，给于分供方一个改进的机会。其次，如果上述方法仍未有效，则进行更换。,.,40,客户措施,其前提是，在判断该供应商是因为客观原因还是主观原因，如果是因为分供方自身问题原因引起，则提前应该备份好供应商，以便完好的完成顺畅的接手工作。,.,41,3.2客户服务,.,42,3.2客户服务,.,43,3.2客户服务,.,44,3.2客户服务,.,45,3.2客户服务,.,46,3.2客户服务,.,47,3.2.2客户服务的特征,.,48,3.2.2客户服务的特征,.,49,3.2.2客户服务的特征,.,50,案例一：一束迟到的玫瑰花,美国某花店经理接到一顾客来电，说她订购的20支玫瑰送到她家时迟了一个半小时，而且花已不那么鲜艳了。第二天，那位夫人接到了这样一封信。,.,51,物流客户服务案例,亲爱的凯慈夫人：感谢您告知我们那些玫瑰在很差的情况下已到达您家的消息。在此信的附件里，请查找一张偿还您购买这些玫瑰所用的全部金额的支票。由于我们送货车中途修理的意外耽搁，加之昨天不正常的高温，所以您的玫瑰我们未能按时、保质交货，为此，请接受我们的歉意和保证。我们保证将采取有效措施以防止这类事情的再次发生。过去两年里，我们总是把您看作一个尊敬的顾客，并一直为此感到荣幸。顾客的满意乃是我们努力争取的目标。请让我们了解怎样更好地为您服务。您真诚的霍华德佩雷斯,.,52,思考,花店为凯慈夫人提供了哪些服务？为什么要这样做？,.,53,美国通用汽车在美的14个州中，约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率很低，使得库存和配送成本剧升，为降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为它提供3PL服务。,.,54,调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland（克里夫兰市）使用一家有战略意义的配送中心，配送中心负责接受、处理、组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EOI系统帮助通用汽车公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货，为此，Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商随时了解行驶中的送货车辆的方位。,.,55,与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用。,.,56,思考,Penske公司为通用公司提供了哪些具体物流服务？,.,57,3.2.2客户服务的特征,.,58,（二）客户服务的经营性特征,.,59,（二）客户服务的经营性特征,.,60,案例,在全球，IBM公司每年接到超过50000个客户的投诉（不包括向公司的免费技术支持系统打进的电话）。IBM从整个公司不同领域抽调员工组成小组，每一个小组都被赋予必要的立即采取措施的权力，来解决客户投诉问题。IBM公司的客户会收到含有关于产品质量和客户满意度的10个具体问题的调查问卷，这些小组对来自于他们已经交往过的客户反馈的调查问卷进行研究。,.,61,案例,公司将IBM研究中心的1200多位员工分配去与具体的客户一起工作，他们长驻在客户地，了解并反馈客户信息，提供解决方案。每年，IBM公司以26种语言，在71个国家进行40000次客户访问。一个中央数据库对得到的数据进行分类，并使经理们能够获得这些结果，从而采取全公司范围内的行动，对客户的问题做出快速的反应，并将其解决。,.,62,3.2.3客户服务的重要性,图3-3客户服务产生客户信任的过程,.,63,3.2.3客户服务的重要性,.,64,3.2.3客户服务的重要性,.,65,3.2.3客户服务的重要性,.,66,3.2.3客户服务的重要性,.,67,3.2.3客户服务的重要性,.,68,3.2.3客户服务的重要性,目的地-聊城,.,69,联邦快递客户关系管理与流程,.,70,联邦快递,.,71,3.2.3客户服务的重要性,.,72,3.2.3客户服务的重要性,.,73,3.2.3客户服务的重要性,.,74,（3）客户信任提升企业利润客户信任：与高利润和销售额最相关的因素。对新老客户的态度：丹尼尔.查密兹教授：漏桶理论,3.2.3客户服务的重要性,.,75,客户信任从多方面给企业带来利润：,重复购买；减少招揽客户费用；口碑效应；老客户有丰富的消费经验。,统计表明：客户信任度每提高5%，企业收益可上升25%80%。,3.2.3客户服务的重要性,.,76,举例,.,77,理想的客户生命周期模式（顺丰）,.,78,CRM的实施操作图（顺丰）,阶段一、识别客户将更多的客户名输入到数据库中。采集客户的有关信息。验证并更新客户信息，删除过时信息。,.,79,阶段二、对客户进行差异分析,识别企业的“金牌”客户。哪些客户导致了企业成本的发生？企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列出这些企业。去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（包括上述5%与20%的客户）分为A、B、C三类。,.,80,阶段三、与客户保持良性接触给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。把客户打来的电话看作是一次销售机会。测试客户服务中心的自动语音系统的质量。对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。改善对客户抱怨的处理。,.,81,阶段四,阶段四、调整服务以满足每一个客户的需求改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。使发给客户邮件更加个性化。替客户填写各种表格。询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。找出客户真正需要的是什么。征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务争取企业高层对客户关系管理工作的参与,.,82,3.2.4物流成本管理中的客户服务,.,83,3.2.4物流成本管理中的客户服务,.,84,3.3物流客户服务水平的衡量,.,85,3.3.1物流客户服务的组成要素,.,86,（一）存在于交易前的物流客户服务要素,.,87,延伸-举例,.,88,（一）存在于交易前的物流客户服务要素,5、向客户提供管理服务,4、确保企业的客户服务系统具有一定的柔性,3、构建企业实施客户服务的相关组织结构,2、客户服务书面指南的沟通与提供,1、客户服务书面指南企业的客户服务政策与标准，对客户的书面服务承诺。