QC小组活动方法ppt课件

QC小组活动方法，基础知识，2，课程体系，一，质量管理小组概况2，QC小组活动程序1，问题解决型QC小组活动程序2，创新型课题QC小组活动程序3，QC小组活动成果报告书的编制4，QC统计工具的运用：“二图一表”法，3， 质量管理组概况，第一部分，第四部分，第一部分，QC组，质量管理组(QualityControlCircle )简称QCC，我国简称QC组。 我国QC集团的定义：在生产和岗位从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以质量的改善、消费的降低、人的素质和经济效益的提高为目的组织，采用质量管理的理论和方法开展活动的集团。5，这个概念包含四个含义： (1)人员：企业全体员工无论是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务员，都可以组织QC集团；(2)范围：企业经营战略、方针目标和现场存在的问题；(3)目的：提高人的素质，发挥人的积极性和创造力，改善质量，减少消费(4)手段：运用质量管理的理论和方法开展活动，强调科学性。6、2、QC组分类、问题解决型QC组现场型QC组攻略型QC组管理型QC组服务性QC组创新型QC组、7、4.2QC组成员数：3-10人4.2QC组名以工作性质命名。 例如，三车间车班QC组以传统方式命名。 例如，建筑行业以班长的名字表达集团成员的亲密感情。 例如，七姐妹QC集团体现了集团的干劲。 例如，永远前进到QC组，在QC组体现理想。 例如，基于多啦a梦QC组的专家QC组、QC组的组成、8、遵循PDCA科学循环的事实，可以根据统计工具和方法、4、质量改进、9、1、PDCA科学循环的(1)PDCA循环的四阶段和八阶段、10、(2)PDCA循环的特征问题的核心在哪里？为什么要制定这个目标？ 2、根据事实，用数据说话3、应用统计方法的常用统计工具包括新老七种工具。 选择、12、QC组活动程序、第二部分、13、一、“问题解决型”QC组活动程序、14、定制目标值“问题解决型”课题目标值指令性目标值、15、定制目标值课题活动程序、16-1、课题1.1课题的来源。17，1.2.1课题的要点，(1)课题不能缩小是以影响现在存在的品质，影响生产，或者消耗高的具体问题为课题。 例如：降低的不合格品率大是课题内容庞大、应达到的目标多、解决问题需要很多部门协作的课题。 例如3360 缩短的操作辅助时间 增添防护装置，轻松实现5S、1.2组如何选择课题，18、(2)能够用特性值表现能够用特性值表现的课题的例子3360 深入精益管理，提高生产效率 通过ISO9001标准认证无法用特性值表现的例子3360 降低F2000驾驶室前围加强梁不合格率 提高斯太尔栓导径的合格率、 19 1.2.2问题的探索、问题、班级、小组要完成上司的任务、审查指标的难点、加强班级管理、长期困扰班级的问题、整理、整理、文明生产、用户反馈意见、20、1.2.2课题的选定、(1) 用表决法选定(2)评议、评价的方法选定，能够从以下方面逐一评价课题的综合得分最高的人是选定课题：上位方针例：重要性紧迫性难易度实施可能性经济性期待效果时间性与集团全员的关系对于评价项目、选定课题、21、1.3课题名称，课题名称的设定简洁、明确、一目了然地解决原则上，应该解决、的什么-设定品质、效率成本等管理特性。 解决的问题-产品、工序、流程、工作的名称。 如何做-提高、降低、增大或减少。