项目成本管理

项目成本管理,满庆鹏manqp,项目成本管理,1Project中成本的构成与管理内容2管理项目预算3跟踪项目的实际成本4项目盈余分析5专题讨论,绝大多数项目中，成本都是管理者必须要考虑的一个关键因素，而且往往决定着项目的成败。人们常常认为成本是评价项目经济效益的尺度，不止如此，成本还与项目的进度、资源等因素息息相关。例如，成本可能会影响任务的日程排定，也可能关系到资源（工人、设备和材料）的使用方法。在某些情况下，用户可以通过比较项目的实际成本与预算成本判断项目的成功与否。,1Project中成本的构成与管理内容,1.1Project中成本的构成Project的成本机制：项目的总成本包括3个部分：任务或工作分配中基于费率的资源成本工时资源：资源的标准费率乘以正常工作时间得出的成本，如果存在加班的情况，还要加上加班费率与加班时间的积。材料类资源：资源的标准费率乘以该资源的使用量。资源的每次使用成本指每次使用资源的固定费用。资源的固定成本无论任务的工期如何改变，也不管资源完成了多少工作量，有一部分成本始终存在且保持不变。,1.2Project中成本管理的内容Project在成本管理方面，能够实现的主要功能有：制定项目预算、根据预算管理实际成本、成本信息统计、根据成本评价项目业绩。,2管理项目预算,在工程中，“预算”是指需要为项目支付的货币总额。而在MicrosoftProject中，用户是通过输入资源和任务的成本信息、确定项目所需的总成本。如果用户需要保存预算信息，可以将初始的项目计划保存为比较基准。有了预算之后，就可以比较实际支出与计划支出，并进行必要的调整以确保不超出预算，从而达到控制成本的目的。,2.1估算成本,预算主要取决于管理者对各项成本的定义和设置。1定义资源费率设定工时类资源的费率。包括两项内容：标准费率和加班费率。设定材料类资源的费率。材料类资源只有标准费率，没有加班费率。,【例7-1】工时资源和材料资源的成本计算图7-2为项目“07-01.mpp”的甘特图，图7-3为项目的资源工作表。请根据这些信息推算任务A、B和C的成本。【分析】任务B的总工时为20，必须由“文员”在2个工作日内完成（每天工作8小时），所以必须加班4个工时。任务C在分配材料类资源“打印纸”时，材料的消耗量按照天计算，为“1/工作日”。,任务A的成本：2*100=200元任务B的成本：80*2+（160/8）*4=240元任务C的成本：300*3+20*3=960元,分配完任务在【任务分配状况】视图选择菜单【视图】=【表】=【成本】,2每次使用成本使用某些资源时，除了按照费率（标准费率、加班费率）计算成本外，还会产生另外一种成本每次使用成本。例如，要请专家为项目咨询工作，请专家的费用为每次1000元，那么资源“咨询专家”的每次使用成本为1000元（标准费率和加班费率为0）。3固定成本在计算任务成本时，总成本中存在这样一种成本，不论任务的工期和完成情况如何改变，这部分成本始终保持不变，我们将这部分成本称为“固定成本”。在Project中，只有任务才有固定成本，资源无法设定固定成本。用户可为任务（摘要任务和详细任务皆可）或整个项目设定固定成本。另外，固定成本是总成本中的一个组成部分。Project中某项任务的总成本是这样计算的：任务总成本任务的固定成本变动成本任务的固定成本工时类资源的成本材料类资源的成本,【例7-2】任务的固定成本某项目包括3项任务，所需的资源和成本情况如下表。“设备安装准备”和“设备安装过程”是“设备安装”的子任务。请根据实际情况创建项目，并查看每个任务的成本，将项目保存为“07-02.mpp”。,创建WBS创建资源库、设置费率和最大单位。分配资源。设置其他成本。固定成本。甘特图视图下=【视图】=【表】=【成本】=依次选择任务=【固定成本】域输入详细成本。【任务分配状况】，使用【成本】表。,4为资源设置多套费率每项资源最多可以设置5套不同的费率。为什么一项资源要有多套费率呢？对于工时资源，比如人员在完成不同任务、充当不同角色时，成本往往是不同的，同一身份的不同人员也可能成本不同。对于材料资源，一种材料可能会有多种规格、产地、品质等情况，价格自然也不相同，所以也需要多套费率。