02南汽集团--世界速度的背后

落后于世界速度南汽集团落后于世界速度南京汽车集团有限公司(以下简称“南京汽车集团”)是中国主要的汽车制造商。公司总资产120亿元，在职员工1.2万余人，拥有25家控股子公司、7家控股公司和400多家关联企业。目前，南汽已经形成了三家完整的汽车生产公司，即南京依维柯、南京菲亚特和南京大美爵。南汽生产跃进、依维柯、菲亚特和MG四大品牌系列400多个品种的汽车，年综合生产能力20万辆，到2006年底累计生产160多万辆。2007年3月27日，南航的每个人都笑逐颜开，这是注定要被记录在南航发展史上的一个重要时刻。随着南汽集团诞生60周年的到来，许多南汽人引以为豪的名爵车型已经成功下线并亮相。三年来受到世界汽车工业广泛关注的品牌项目被宣布为里程碑式的成功。许多中外客人被这个名字吸引，惊呼“世界速度”。在参观了名爵汽车的新汽车工厂后，英国驻华大使欧威廉爵士对此大加赞赏：“即使在欧洲和美国，也很难想象如此惊人的建设速度。”然而，大奖赛项目的最初情况如何？2005年7月23日，南汽成功收购了MG罗孚汽车公司及其动力系统公司，为中国汽车工业的发展创造了第三个模式。新产品和开发模式意味着新的管理问题。尽管资金和技术是难以保证的，但如何将它们转化为生产力并在市场上表现良好，已成为项目成功的关键。在南汽集团，人们是这样传播的。那时，只要这些人才是由著名的大亨们挑选的，他们就可以直接在集团内部调动。这些人才的任用、考核和激励机制将按照全新的集团人力资源管理体系实施。自集团人力资源管理改革以来，他们已成为最有利的群体。事实上，明觉工程所拥有的灵活高效的人力资源机制是南航近年来人力资源改革成果的缩影。减员增效巩固基础管理回顾1999年，南汽集团首次进行了人事制度改革。遇到的最明显的问题是机构臃肿和人员过剩。当时，南汽最多有近22，000人，但其年销量只有5万至6万辆，远低于行业平均水平。国有企业人员臃肿、效率低下，严重影响了企业的生存和发展。人力资源部副部长彭表示，集团人力资源部原来负责薪酬、福利和保险业务，两个部门有近10人，但现在只有3人。因此，人事制度的改革，首先是要精简行政机构。自1999年以来，原超编人员已经精简了三次。2006年，国家竞争委员会的雇员人数为12，000人。员工人数减少了近50%，但汽车销量增加了近100%。员工数量减少，绩效提高，随之而来的员工回报问题也提上了日程。像过去一样，大锅饭的分配机制显然是不可行的，如何确认员工的回报，如何评价工作成果，如何界定工作内容，如何理清工作职责。在这一系列问题提出后，南汽的人力资源管理人员认为，要建立一个完善的以绩效为导向的人力资源管理体系，人力资源管理改革需要从最基本的方面入手。2006年，随着南汽集团与金蝶K/3HR管理系统的成功联姻，企业的基础人力资源管理进入了一个新的阶段。项目开始时，项目组根据南汽集团未来发展战略、业务特点和组织规划，首先明确了人力资源的集中管控模式，避免了企业内部事务分散的局面，充分体现了总部人力资源的监管职能。在接下来的六个月左右，围绕这一目标，南京汽车集团总部及其下属五大平台(南京依维柯、南京菲亚特、南京汽车跃进、大奖赛、零部件)及其下属公司的人力资源人员进行了动员，组织结构、岗位分类、岗位体系、岗位设置等信息全部在系统中实现并集中。特别是在引入工作制的过程中，借助K/3HR系统，五个下属平台都遵循集团总部的工作计划，使集团的组织体系呈现出统一、完整、规范的特点。随着12000多名在职员工、2000多名退休员工、4000多名外籍员工、8000多名退休人员关于企业与员工关系的基本信息和管理信息相继进入，整个南汽集团的人力资源管理步入了信息化管理快车道。同时，人力资源管理信息平台的建设大大提高了企业人力资源清查的能力。在该系统中，各级企业和相关部门可以进行岗位分析、人员结构分析、年龄分析、服务年限分析，以及入职和离职分析、员工收入分析等。