例如，降低下线车辆不良率，降低应解决的管理特性、应解决问题的对象、应该怎么做22，在设定课题名上有应纠正两个错误的第一种：课题名为口号抽象:减少SE1-1625压力机故障时间，另外011中间支座掉砂问题攻关 JD31-315液压保护系统改造， 正确设定抽象课题名称的示例： 节能降耗，提高生产效率 创新方法，提高效益 顾客在我心中，质量在我手中、23，另外： 降低消耗，节约费用 减小F2000驾驶室车门与侧盖板间隙 降低干燥机报警停机故障率 提高电子束焊一次交验合格率，第二：课题名称为“手段目的”: 提高稳定杆支承板的铣削效率、手段、目的、 24例1、选题理由：公司提出年度指标：自卸汽车初次合格率97%/月，但根据工厂检测月报的统计，连续三个月均低于指标值：自卸汽车初次合格率为94.16%，由于与检测指标存在差距，组选题：提高自卸汽车初次合格率， 1.4选题理由和选题实例，25、实例2、选题理由，强力保障工厂要求空气的正常处理和供应，设备故障率不足12%，班组现状，2006年6月至8月干机频繁报警停止，平均停机故障率为17%。 选定课题、降低干燥机的警报停止故障率：26，选定理由不充分的例子：例如，选定理由(“桥区目视化管理实施”课题):1，公司品质方针：精益管理、规范运营、顾客满意、持续改善； 2、集团公司每年生产8万台目标，我们的库存面积严重不足，配送任务非常严格3 .作为精益管理的可视化实施模板区4，桥区管理已经有危险，08年3月来看，每天夜班都有找不到桥的情况，影响了总装配线的生产5，这个. 27、2.1现状调查的基本任务，(1)把握问题现状，(2)确定问题的原因，为设定目标提供依据。 2、现状调查、28、2.2以问题原因例2为例把握问题的现状，统计表显示，每年6、7、8月的3个月干机报警停止故障率较高，影响着空气系统的稳定运行。 这3个月是夏季气温最高的时间，其他时间设备运行状况良好，小组得到了解决问题的线索。 从选别问题可以看出干燥机运转的整体情况，该小组通过现状调查进一步调查了2006年的年干燥机运转情况。 如何进行2.3.1现状调查来确定、29、2.3问题的原因？ (1)可从企业统计报告中调查；(2)在生产现场进行实地调查，可统计；(2.3.2)发现问题点的方法；发现问题点的最有效方法；层次法。 下面的示例说明如何分层。30、某QC组选定“提高中间复膜接枝工序合格率”的课题，统计引起中间复膜接枝工序不合格的要素，制成度数表：不合格要素度数表：31、跨距尺寸的超差、壁厚尺寸的超差以及引起不合格的要素描绘在帕累托图中： 32、第一、用数据说明。 收集数据时，必须注意收集的数据客观，不要只收集对自己有利的数据。 收集的数据可以进行比较，改善后反映变化的程度。 收集数据的时间有限制，必须收集最近时间的数据。 第二，对现状调查进行整理、分类和层次分析。 分类方法：按时间：年、季度、月、日、班次按地点：位置、工地按症状：缺陷种类、特性、状态按作业：生产线、设备、作业人员、2.4现状调查应注意以下4个方面的问题。 第四，在两种情况下不进行现状调查是命令性目标。 上司以命令形式下达小组的目标小组直接选定的高级审查指标2是创新的课题。 34、3.1如何设定目标3.1.1应对待解决的问题制定目标(目标必须与课题名称一致)。3.1.2目标不要设定得太多。 一个最佳，最多两个(并且两个必须相关)。 3.1.3设定的目标需要定量的目标值。 目标定性目标仅确定目标的性质，没有具体的定量目标值的定量目标不仅确定目标的性质，还确定定量目标值、3、设定目标、35定性目标例：提高帧外观质量提高指示可靠性降低维护成本减少组装难易度， 提高利润定量目标示例：不合格品率从平均3.4%下降到0.5%以下单位成本从65元下降到50元以下一次合格品率从85%上升到96%的只有定量目标，不能满足目标设定的要求。 36、3.2活动目标的分类一般分为自由目标和指令目标。 3.3.1自由目标是小组通过现状调查把握问题的核心，明确制定能够改善的程度的目标。 3.3.2指令性目标可分为两种情况。 一是上级以指令形式传达给集团的目标二是集团直接选定的高级评价指标。 自由目标和指令性目标的活动步骤不同，自由目标活动步骤在选择问题后进行现状调查，设定目标的指令性目标活动程序在选择问题后设定目标，进行目标的可行性分析。 37、指令性目标值课题活动程序、38、3.3目标值设定的水平原则上为3条1，目标具有一定的挑战性。 