资源多套费率的设置方法详见第4章，此处不再赘述。下面举例说明如何应用多套费率。,【例7-3】资源多套费率的应用任务A与B是完成开始关系，工期均为2d。资源Tom设置了2套费率。任务A使用Tom的A套费率，标准费率￥10/h，加班费率￥20/h；任务B使用Tom的B套费率，标准费率￥20/h，加班费率￥0/h。请做相应设置，并保存为“07-03.mpp”。,创建WBS创建资源库、设置费率和最大单位。分配资源。默认情况系，任务分配的资源都是采用A套费率修改任务B的费率。【任务分配状况】视图=双击任务B下的“Tom”=弹出【工作分配信息】=【常规】修改,利用成本累算调节现金流量的方法“成本累算方式”决定了使用资源时成本的发生时间与实际成本的支出时间。Project提供了3种选择：“按比例”、“开始”和“结束”。通常实际成本的支付都是根据完成工作量的比例进行的，所以常用“按比例”方式。如果结算是在任务开始时就发生了，那么应选择“开始”。如果任务结束之后再进行结算，则应选择“结束”。设置资源的成本累算方式，应在资源工作表视图中进行。按照上述步骤及方法，设定好资源和任务的相关成本信息之后，预算部分需要用户输入的工作就完成了。这时Project就会自动计算项目预算的相关数据。用户可以此时将项目保存为比较基准，以便与日后的实际情况进行对比。接下来，用户很可能需要了解项目的预算信息，即审阅项目成本。,2.2审阅项目的预算和成本信息,1按照任务查看成本项目的总预算等于任务的成本总和构成的。如果用户关心任务的成本（包括摘要任务的成本和详细任务的成本），可以通过【任务分配状况】视图来审阅成本。转到【任务分配状况】视图下，并选用【成本】表.请选择菜单【格式】/【详细信息】/【成本】，这样左侧窗格中的每条数据在右侧窗格中就拥有2条详细信息“工时”和“成本”。,2.2审阅项目的预算和成本信息,以【例7-2】创建的项目为例，详细信息如下图所示。比如任务“安装过程”在周二这天完成的总工时为16h，花费的预算为27660.00元，其中“工程师”的成本为160.00元，“设备”的成本为25000.00元,2.按照资源查看成本从资源角度来看，项目的总预算等于每项资源的成本总和再加上任务的固定成本。如果用户关心资源花费了多少成本，可以通过“资源使用状况”视图来审阅成本。转到“资源使用状况”视图下，并选用“成本”表，在视图的左侧窗格内，Project会将每项资源的详细信息和相关的任务逐条列出。右侧窗格为详细信息，显示每个时间段内（例如每天）资源和相关任务的详细情况。默认状态下只显示工时情况。为了显示成本的详细信息，请选择菜单【格式】/【详细信息】/【成本】。,以【例7-2】创建的项目为例。比如资源“工程师”在第一天完成的总工时为24h，花费的预算为240.00元，其中花在任务“安装准备”上的成本为80.00元，花在“安装过程”上的成本为160.00元。注意：资源使用状况视图只显示与资源相关的信息，所以任务的固定成本此处没有显示。,3按照项目查看成本【例7-4】查看项目成本仍以【例7-2】创建的“07-02.mpp”为例：查看项目的总成本信息。方法1：使用项目信息对话框。选择菜单【项目】/【项目信息】，弹出如“项目信息”对话框，单击底部的“统计信息”按钮，系统调出如下示的项目统计对话框。从中可以看出，项目的总成本为57900.00元。,2.3优化预算成本,如果项目或部分任务、资源的预算不符合要求，即超过允许的范围，那么就需要对预算进行优化。在Project中，降低预算的途径有如下几种：调整资源以降低总成本。通过替换、删除或调整分配给任务的资源，可以降低该任务的成本。调整成本以降低总成本。常用的方法有：在分配资源时尽量使用成本较低的资源，有效控制每次使用成本，尽量减少或消除加班工时以避免加班成本，有效地控制任务的固定成本。调整范围以降低总成本。若要将成本控制在预算范围内，请合理控制项目的范围。方法是：合理控制任务的工期，删除或尽可能压缩可以忽略的任务。在缩小范围的同时，还要删除部分不需要的资源。