,内容：,.,89,（一）存在于交易前的物流客户服务要素,.,90,（一）存在于交易前的物流客户服务要素,.,91,资料旭日物流投标书,.,92,存在于交易前的物流客户服务要素,.,93,举例,.,94,存在于交易前的物流客户服务要素,.,95,3.3.1物流客户服务的组成要素,.,96,存在于交易中的物流客户服务要素,.,97,存在于交易中的物流客户服务要素,.,98,存在于交易中的物流客户服务要素,.,99,商品替代对客户服务水平的影响,.,100,存在于交易中的物流客户服务要素,.,101,存在于交易中的物流客户服务要素,.,102,存在于交易中的物流客户服务要素,.,103,存在于交易中的物流客户服务要素,.,104,中远货运的GPS系统,中远国际货运有限公司是中国首家在车辆管理中大规模使用定位系统的大型货运企业。1998年引进了卫星定位信息管理系统。主要功能：及时了解车辆当时的位置动态，设置的时间间隔为一小时；对车辆进行实时调度管理；为客户提供高水平的服务。,.,105,中远货运的GPS系统,中远GPS系统的两个例子：1、有一次，货运汽车在上海卸完货，计划在舟山装冷藏海鲜返回北京，调度中心的地图上已经可以见到车辆即将到舟山的摆渡码头，此时，客户突然通知取消此项业务，通过系统马上通知司机结束任务返回，避免了四千元的摆渡费用的浪费。,.,106,中远货运的GPS系统,2、有一个客户临时需要增加一车去广州的货物，却只有一个司机，通过GPS定位系统，监控到有另外一辆货车正从上海驶向郑州终点，及时通知即将到郑州的运货汽车，车辆由北京一个司机驾驶起程，到郑州后和另一个司机及时会合，完成了到广州的临时货运任务，避免了增加司机或推迟起运的损失。,.,107,举例交易中要素评价指标,.,108,举例,.,109,3.3.1物流客户服务的组成要素,.,110,举例交易后要素评价指标：,.,111,案例,.,112,联邦快递纠纷,.,113,联邦快递纠纷,.,114,联邦快递纠纷,.,115,联邦快递纠纷,.,116,联邦快递纠纷,.,117,联邦快递纠纷,.,118,资料,.,119,联邦快递纠纷,.,120,讨论以上纠纷应如何处理采用何种措施较好,.,121,案例,.,122,你认为，物流公司的管理条款是否应该改进,.,123,资料,你认为，保价费多少较合理？,.,124,广州市明森物流服务有限公司运输合同纠纷,.,125,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,126,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,127,外部衡量,.,128,（一）外部衡量,.,129,（一）外部衡量,.,130,（一）外部衡量,.,131,（1）客户关注的物流服务要素清单,.,132,（1）客户关注的物流服务要素清单,.,133,（1）客户关注的物流服务要素清单,.,134,（1）客户关注的物流服务要素清单,.,135,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,136,举例,.,137,（2）客户对各物流客户服务要素的重要性认识,.,138,您选择中远物流的理由是,.,139,客户满意度调查表,中国远洋物流公司客户服务满意度调查问卷,您经常使用的是中国远洋物流公司的什么服务？,.,140,（2）客户对各物流客户服务要素的重要性认识,.,141,3.3.2物流客户服务水平的衡量,两个分析指标：加权平均值：,加权平均值越大说明该要素越重要，越小越不重要。标准差：,Pi-该要素评分为i的被选百分比,.,142,举例,.,143,3.3.2物流客户服务水平的衡量,表3-1各要素相应的均值与标准差,.,144,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,145,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,146,中国远洋物流公司最吸引您的地方是哪里？,.,147,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,148,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,149,3、衡量的实施,.,150,邮寄问卷、个人访问、电话访问三种方式的比较见表3-2,3、衡量的实施,.,151,3、衡量的实施,.,152,3、衡量的实施,.,153,3.3.2物流客户服务水平的衡量,.,154,（二）内部衡量,.,155,（二）内部衡量,.,156,（二）内部衡量,.,157,（二）内部衡量,.,158,（二）内部衡量,.,159,3.4物流客户服务水平的制定,.,160,3.4物流客户服务水平的制定,.,161,3.4物流客户服务水平的制定,.,162,3.4.1以客户为导向制定物流客户服务水平,.,163,3.4.1以客户为导向制定物流客户服务水平,.,164,3.4.1以客户为导向制定物流客户服务水平,.,165,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,.,166,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,.,167,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,.,168,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,图3-5成本/收益权衡图1,.,169,3、从增量角度利用权衡图,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,图3-6成本/收益权衡图2,.,170,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,.,171,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,2、对客户进行ABC分析,80/20法则：80%的销售额来自20%的客户，80%的利润来自20%的客户。