丰富的报表和灵活的图形显示完全满足南汽集团管理层的决策需求。现任新南威尔士州薪酬福利部部长丁世明深有感触地说：“事实证明，新南威尔士州必须对人力资源进行统计。我们需要建立表单，整理通知，发送模板，然后汇总它们。整个过程至少需要一个月。现在，数据可以在几分钟内从系统中提取出来。”主动管理深化总部监督职能作为大型国有企业集团的人力资源部门，薪酬改革是改革过程中不可回避的任务。“如何确保集团的整体薪酬水平具有足够的竞争力来吸引和留住高级人才；如何维护集团内部企业之间的整体薪酬公平，确保员工的稳定；南汽集团人力资源部副主任彭表示：“如何体现总部的宏观指导和精确监控能力，帮助企业合理控制人力资源成本，已成为检验我们人力资源管理能力的重要课题。南汽原有的薪酬体系是一个典型的国有企业，直到1997年才采用了次全面调整的薪酬调整模式。员工没有动力，企业没有活力。尽管已经进行了几次希望与市场接轨的薪酬制度改革，但由于各种原因，这些改革尚未到位。然而，在此期间，本集团的关联企业积极参与市场竞争，从而在企业中迅速实施基于工作贡献和高回报的机制。许多企业员工的收入水平正在迅速提高，尤其是在一些与市场密切相关的工作中。企业之间以及整个集团内不同岗位之间的工资差别很大。从长远来看，这肯定会导致集团整体人才结构的不稳定。当务之急是采取有效的政策指导和控制，以尽量减少差异，稳定团队。K/3HR系统的成功推出帮助新来港儿童找到了缩小差距的关键基础。根据系统提供的周期性动态薪酬数据，集团总部可以全面掌握各个企业的整体薪酬水平和各个岗位的薪酬水平。通过多维度的分析和比较，可以直接给薪酬水平较低的企业以指导。同时，工资增长较快的企业也可以在合理的范围内得到全面的平衡和支持。丁世明说：“提高企业的工资水平没有问题，但必须控制在一定水平内，尤其是在集团内部。由于业务性质的一致性，我们必须避免对人才的恶性竞争”。合理的控制和有效的建议可以帮助企业规避经营风险，保护南汽、数字南汽、文化南汽、和谐南汽实现效益。目前，根据集团制定的薪酬集中管理计划，NAC实现了总部对薪酬计算公式的统一设置，子公司直接输入相关的变动数据(如出勤天数、加班天数、工作量等)。)，直接计算结果，实现薪酬业务的统一管理和控制。同时，薪资报表由系统直接生成，支持全集团薪资汇总和灵活查询。总部薪酬经理不再需要依赖下属企业的被动汇报。“只有主动管理才能深化总部的职能。金蝶帮助我们实现了这一目标。”彭对说：绩效驱动的整体管理水平提升在现代人力资源管理体系中，岗位职责和薪酬激励需要与绩效管理一起形成一个稳定的链条，从而帮助企业建立以绩效为导向的激励机制。自2004年以来，NAC一直与咨询公司保持联系，希望有一个现代化的绩效考核体系。然而，出乎意料的是，咨询项目的完成并没有带来预期的完美结果。在具体实施过程中，由于系统本身涉及到员工的明确评价目标(包括工作质量、工作饱和度等)。)，以及分层评价结果(南汽集团对评价结果采用强制比例分配法)，业务部门和员工表现出一定的不适应性。与评估流程所要求的流程相结合，手工状态下的绩效管理处于两难境地。“当时，我觉得这种手工操作的性能太复杂了。所有这些都必须写在纸上。每月进行评分、计划和撰写评估非常不方便。由于评估过程的要求，各环节之间的流动需要很长时间，评估周期长，效率低。由于人为原因，数据统计和汇总经常是错误的。员工不满意，业务部门到处抱怨，让我们感到不安全。手工绩效管理是绩效无法执行的主要原因之一，”丁世明说。现在南汽集团的绩效管理发生了很大的变化。在K/3HR系统中，可以轻松完成绩效目标的发布、工作计划的制定和绩效评估流程。当评估期到来时，系统会自动将评估信息推送到评估流程的各个节点，不仅节省了人力资源部门的工作时间，也加快了绩效评估的效率。先进的平台在很大程度上缓解了员工的抵触情绪，使绩效管理项目