,2.4为管理成本做准备,1设定财政年度的开始月份不同地区、公司的财务制度中，对财政年度开始月份的规定往往不同，所以用户需要根据实际情况，设置项目财政年度开始的月份。方法如下：选择菜单【工具】/【选项】，在选项对话框中单击【日历】选项卡，在“财政年度开始于”框中，选择合适的月份。如果要用财政年度开始（而不是结束）的日历年度来标记财政年度，请选中“财政年度以开始年度编号”复选框。如果要将当前设置应用于活动文件和将来的所有项目文件，请单击“设为默认值”。最后单击确定按钮。有时为了清楚显示财政年度和普通日历的关系，可以在时间刻度上同显示财政年度和日历年度。,2.4为管理成本做准备,2控制成本计算方式（1）更改实际成本的计算方式默认情况下，当用户输入实际工时、任务完成百分比和材料消耗量时，Project就会自动计算实际成本值。但有时我们不希望Project自动计算实际成本，而希望通过手动输入的方法输入实际成本，这时就需要修改Project中实际成本的计算方式。方法如下：选择菜单【工具】/【选项】，在弹出的选项对话框中单击“计算方式”选项卡.若要手动输入实际成本，请清除“总是由MicrosoftProject计算实际成本”复选框。若仍希望由Project自动计算实际成本，请选中该复选框。,2.4为管理成本做准备,2控制成本计算方式（1）更改实际成本的计算方式当该复选框处于清除状态时，用户还要设定下面的另一个复选框“将新输入的实际总成本一致分布到状态日期”。这一复选框的含义是，将实际总成本的变更值根据日程平均分布，分布范围是从任务开始直到状态日期；如果项目未指定状态日期，则平均分布到从任务开始直到当前日期这段时间。如果清除该复选框，那么实际成本将分布在整个任务过程中。另外，如果选中了“总是由MicrosoftProject计算实际成本”复选框，那么该选项将不可用。若要在其它项目中应用此选项，请单击“设为默认值”按钮。,2.4为管理成本做准备,（2）默认情况下，Project中任务的成本总是按照资源的标准费率计算的。除非用户特别指定任务的加班工时，否则Project不会按照加班费率计算额外工作时间的成本。如果用户的项目中存在加班、并要按照加班费率计算成本，那么用户必须输入加班的工时数。用户如何输入加班工时呢？请按下列步骤操作：选择【任务分配状况】视图，单击菜单【视图】/【表】/【工时】。选中“工时”这一列，右键弹出快捷菜单，选择【插入列】，弹出“列定义”对话框。在“域名称”框内单击“加班工时”，然后单击“确定”按钮。这样“加班工时”域就出现在表中，用户就可以为任务的资源输入加班工时了，,（3）更改任务的成本累算方式默认情况下，MicrosoftProject根据任务的完成百分比进行成本累算，再将成本分布到任务的工期内。但有的任务可能要求一开始就要一次付清所有款项，也有的在任务完成以后再付款，这就需要调整任务的成本累算方式。调出【项目选项】对话框，转到“计算方式”选项卡，在“默认的固定成本累算方式”框中，选择所需的成本累算方式。最后说明，本节讨论的管理预算的方法，绝大多数在管理实际成本时同样适用。,3跟踪项目的实际成本,项目的“预算”是计划支出的成本，但实际支出的成本未必就等于项目预算。项目成本管理的目标就是：建立合理的项目预算，并将项目的实际成本控制在预算范围之内。显然为了实现这一目标，必须精确掌握项目的实际成本。在Project管理项目成本的过程中，这一工作体现为：获得准确的实际成本数据，并及时更新项目信息，然后分析实际成本与预算（比较基准）的差异，找出问题并提供合理的解决方案。,3.1按时间段更新实际成本,Project计算项目实际成本的方法：随着任务的实际进展，Project将按照用户设置的成本累算方法和费率自动更新实际成本。如果用户不需要Project按照任务的进度自动计算实际成本，而是要自己输入实际成本，则必须先关闭自动更新实际成本的功能。,3.1按时间段更新实际成本,【例7-5】Project自动计算实际成本示例下图为项目“07-05.mpp”的甘特图和资源工作表。在记录任务的实际进度之前，已经将项目保存为比较基准。目前项目的实际进度如甘特图所示，其中任务2和4已经完成，任务3完成了50。