营销中心组织架构ppt课件

集团营销中心组织架构图,中心管理制,区域公司制,中心管理结合区域公司的管理模式,1,新业公司组织架构图,中心管理制,事业部门在中心管理的制度下，其实是一般流通性企业所用的组织模式，不符合代理公司组织的发展要求。如事业部发展成区域公司，则对内和本部的其他部门处于同一运营中心管辖下，显然不合适。,2,深圳中原地产组织架构图,不少正处于内地业务大发展阶段的代理公司所共同采取的模式，以世联和中原为代表，可进可退。在深圳本部为公司内部的一部门，在区域公司成熟时，每事业部均能在结构不做大调整的前提下，迅速调整成符合区域公司的组织架构,3,均为未来在内地的业务发展和成立公司作好组织结构上的准备，大部分代理公司均成立了事业部，对总部是一部门，在异地成立公司时事业部能迅速调整成公司的组织架构。而无论是成立公司后还是作为总公司的事业部，其与总部其他的部门的组织关系也很明确。,中心制和事业部制（区域公司制）组合，经过多年的尝试被证明是可以结合运用的。但两则不应有隶属关系，不然则不利于代理这个特殊行业发展的组织要求。,目前现状,人才流动大的其中一个原因是由于公司组织结构过于扁平，让进入的人才对未来的晋升空间无法有所期望。,公司处于迅速扩张的阶段，代理项目数量成倍增长，急需新的组织结构与之相适应。,以上三个组织模式的总结,分析,4,除区域事业部管辖范围以外的所有项目由运营中心管理,运营中心下辖的部分项目所在区域若条件成熟，可成立区域事业部。其人员可由运营中心和已成立的事业部中选拔。,根据目前公司发展现状，建议在原有的组织基础上进行改良，调整成中心和事业部结合的形式。,中心结合事业部的管理模式,5,运营中心项目组监控和沟通机制,日常工作协调会议,每季或项目关键阶段,总部运营总监,项目组项目经理（总监）,策划经理（策划主任）,总部,项目组,人员组成,核心会议,项目实操协调会议,项目小组内部会议,每月,每周,不定期,总部技术支持人员,全时介入,非全时介入,涉及的相关小组成员,总部和项目组互动会议,营运总监、技术支持人员、项目小组和开发商人员,项目全程动态监控、技术支持,管理层监控,总部和项目组互动会议,远程技术支持,现场技术支持,我们要打造这样的一种内部组织机制：动态监控，动态把握方向及时沟通，及时技术支持,信息互动支持互动通过网络和专业销售管理软件实现,销售经理（销售主管）,数名置业顾问,策划执行,6,做策略支持的人员可以是运营总监本身，或者策划总监，具体视项目的实际情况来调整,运营中心项目组监控和沟通机制,在项目组人员的搭配上，一定要保持具策略能力的人员，最好是项目经理（总监）具备该能力，若其策略能力相对较若，则应调配策划能力强的策划经理与项目经理（总监）组合，以保证项目组中至少有一能把控策划策略的人员。这样，总部的技术支持才能与该策划强的人员形成良好的合作，而与开发商的沟通和专业把控的效果才能得以保证,营运总监参与营运中心内所有项目的佣金佣金，策划（副）总监只参与其操作项目的佣金分配,佣金分配,技术支持,项目组应具备有策略能力的人员,7,事业部项目组监控和沟通机制,日常工作协调会议,每月或项目关键阶段,区域事业部负责人,项目组项目经理,策划经理（策划主任）,策划执行,区域事业部,项目组,人员组成,核心会议,项目实操协调会议,项目小组内部会议,每月,每周,不定期,总部技术支持人员,全时介入,非全时介入,涉及的相关小组成员,区域事业部和项目组互动会议,事业部负责人、技术支持人员、项目小组和开发商人员,项目全程动态监控、技术支持,管理层监控,区域事业部和项目组互动会议,远程技术支持,现场技术支持,我们要打造这样的一种内部组织机制：动态监控，动态把握方向及时沟通，及时技术支持,信息互动，支持互动通过网络和专业销售管理软件实现,销售主管,置业顾问多名,8,考核总体维度,能力考核,业绩考核,态度考核,提供专业服务质量的标准，保证工作的效率,考核制度的建立