,只给带来80%利润的20%客户提供最好的服务,.,172,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,.,173,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,.,174,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,表3-3利用ABC分析法对企业客户分类的结果,.,175,3、产品的ABC分析按照产品对企业利润的贡献不同，对他们进行ABC分析，对不同的产品提供不同的物流客户服务，能给企业带来最高价值的产品，与其相关联的物流客户服务也应该是最优质的。,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,表3-4利用ABC分析法对企业产品分类的结果,.,176,.,177,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,4、建立客户产品组合根据客户产品组合的重要性等级，制定恰当的物流客户服务水平。根据上例中的客户与产品ABC分析，建立起客户产品组合。,.,178,3.4.2以成本收益为导向制定物流客户服务水平,.,179,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,180,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,181,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,182,企业相对绩效计算公式：,相对绩效=企业在某物流客户服务要素上的绩效表现均值-标杆在该要素上的绩效表现均值。,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,183,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,184,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,表3-5数据表格示例,.,185,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,186,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,表3-6绩效评估图释义,.,187,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,3、绘制竞争地位图将表3-5的数据在二维坐标系中描点,竞争劣势,竞争均势,竞争优势,.,188,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,189,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,190,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,191,4、以竞争为导向的方法制定物流客户服务水平应注意：（1）大部分物流企业的物流客户服务水平相同，这使得客户难以区分优劣，从而给物流客户服务水平的制定带来困难；（2）客户会根据各企业在其重视要素上的表现来给各企业分配业务量，但是多个企业在这些要素上的表现趋同时，客户会根据那些企业间绩效存在显著差异的要素来分配业务量；（3）客户可能会对某一些要素特别重视，但很少有或没有企业能够提供该方面的令客户满意的服务水平。这样的要素为企业向市场提供差异化服务提供了机会；,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,192,（4）某个差异较低的要素的重要性可能被评价的很低；（5）如果没有那个企业能够为某个要素提供足够的服务水平，那么客户可能不能够识别该要素水平高时的好处，如果某个企业提高了该要素的绩效水平，就有可能获取更高的市场分额；（6）为了确定哪些变量能体现增加市场份额和/或赢利的最佳机会，重要性指标和绩效指标两者都必须重视；（7）企业必须将客户对服务的印象与企业内部的绩效评估进行比较。,3.4.3以竞争为导向制定物流客户服务水平,.,193,第六次中国物流市场供需状况调查报告2005年,生产制造企业,商贸企业,.,194,本章结束,.,195,物流费用分析,生产企业原材料物流费用占采购成本比例,生产企业原材料物流配送费用占采购成本占比例范围在2%的企业比例最大，为45%,.,196,物流费用分析,生产企业产成品物流占销售额比例分析如下图,约50%的生产企业的产成品物流费用占销售额比例在5%以下,.,197,物流费用分析,商业企业商品物流费用占销售额的比例如下图所示,大约有43%的商贸企业物流费用占销售额的比重在1%-3%左右，,.,198,生产企业产成品运输方式分析,有97%的生产制造企业产成品采用公路运输方式,.,199,工商企业物流作业指标分析,对商贸企业与生产制造企业的物流作业指标估算的结果,.,200,工商企业物流作业指标分析,商业企业物流配送及时率,.,201,现行物流的满意度分析,工业企业对物流服务的满意度,.,202,现行物流的满意度分析,商贸企业对物流满意度分析,.,203,工商企业对现行第三方物流运作不满意的主要原因,.,204,选择新型物流代理商最主要的标准分析,.,205,商业企业选择物流新代理商的考虑标准,大约有35%的商业企业选择新的物流代理是以考察物流经济性为主，有32%的商业企业首先考虑物流作业质量满足能力，有30%的商业企业首先考虑作业质量，只有3%的企业首先关注的是企业资质与规模等因素,.,206,商企业期望新的物流服务内容,工业企业希望物流服务商提供的服务内容,.,207,商贸企业希望物流服务商提供的服务内容,商贸企业目前的物流需求主要以市内配送、仓储保管为主，说明商贸企业物流运作主要以区域为主，更关心同城物流的仓储与配送。对包装加工、物流系统再设计需求、开发物流信息系统需求、仓储保管需求的企业比例也保持在31%以上,.,208,物流企业单据处理准确率分析,在提供物流单据处理准确率的企业中，物流单据处理准确率在90%-95%之间的占12%，在95%-98%之间的占20%，在98%以上占67%,.,209,物流企业对软件的需求添置计划,.,210,物流客户资信分析案例,深圳某电子进出口公司（以下简称