请审阅并分析项目当前发生的实际成本。,3.1按时间段更新实际成本,【分析】（1）按照任务审阅实际成本。选择【任务分配状况】视图，选用表【成本】，添加【工时】域；右侧窗格显示“工时”和“实际成本”的详细信息（【格式】=【详细信息】=【成本】）。（2）分析任务2“行为需求分析”。该任务已全部完成（见甘特图），且只涉及一项资源“分析人员”，标准费率为“30/工时”（见资源工作表）；任务的工时为16工时，分2天完成，每天完成8工时，所以每天的实际成本为240.00，任务的总成本为480.00。（3）分析任务3“起草初步的软件规范”。该任务完成了50，工时为16，所以资源“分析人员”只完成了第1天的工作量，实际成本为240.00。,对于材料类资源“打印纸”而言，由于资源的累算方式是“按比例”，任务的总工期为2天，任务共分配了1包打印纸，所以平均每天消耗0.5包。该任务目前完成了50，所以第1天的资源已经被实际消耗掉了，第2天的尚未消耗，所以实际成本为300.515。因此任务总成本为510.00（预算成本），当前发生的实际成本为255.00。,【讨论】（1）从这个例子可以看出，Project是这样自动计算实际成本的：对于工时类资源，根据资源费率、实际完成的工时以及成本累算方式计算；对于材料类资源，根据资源费率、资源消耗量和成本累算方式计算，然后将所有资源的总成本相加。（2）本例的“任务分配状况”视图中，右侧详细信息窗格应选择“实际成本”，而不是“成本”，因为“成本”表示项目的计划成本（即预算）。同理“工时”和“实际工时”也存在相同的区别，但我们此处为什么选择“工时”而不是“实际工时”呢？原因是我们希望看到计划与实际情况的对比。（3）本例是按照任务查看项目成本的，用户也可以按照资源查看项目成本，“按照资源查看项目成本”，请自己实践一下。,【例7-6】手动输入实际成本将上例中的“07-05.mpp”项目文件另存为“07-06.mpp”，使用手动更新的方式输入项目实际成本：任务3开始第一天“分析人员”的实际成本为200.00（原为240.00），“打印纸”为30.00（原为15.00）；任务4在第一天的实际成本改为500.00（原为495.00）。,【分析】（1）若要手动输入实际成本，必须先关闭Project自动计算实际成本的功能。在项目选项对话框中，清除【总是由MicrosoftOfficeProject计算实际成本】复选框和【将新输入的实际成本一直分布到状态日期】复选框，然后单击【确定】按钮。（2）转到【任务分配状况】视图。（3）观察右侧详细信息窗格中，已完成和正在进行的任务已存在实际成本，尚未开始的任务则实际成本为0。因为项目开始时没有修改自动计算成本的选项，如果为任务分配了资源，那么Project就会执行自动计算实际成本的功能，并将相关任务和资源的实际成本保存到项目数据库中。后来虽然我们取消了Project自动计算成本的功能，但数据库中已经存在的数据并不会被抹去，所以这些任务和资源的实际成本仍为原来的值。,【分析】（4）更新任务3的实际成本为：“分析人员”的实际成本为200.00（原为240.00），“打印纸”的实际成本为30.00（原为15.00）。在右侧窗格中，找到任务3相应资源所对应的单元格，并键入实际成本。同样方法更新任务4的实际成本。,【讨论】（1）更新成本有两种方式：直接更新任务在某个时段的实际成本（例如任务4），如果任务涉及多项资源，Project会按照原来的比例分配给对应资源，所以资源的实际成本也会发生改变。任务4在原来的总成本为495.00，其中“项目经理”480.00，“打印纸”15.00；现在将总成本改为500.00，“项目经理”变为484.85，“打印纸”变为15.15。,更新任务所涉及的资源的实际成本（例如任务3）。如果任务涉及多项资源，那么Project会按照每项资源当天新的实际成本之和计算任务当天的总成本。任务3在原来的总成本为255.00，其中“项目经理”240.00，“打印纸”15.00；现在将“分析人员”改为200.00，“打印纸”变为30.00，所以任务3这一天的实际总成本为230.00。