2、确定的目标可以通过小组努力实现。 3、现状与要求(产品、技术规格要求或高级审查要求)存在差异的，以要求为团队活动目标。 39、3.4目标值的设定依据应为1、高级评价指标(或标准要求)。 是顾客的需求，必须满足。 3、通过水平比较，行业实现的先进水平在我们的设备条件、人员水平、环境条件等方面基本相同，我们也应该达到这一水平。 4、历史上达到的水平。 5、通过现状调查，找出问题点、预计解决的程度，推测能达成的水平，设定目标。 40、设定目标值的正确情况： 中间机架工序合格率95% 、工厂指标、有问题的三个加工工序进行了调查，研究结果发现研磨工序合格率只有87.4%，选择了课题解决薄板窄条下料不稳定状况，提高生产效率，现状调查中研磨工序合格率低的原因是超过跨距尺寸，将不合格率整体的88.8%设为设定，41，目标值的依据，(1)现场要求的指标合格率应当达到95%，96%超过了指标要求。 (2)过去生产中合格率达96%以上的记录。 (3)现状调查表明，该部件的其他两道加工工序：钻孔工序和钻孔工序的合格率分别为98%和99%，远远超过指标值。 (4)根据调查，跨距尺寸的差占不良率的88.8%，如果完全解决不良率则为88.8%=11.18%，仅解决其80%，也可以提高到88.8%=8.95%，即不良率可以提高到1-(1-87.4%-8.95%)=96.35%，因此为90 %以上这样设定的目标值的依据是充分的。 42、设定目标值依据的情况：某组QC组为了提高产品的组装一次合格率，设定了将组装一次合格率从原来的78%提高到90%的目标。 然后，对设定目标进行了“可行性论”。 (1)我们做这个课题得到领导的全面支持，可以用资金保证。 (2)本QC组为三组，老工人有二十多年工龄，经验丰富，技术人员专业水平高，有三名优秀工人。 因此，有实现这一目标的能力。 (3)小组成员通过48小时以上的QC理论教学训练，熟悉QC的各种方法，同时完成三个课题，取得良好成绩，有解决问题的经验。 (4)企业有取得ISO9001认证，达到目标的外部环境。 所以我们的目标完全可以达成。.43、4、原因分析、4.1原因分析需要对待解决的具体问题分析的原因，而不能分析问题。 4.2选择适当的工具，在原因分析中经常使用的三个工具是因果图、树图(系统图)和关联图。 因果图应用于单一问题的原因分析，多用于生产现场质量问题的原因分析。 树图适用于单个问题的原因分析，并经常用于从配置系统方面分析问题。 相关图适于分析原因之间、原因之间以及原因与问题之间的纠缠以及单个和多个具有交叉影响的问题。 44、4.3原因分析应客观地分析问题的总体情况，在可能影响问题的情况下进行分析，以免被放入工具中泄漏。 因此，可以从“5M1E”即人、机、材料、法、环、测度进行分析。 4.4分析可直接对策程度的末端因素，不是必须具体原因的抽象原因；可确认的原因；可直接对策的原因。45，准确的例子：精直径超差：人，操作标准不执行，未按要求自检，未及时修理砂轮，精直径超差：人，质量意识薄弱，质量低，机器，设备精度低，夹具设计不合理，材料不合格，工艺不合理， 制度不健全，本例所有7个基层原因都是抽象的，无法确认，当然无法采取直接对策。 因此，不是末端的原因。 法、材料、错误例：在本例中，确认了“没有按照要求进行自检”和“没有及时修整砂轮”，并采取了直接对策。 因此，是末端的原因。 46、5.1确定主要原因的三个步骤： (1)收集所有末端因素；(2)排除无法抵抗的因素；(3)逐一确认末端因素，确定真正的因素。 5.2确认主要原因的一般方法： (1)现场验证。 (二)现场测量测试。 (3)调查、分析(可以对人的要素设计问卷调查等方法)。 5、确定主要原因，确定主要原因的唯一依据是客观事实。 47、5.3如何确认和识别主要原因：收集数据并与判定标准(要求)进行比较：超过判定标准，如果满足判定标准3354，则判定为不是主要原因。 取得基础要素、明确的确认内容、明确的确认方法、明确