一线主管的绩效管理

绩效管理,l组织的心脏:体现和支持组织的文化,策略和业务.以此向员工传达:1)对员工的期望和要求.2)工作回报.3)怎样完成任务.4)公司寻求的经营目标和成果.,绩效管理,绩效的三大要素,动力,绩效,胜任力,应具备的能力,管理职责,管理者的职责,l工作积极的五个等级1)等候指示2)询问有何工作可给分配3)提出建议，然后再作有关行动4)行动，但例外情况会征求意见5)单独行动，定时汇报结果,胜任力举例,个人胜任力的潜在特征,绩效问题有哪些症状,症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示有多少绩效问题是和人有关的？,分析下属绩效问题的原因（员工分析模型）,员工分析模型,员工绩效管理对策：,1.人才模型2.激励对策型人才：高意愿、高能力这是企业最理想的杰出人才。基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。,型人才：低意愿、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。（2）勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。,型人才：高意愿、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。提出提高工作能力的具体要求和具体方法。调整员工到其最适合的岗位或职务。,人才：低意愿、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（2）解雇辞退。,英特尔前总裁安迪格罗夫说：“一位主管可能将8小时中的5小时用于做雇员的评价，如果这种昂贵的工作能改进雇员的工作绩效就是值得的。”,绩效评估的原则,识别并奖励业绩优秀的员工识别业绩差的员工并找出原因使用一致的方法和步骤,绩效评估的主要用途,报酬、绩效反馈、培训、提升、人力资源规划、留住或解聘、人力资源研究,绩效总结,个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点理解团队整体的绩效,以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响在日常的工作中,直属经理应该适时的提供激励性的,纠正性的反馈建议邀请其他人员提供反馈职业计划：,人际沟通面谈技巧影响技巧会议简报技巧,沟通,组织性沟通书面沟通冲突管理谈判技巧,沟通的障碍,沟通中断时间限制对主题不了解距离的阻隔职位的差距文化背景个人的需求与期望选择性的认知，偏见与假设,影响他人的技巧,表达意见和观点积极地倾听探询表达感受注重及建立共同点陈述期望，采用激励和压力手段开诚布公,化解冲突的关键行动,促使对方参与进来。设法理解对方的观点。说出你对问题及其影响的看法。制定适当的行动计划。感谢对方所做的努力。,发展路径,了解和发现,实施,效果验证/改善,现场管理及考核授权/提升最佳经验交流效率/流程的改善及时的奖励,内部培训：课堂教学，在岗学习，轮岗，现场交流，观摩学习，技能研讨会，技能比赛，短期项目外部培训：课堂教学，轮调，月度报告，分析，反馈，必要时调整计划,业务/个人发展的目标技能的差距能力的差距现有的资源培训体系/流程制定计划定期回顾并调整,考核面谈原则,建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的鼓励部属说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非既往优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈,绩效面谈基本方法,计划好时间和地点。客观回顾事实.鼓励员工发表意见和看法.如不能达成共识，就结束讨论。如在此时不能达成共识，你可考虑：同意各自保留不同意见，并寻找变通方法。礼貌地退出讨论，并考虑其他方法。明确下一个合理步骤。将商定的行动计划和跟进时间记录下来定期回顾。工资和绩效结果应分别讨论.,考核面谈的步骤,破冰保持和睦和开放的对话澄清考核面谈的目的和结构逐个回顾目标，任务，成绩和客观评价回顾工作技能回顾从事工作的人际能力回顾人员管理技巧（如果是经理的话）识别发展的机会鼓励来至员工的建议共同制定发展计划，对行动计划达成一致商定下一期的目标和任务，获得员工的承诺跟踪以确保业绩的实现,具体的对于如何衡量目标的达成情况有清晰的表述可衡量的目标的达成情况可以被追踪，可以了解何时达成。可衡量的因素包括数量、质量、花费、时间、满意度等以行动为导向设定的目标是具体的行动现实的设定的目标有相应的资源和支持有时间限制的有明确的完成时间或分阶段的完成时间+有挑战性并与公司目标一致,应避免,见人不见事。平均主义。过宽过严。近期效应。个人成见。似我效应。,绩效评估中常见的问题,缺乏客观性晕圈错误宽松/严格集中趋势近期行为偏见个人偏见评价者的结论性角色如何辅导员工现场改善工作绩效?,授权的障碍,“我是主管，我应该做完所有的工作。”“我不知道应该授权什么事情？”“如果需要辅导的话，用辅导的时间我自己都可以做完了。”“把一些重要的工作分配给其他人做，我会有一种不安的感觉。”“他们了解了我的工作以后，岂不是可以取代我了？”,授权的好处：,你将能够发展一批技能高，易管理的员工你可以有更多的时间对你所做的事进行更多的控制你将能够把你的时间集中在用你的技能才能完