《以项目管理驱动企业管理》

项目管理驱动企业管理,企业项目管理,亚当.斯密,迈克尔.哈默,企业从职能分工到业务流程,亨利.福特艾尔佛雷德.斯隆,项目从技术管理到企业管理,技术导向的系统工程,商务导向的经营管理,企业项目管理,内容,项目组织模式项目流是企业的生命力项目管理的发展企业管理与项目管理建立实施企业项目管理体系推动项目管理文化,第一部分,企业活动的两种组织模式,日常运作（Operation）和项目（Project）的共性：由人来实施受制于有限的资源需要计划、实施和控制不同：日常运作是持续不断的和重复的项目是一次性的和独特的组织的各个层面上，都有项目在进行从单个工作人员到几千人从组织的一个部门，到跨部门、跨组织（合资企业）,项目定义（ProjectDefinition）,项目的定义：为完成某一特定的产品或服务所做的一次性工作。,项目的特点：通过一系列活动和任务，在一定的质量和运作规范下，完成一个特定的目的；一次性：明确的开始时间和结束时间；独特性（Unique）；耗费有限的资源（人力、资金和/或设备）；组织具有临时性和开发性；后果的不可挽回性；,项目管理模式的产生,项目从技术管理到企业管理,技术导向的系统工程,商务导向的经营管理,为什么企业需要项目管理？,组织面临的任务变得日益复杂，需要使用更先进、更灵活的方法来解决项目的规模和范围要求开发相应的管理框架，用于计划和控制项目绩效、进度安排，以及成本和预算。组织的运营大环境变得日益混乱。外部环境变化的加速和这些变化造成的不确定性要求组织使用新型的管理方法，使组织具有内部快速反应的能力。,并行工程驱动组织项目管理-1,研发,制造,营销,时间,并行工程驱动组织项目管理-2,研发,制造,营销,时间,并行工程驱动组织项目管理-3,研发,制造,营销,时间,企业经营的需要,按照项目进行决策和考核,第二部分,企业运营中的三项主要职能,市场和销售Marketingandsales,whichgeneratesthedemand,oratleasttakestheorderforaproductorservices(nothinghappenuntilthereisasale)生产Production/operations,whichcreatestheproductorservices财务和会计Finance/accounting,whichtrackshowwelltheorganizationisdoing,paysthebills,andcollectsthemoney.,按照项目管理角度，企业的分类和特点,项目型企业,企业收入源于项目项目经理承担项目盈亏责任项目经理是一种被认可的职业多种职业发展途径,混合型企业,主要是生产驱动，但同时有很多项目强调新产品开发营销导向产品生命周期短需要快速开发过程,非项目型企业,项目很少利润源于生产传统方法产品生命周期长,项目型企业的业务特点,以项目的方式生产其主要产品或提供其主要服务项目的选择和绩效与业务发展战略直接相关以项目的方式设定业务的目标和考核,并通过项目的监控和考核得到对业务过程的整体监控把管理项目的责任和授权分派给项目经理,混合型企业中业务特点,以项目的方式研发产品，研发是企业成功的关键以项目的方式实施企业的战略，例如投资、组织变革、流程再造,“项目流”体现了企业的活力,项目1,项目3,项目2,项目4,项目5,项目6,正在发起的项目（选择项目）,正在执行的项目,已经完成的项目,第三部分,项目管理的定义,项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以达到项目的目标和要求。,项目管理的能力和水平将构成新经济时代的个人和组织的核心竞争力；大量投资要通过项目来实现；企业的战略实施通过项目来实现；企业的经营性项目，直接反映出企业的业绩；,项目管理的演变过程和特征（1）,传统项目管理,扩展阶段,现代项目管理,196019851985199319932004,项目目标,技术75/商务25,技术50/商务50,技术10/商务90,成功的定义,只有技术条款,时间、成本、绩效（质量、技术）,时间、成本绩效、客户满意,变革的速度,最少35年强制调整组织结构强调权力和授权发起制度不重要,最少35年强制调整组织结构强调权力和授权需要发起制度,迅速完成（624周）不必调整组织结构强调多部门协作强制发起制度,管理的风格,后馈管理（没有充足的资金进行第一此计划，但是有充足的资金进行第二次和第三次计划）,后馈管理（危机管理转向应急管理）,前馈管理（质量计划，应急计划和风险管理）,项目管理的演变过程和特征（2）,传统项目管理,扩展阶段,现代项目管理,196019851985199319932004,项目经理的责任,项目经理担负最大责任通过磋商要求得到最好的资源项目经理提供技术指导,和项目组共担责任通过磋商要求得到最好的资源项目经理提供一些技术指导,直线经理也担负部分责任提供磋商要求得到可交付成果直线经理提供大部分技术指导,项目经理管理技能,技术技能,技术技能、管理技能,商务知识、风险管理和整合技能,问题范围,大部分是技术问题,主要是技术问题，一些是职能问题,大部分是整合问题和风险管理,决策标准,技术,项目和专业,公司信条,支持项目管理的新过程,1985,全面质量管理,1990,并行工程,19911992,授权、自我管理团队,1993,流程再造,1994,生命周期成本核算,1995,范围变更控制,1996,风险管理,19971998,项目管理办公室和COE,1999,同地集结团队,2000,跨国团队,2001,虚拟团队,2002,项目组合管理,2003,组织级项目管理,不断增加地项目管理地过程,2004,项目生命周期模式,开始,结束,项目管理的活动及过程,项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。