市场竞争战略分析10120.ppt

2020/5/26,1,市场竞争战略,2020/5/26,2,竞争者分析,一、识别企业的竞争者1.识别竞争者的依据提供相似产品或劳务；具有相似的目标顾客；如：可口可乐与百事可乐通用汽车公司与福特汽车公司,2020/5/26,3,2.竞争者的分类,产业竞争观念：提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业,市场竞争观念:竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。,如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要,如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料,2020/5/26,4,二、确定竞争者的目标与战略,1、竞争者的目标（）获利能力（）市场占有率（）现金流量（）技术领先（）服务领先,2020/5/26,5,2、确定竞争者的战略,（）以优取胜战略产品的内在质量优产品的外在质量优服务质量优（）以新取胜战略（）以美取胜战略,2020/5/26,6,（）以快(速度)取胜战略（）以诚取胜战略（）以廉取胜战略（）以多取胜战略功能多品种多造型(款式)多花色多（）以有利信息取胜战略,2020/5/26,7,三、判断竞争者的市场反应,从容不迫型竞争者自信轻视条件限制,选择型竞争者对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击,凶猛型竞争者对竞争反应快速、强烈、全面反击,随机型竞争者是否反击、如何及何时反击等具有不确定性,2020/5/26,8,四、选择企业应采取的对策,竞争者的实力强弱。竞争者与本企业的相似程度。竞争者表现的好坏。,2020/5/26,9,五、企业的竞争情报系统和竞争定位,企业建立情报系统的步骤:（1）建立系统（2）收集数据（3）评价分析（4）传播反应,2.竞争定位：（1）市场主导者（2）市场挑战者（3）市场跟随者（4）市场补缺者,2020/5/26,10,竞争战略,基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。,2020/5/26,11,竞争战略,（一）成本领先战略（Overallcostleadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。,2020/5/26,12,竞争战略,（一）成本领先战略（Overallcostleadership）1.成本领先战略的类型根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；,2020/5/26,13,竞争战略,（一）成本领先战略（Overallcostleadership）2成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。,2020/5/26,14,竞争战略,（一）成本领先战略（Overallcostleadership）2成本领先战略的适用条件与组织要求企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。,2020/5/26,15,竞争战略,（一）成本领先战略（Overallcostleadership）3成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。,2020/5/26,16,竞争战略,（一）成本领先战略（Overallcostleadership）3成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。,2020/5/26,17,（二）差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略,竞争战略,2020/5/26,18,（二）差异化战略2差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。,竞争战略,2020/5/26,19,（二）差异化战略2差异化战略的适用条件与组织要求除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；,竞争战略,2020/5/26,20,（二）差异化战略2差异化战略的适用条件与组织要求（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。,竞争战略,2020/5/26,21,（二）差异化战略3差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；,竞争战略,22,（二）差异化战略3差异化战略的收益与风险（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险：（1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；,竞争战略,2020/5/26,23,（二）差异化战略3差异化战略的收益与风险（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；（4）过度差异化。,竞争战略,2020/5/26,24,（三）集中化战略的类型集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。,竞争战略,2020/5/26,25,（三）集中化战略的类型2集中化战略的适用条件、收益与风险具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。,竞争战略,2020/5/26,26,（三）集中化战略的类型集中化战略的收益主要表现在：（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,竞争战略,27,（三）集中化战略的类型集中化战略的风险主要表现在：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。,竞争战略,2020/5/26,28,市场地位战略市场领导者战略,市场主导者：在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：美国汽车市场通用汽车公司电脑软件市场微软公司照相机行业尼康公司推土机行业卡特彼勒公司软饮料市场可口可乐公司剃须刀行业吉列公司快餐市场麦当劳公司可采取三种策略：一、扩大市场需求总量二、保护市场占有率三、提高市场占有率,2020/5/26,29,一、扩大市场需求总量发现新用户:市场渗透战略。女士香水市场开发战略。男士香水地理扩展战略。产品出口开辟新用途。洗衣机洗地瓜机凡士林润滑油凡士林润肤脂增加使用量。调味品容器的开孔逐渐变大法国的轮胎公司、时装制造商4.提高消费者购买频率,市场地位战略市场领导者战略,2020/5/26,30,案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀,美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领先的要诀是：1.产品创新；2.质量战略；3.产品系列化；4.多品牌战略；5.品牌扩展战略；6.大量广告；7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；9.品牌经理制度。,2020/5/26,31,二、保持市场占有率,1.阵地防御2.侧翼防御3.以攻为守4.反击防御5.运动防御6.收缩防御,市场地位战略市场领导者战略,1、阵地防御（PoistionDefense),防御的基本形式即在现有市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。,可口可乐的多角阵地防御,可口可乐公司现在虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，仍积极从事多角经营，如打入酒类市场、兼并水果饮料公司、从事塑料和海水淡化设备等工业等。,2、侧翼防御（FlankingDefense),是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为反攻的基地。,珍宝食品的防御姿态,珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意加强其侧翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。,3、以攻为守,是指在对方进攻自己之前，公司先发制人抢先发动攻击。有时这种以攻为守的防御策略是着重心理作用而并不一定付诸行动。如市场领导者可能发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。,实例,如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。,4、反攻防御,当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。一个市场领导者不应该在面临竞争对手降价、促销攻势、改进产品或市场渗透等进攻时陷入被动。组织反击时要了解进攻者的弱点。,美国西北航空公司最有利的航线之明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,实例,5、运动防御,即要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余地。可以用两种方式来实现：市场扩大化和市场多角化,日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。”这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。,实例,美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。