（2）当任务的部分时段或者涉及到的资源发生了成本更新时，都会影响到任务的总成本。例如任务3，更新了资源的实际发生成本，任务的总成本由原来的510.00变为485.00。（3）用户也可以使用其他时间单位（例如周）来输入实际成本。例如，某个任务第1周内支出的总实际成本为1000.00，,在“任务分配状况”视图右侧窗格中的日历刻度上击鼠标右键，在弹出的快捷菜单中选择“时间刻度”这一项。弹出的“时间刻度”对话框如下图所示。Project中的日历最多允许出现3层，但本例中只需要2层中层和底层。转到“中层”，将中层按“月”为单位显示，（“单位”栏设为“月”，“计数”栏设为“1”，表示以1个月为单位显示），“标签”栏设为“第1月，第2月（从开始）”。再转到“底层”选项卡，设置如下：“单位”为“周”，“计数”为“1”，标签为“第1周，第2周，（从开始）”，这样日历的底层就以1周为单位显示。设置好后确定。确定后的“任务分配状况”视图的右侧窗格，找到所需设置的任务那一行，在“第1周”实际成本对应的单元格内填上数据“1000.00”，那么这1000.00元就表示1周内的实际成本。,3.2实际成本与预算的对比,【例7-7】找出超支的任务打开“07-05.mpp”，另存为“07-07.mpp”，该项目的预算已被保存在比较基准中。请先更新实际成本：任务2在第一天的实际成本为300、第二天为200；任务3的“打印纸”在第三天的实际成本为30（未显示的任务实际成本为0）。然后将实际成本与预算对比，找出超出预算的任务。,在记录了任务的实际成本之后，往往需要查看实际成本是否超出了预算。通常，把项目计划保存为比较基准，通过实际成本与比较基准的对比，可以及早发现成本超支的问题，并相应地调整日程或预算。,【分析】（1）（1）先关闭Project自动计算实际成本的功能（在项目选项对话框中进行）。（2）按要求更新任务的实际成本（在任务分配状况视图中进行）。（3）查看超支的任务。如果只想初步了解哪些任务超支了，可以使用甘特图，并选择“成本”表，将左右窗格的分隔线左右拖动以调整窗格宽度。左侧窗格中有“总成本”域和“比较基准”域，如果“总成本”（即实际成本）大于“比较基准”域的成本，说明该任务超支了。另外，用户也可以通过“差异”域观察，“差异”域的值等于“总成本”减去“比较基准”。如果该值大于0表明任务超支，等于0表示二者一致，小于0表示比预算节支。本例中，任务2“行为需求分析”的“差异”域为20.00,3.2实际成本与预算的对比,【讨论】（1）“任务分配状况”视图左侧窗格的数据显示区还包含其它与成本信息“固定成本”与任务完成情况无关的成本。“实际”实际已经支出的成本。“剩余”按照计划任务中尚未完成的部分所需的成本。（2）在审阅项目实际成本时，按照任务查看成本可以发现超支的任务，另外，按照资源查看成本则可以发现超支的资源，方法：选择“资源使用状况”视图，并选用“成本”表。,3.2实际成本与预算的对比,（3）Project还可以提供超出预算的任务和资源的报表选择菜单【视图】/【报表】，在“报表”对话框中选择“成本”类报表，成本类报表有5种。选择“超过预算的任务”，单击“选定”按钮，可以预览和打印该报表。选择“超过预算的资源”报表。显示成本、差异的总额与“超过预算的任务”报表中相同。,3.3将成本控制在预算之内,优化成本常用如下方法：（1）调整资源分配以减少总成本，具体方法包括：替换、调整或删除资源分配等。（2）通过应用、组合不同费率的资源，可以降低项目任务和资源的成本。通过优化资源分配减少或避免出现加班，也可降低项目总成本。（3）合理调整项目的范围，以降低项目的总成本，主要是调整或删除任务或资源。成本优化完毕后，最好能适当地添加备注信息。备注应该添加到成本作出调整的任务或者资源信息中。然后还应按照前面介绍的方法重新审阅项目的成本信息，检验优化的结果。如有必要，可以将调整过后的项目文件保存为中期计划。,3.4成本报表,1现金流量报表选择菜单【视图】/【报表】，选择“成本”类报表，选择“现金流量”报表。显示“07-07.mpp”的现金流量报表。现金流量表是关于项目过程中每个时间段内现金流出的数据。