,项目管理中的工作方法,工作任务分解,项目监控和项目审核,网络图和时间表,项目管理9大领域（PMBOK),项目经理是项目的单一联系点，并对项目成败负责,组织能力的核心要素：人、技术、流程,促进知识管理,第四部分,项目型企业的项目管理,生产过程的管理OperationManagerOperationsfocusistoimprovetheproductivity/efficiency企业全过程的管理OperationOfficerOperationmanagementintheITSIandApplicationimplementationfieldismorethanthetraditionaloperationmanagement.Itextendstoitsmarketingfunctionsoperation.,管理会计,财务管理模型,履行预测、决策、规划、控制和考核的职能，属于“经营型会计”以企业内部各层次的责任单位为主体，包括部门和个人工作侧重点主要为企业内部管理服务不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束管理会计信息跨越过去、现在和未来三个时态大多以没有统一格式、不固定报告日期和不对外公开的内部报告为其信息载体,报告企业经营成果和财务状况，属于“报帐型会计”以整个企业为工作主体侧重点在于为企业外界利害关系集团提供会计信息服务受财务会计“公认会计原则”的限制和约束财务会计信息则大多为过去时态对外公开提供信息时，其载体是具有固定格式和固定报告日期的财务报表,运营管理,运营管理,计划,执行,检查,改进,运营管理、管理会计和财务管理模型的关系,财务会计,IT服务企业财务管理模型,企业战略项目管理,如何选择项目，做正确的事决策的依据是什么，决策的模型是项目管理把正确的事做好，项目管理,战略与项目的关系,平衡记分卡的作用,什么是平衡记分卡？,财务,学习成长,客户,业务流程,公司战略,项目组合管理项目选择,平衡记分卡联系公司战略和项目选择,第五部分,企业项目管理战略规划和实施,战略决策,项目管理战略规划和实施,设计项目管理体系,实施项目管理体系,项目管理文化,项目经理培养,变革管理,持续改进,企业项目管理方法集成业务流程设计组织模式设计绩效考核设计,矩阵组织项目管理办公室,流程再造,强有力的领导支持变革管理试点到推广基本到全面,问题分析总结系统改进方案改进周期半年到一年,企业项目管理方法论,建立方法论的5个步骤,描述现状：根据实践、程序、方法及过程，描述已开展的工作设立标杆：为如何管理公司的项目类型和所从事的活动设立标杆定义过程：定义将为公司的项目管理实践带来改进的过程纳入文档：把所有的过程及其组成部分，即模板、程序、度量体系纳入文档重复提炼：以重复进行的过程再次评估并提炼,IBM的项目管理方法论WWPMM,定义IBM在全球进行项目管理的方法；可针对每个具体项目进行客户化；方便共享项目管理的信息、知识和经验；通过利用最好的活动，获得最佳的结果；通过避免公共的错误，获得最佳的结果；WWPMM的工作产品包括以下三种类型：项目开始或结束产生的工作产品项目定义项目评估报告项目过程中周期性产生或更新的工作产品项目状态报告运作的进度根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品变更需求问题跟踪表,WorldWideProjectManagementMethod,IBM项目管理的智能资产,HPFocusPMforHPConsulting,建立方法论的5个步骤,描述现状：根据实践、程序、方法及过程，描述已开展的工作设立标杆：为如何管理公司的项目类型和所从事的活动设立标杆定义过程：定义将为公司的项目管理实践带来改进的过程纳入文档：把所有的过程及其组成部分，即模板、程序、度量体系纳入文档重复提炼：以重复进行的过程再次评估并提炼,项目管理办公室（PMO）的三个层次,项目风险管理,公司的风险管理方针、制度,风险管理工具,LeadingRisk项目风险管理工具,通过检查表，快速完成风险识别过程,输出风险管理报告风险跟踪和监控,根据行业风险特点直接提供风险应对方案建议,根据行业风险特点提前完成风险分析,LeadingRisk软件知识管理,第六部分,管理的本质：如何达成预期的目标,项目管理强调：计划、执行控制、落实责任,项目管理文化：计划在先,项目管理的核心是计划,项目管理文化：执行控制,执行文化,项目管理（groundlevelview),项目管理文化：落实责任,负责任文化,优秀项目经理的特征,沟