,实例,6、收缩防御,企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情况下，最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。,美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由40种缩减到30种，占其销售额的85%。,实例,45,三、提高市场占有率,加强广告宣传和促销的投入。更新产品。提高服务质量。提高市场占有率应注意的问题：反垄断的激发。成本的增长。新的营销组合策略的有效性。,市场地位战略市场领导者战略,2020/5/26,46,市场挑战者：指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。,市场地位战略市场挑战者战略,2020/5/26,47,一、确定战略目标和挑战对象,一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择：1.攻击市场领先者（获取部分市场份额，分一杯羹）2.攻击实力相当者（夺取其市场阵地）3.攻击地方性小企业（或将其吃掉，或将其逐出市场）,市场地位战略市场挑战者战略,2020/5/26,48,二、选择进攻战略,正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。可口可乐与百事可乐,侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。寻找和攻击对手的弱点方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻特别适用于资源较少的攻击者,市场地位战略市场挑战者战略,Canon复印机与施乐,施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。,日本佳能调查了4个问题：1、你对施乐最满意的方面是什么？2、你对施乐最不满意的方面是什么？3、你为什么购买施乐复印机？4、你为什么没有购买施乐复印机？,统计结果：1、价格太高（几十万、上百万元一台）；2、使用不方便；3、保密性不强,佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍；2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。,2020/5/26,54,二、选择进攻战略,包围进攻。全方位、大规模的进攻。美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用Java软件，以对抗微软公司适用于比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案,市场地位战略市场挑战者战略,日本精工手表,日本精工表在国际市场上就是采取这种策略的。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大的成功。,57,迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品及产品与市场的多角化策略。（1）多元化经营与竞争对手无关联的产品（2）用现有产品进入新的地区市场（3）用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品,市场地位战略市场挑战者战略,金山迂回,金山在1998年左右推出金山WPS，当时市场占有达到一定水平，但由于微软OFFICE的进入，WPS由于其自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在继续保持WPS研究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再推出全新的WPS以与微软抗衡。,这个案例说明：当我们还没有足够的实力与大公司竞争时，先在别的方面积累力量。曲线救国才是比较可行的策略。,2020/5/26,60,游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。,方法在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动等,市场地位战略市场挑战者战略,2020/5/26,61,市场跟随者是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。注意区分：伪造者、克隆者、模仿者和改良者。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。,市场地位战略市场追随者战略,2020/5/26,62,一、紧密跟随者在目标市场和市场营销组合等方面，尽可能仿效领先者。战略突出“仿效”和“低调”。小规模的饮料、小家电企业二、距离跟随者在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。战略突出在“合适地保持距离”。酒类、食品类,三、选择跟随者在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。战略突出在选择“追随和创新并举”。具有一定特色的产品,市场地位战略市场挑战者战略,比亚迪的跟随,2004年,2008年,案例：红蜻蜓的跟随战略,产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；,渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普通品种的2-3倍的陈列面。,2020/5/26,66,一、实施补缺者战略的前提条件有足够的市场潜量和购买力。利润有增长的潜力。对主要竞争者不具有吸引力。企业具有补缺的条件和能力。企业既有的信誉足以对抗竞争企业。,市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。,市场地位战略市场补缺战略,2020/5/26,67,二、市场补缺者的实施战略专业化市场营销,1.最终用户专业化。-针对某类用户(银行、医院、超市)服务。,2.垂直层面专业化。-专门致力于分销渠道中的某些层面。,3.顾客规模专业化。-专门为某一(小)规模的客户服务。,4.特定顾客专业化。-专门为某一特定客户服务。,市场地位战略市场补缺者战略,2020/5/26,68,5.地理区域专业化。-专为某一地区、地点服务。,6.产品或产品线专业化。-只生产一大类或小型、微利产品。,7.客户订单专业化。-专门按客户订单生产预订产品。,8.质量与价格专业化。-专生产某种质量与价格的产品。,市场地位战略市场挑战者战略,2020/5/26,69,10.分销渠道的专业化。-专门生产某渠道的产品。如为航空公司的旅客提供食品。,9.服务项目专业化。-专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如代办执照、介绍家教等。,市场地位战略市场挑战者战略,2020/5/26,70,案例本田公司的竞争战略,一、本田先发制人的战略20世纪50年代初，日本摩托车企业有50多家，市场占有率最高的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发。此后5年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款,运用“先发制人”战略-迅速降低成本，在市场竞争中占据优势。,2020/5/26,71,为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到4%。,相反，本田则以44%的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。,2020/5/26,72,东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在1964年2月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。,2020/5/26,73,二、雅马哈的进攻趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录后，开始下滑，1981年降到谷底40%。与此相反，雅马哈从60年代中期不足10%，到1981年却增加到35%，把本田失去的份额全部占为己有了。,2020/5/26,74,雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。,雅马哈经理小池在1981年说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”,2020/5/26,75,1982年小池经理表示：“要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”,雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。1982年6月，雅马哈宣布1981年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。,2020/5/26,76,三、本田的反击面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。1982年1月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”,在宣言后的一年半时间里,本田的市场份额从40%增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。,2020/5/26,77,本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术-扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。,2020/5/26,78,在1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售