报表的横栏标题为日期（从项目开始到结束），纵栏标题为任务，横栏与纵栏交汇的单元格内是该任务在这一时间段内现金流出的总量。Project中的“现金流量”概念与财务中有所区别。财务中的现金流量包括流入（CI）和流出（CO）两部分，通常用一个时间段内的现金流入减去现金流出（CICO）得出该时间段的“净现金流”，现金流量表反映的是净现金流。但在Project中，由于用户关注的是项目成本管理，即如何控制流出去的成本，所以现金流量表体现的是每个时间段的现金流出量。,3.4成本报表,1现金流量报表另外，如果我们将初始的项目计划保存为比较基准后，项目中就存在两套成本.现金流量表中的数据属于那一套呢？确切的说，应该是实际成本与预算成本的综合总成本。如果任务尚未开始（完成百分比为0，且未更新实际成本），那么报表中显示的是预算成本；如果任务已经全部完成，那么报表显示的是实际发生成本；如果任务处于进行的过程中，那么已完成的部分按照实际发生成本计算，尚未完成的部分按照预算计算，从而计算出该任务的总成本。,3.4成本报表,2预算报表在图7-33的成本报表中，选择“预算报表”，显示为“07-07.mpp”的预算报表。由于篇幅的原因，右部还有部分数据没有显示出来。预算报表中包括如下信息：任务的标识号、任务名称、固定成本累算方式、工时、总成本、固定成本、比较基准、差异、实际成本和剩余成本。预算报表是按照任务显示成本信息的。注意：这里只显示详细任务，不显示摘要任务的成本信息。另外，在任务的排列顺序上，没有按照通常的任务标识号由小到大排列，而是按照任务的总成本由大到小进行排列。最后一行是所有任务的合计信息。,4项目盈余分析,4.1盈余分析的原理由于项目的实际执行情况很可能与计划的不一致，那么如何衡量不一致的程度呢？先看以下几个参数，它们是盈余分析的基础。（1）计划工作量的预算成本(BCWS)：到项目的状态日期为止，比较基准中应该完成的工作的预算成本。它是根据任务的资源费率和固定成本计算的。（2）已完成工作量的实际成本(ACWP)：到项目的状态日期为止，实际完成的工作量所花费的实际成本。通常，Project会自动建立资源消耗量和实际成本之间的联系（根据资源费率），所以只要用户不直接更新任务或资源的实际成本或更改资源费率，实际成本与计划成本是一致的。,（3）已完成工作量的预算成本(BCWP)：到项目的状态日期为止，已完成的工作量按照预算的费率和其它标准计算出的成本值。该值就是已完成工作量的盈余值。盈余分析总是与特定的状态日期相对应。因为用户在更新项目的实际进度时，必须指明这一进度是截至到什么时候完成的工作量。如果状态日期改变了（例如3天以前和3天以后），无论是实际进度还是项目计划中应该完成的工作量都会发生改变，相应的，上述BCWS、ACWP和BCWP三个值必然也会改变，所以状态日期必将影响到盈余分析的结果。,（4）成本差异(CV)：即已完成工作量的预算成本与实际成本的差（CV=BCWPACWP）。如果CV大于零，表示已完成的部分比预算节约，小于零则表示超出预算。（5）进度差异(SV)，当前进度的预算成本和计划进度的预算成本的差异（SV=BCWPBCWS）。如果该值大于零，表示当前进度快于计划进度；小于零表示慢于计划进度。（6）成本业绩指数(CPI)：即预算成本与实际成本的比值（CPI=BCWP/ACWP）。该值小于100，表示实际成本超支，大于100表示比预算节约。该值越大说明成本越节约。（7）进度业绩指数(SPI)：即实际完成工作量的预算成本与计划完成工作量的预算成本的比值（SPI=BCWP/BCWS）。该值小于100表示实际进度比计划落后，大于100则说明提前。该值越大说明实际进度越快。,（8）比较基准成本(BAC)：任务的计划总成本，也称“预算完成成本”（BAC=工时标准费率加班工时加班费率每次使用成本）（9）未完成的业绩指数(TCPI)：即自状态日期起的剩余工作量和剩余资金之比（TCPI=BACBCWP/BAC-ACWP）。TCPI值大于1，表示需要提高项目剩余工作量的业绩以使项目保持在预算范围内（因此可能需要牺牲部分质量）；该值小于1，则表示可以降低业绩以使项目保持在预算范围内，因此可创造机会以提